關(guān)于電子商務(wù)巨獸亞馬遜的三個問題
推薦者：怕冷的南瓜 (積分 29774) | 原作者：商業(yè)價值
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電子商務(wù)巨人亞馬遜被問得最多的3個問題，或許正是中國電子商務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)在最有意義的3個思考。
Amazon.com(以下稱亞馬遜)可能是世界上敵人最多的公司。
2010年12月初，谷歌推出云端電子書店Google eBooks，亞馬遜馬上做出應(yīng)對，推出Android版Kindle的升級。新版Kindle客戶端不但讓用戶能在Android手機(jī)上看書，還提供了雜志和報紙。
其實從2010年10月開始，亞馬遜與谷歌的戰(zhàn)斗氣息就已經(jīng)開始彌漫。那時候，據(jù)傳亞馬遜正計劃開設(shè)一家明顯違反谷歌政策的應(yīng)用軟件商店，服務(wù)于基于Android操作系統(tǒng)的智能手機(jī)，進(jìn)而與谷歌自有的數(shù)字應(yīng)用程序商店展開正面競爭。而在此之前，亞馬遜和谷歌已經(jīng)是全世界最大的兩個云計算服務(wù)提供商。
由于商業(yè)模式原因，亞馬遜是個業(yè)務(wù)跨行業(yè)最多的硅谷巨頭，有人統(tǒng)計過歷史上與亞馬遜打過官司的企業(yè)就有一個“班”——沃爾瑪、聯(lián)邦快遞，還有玩具反斗城（Toys“R”Us）等等，而競爭對手就更為龐雜。在財報中，亞馬遜將自己的競爭對手足足列出了6組，在全世界，你再也找不出另一家在各個行業(yè)與如此多“敵人”作戰(zhàn)的公司。
這家企業(yè)以網(wǎng)上圖書零售起家，后來陳列、販賣的商品擴(kuò)展到音樂、影視、玩具……，一直到無所不包的B2C巨無霸；它聯(lián)合眾多零售商，為它們提供技術(shù)支持和在亞馬遜上的“攤位”，又使自己成為一個龐大的第三方服務(wù)商；它別出心裁地推出了Kindle閱讀器，改變了人們的閱讀習(xí)慣；它建立了一套在電子商務(wù)公司絕無僅有的、基于高科技的龐大物流體系；它有著領(lǐng)先谷歌若干年的云計算服務(wù)系統(tǒng)——亞馬遜是電子商務(wù)公司，是IT服務(wù)提供商，是硬件制造商，是圖書出版商，是物流公司……亞馬遜就像是一個具有多重面孔的巨大怪物，它繁茂的觸須隨時可能伸向另一個未知商業(yè)領(lǐng)域。
誰也不能否認(rèn)亞馬遜的成就。2000年3月曾入選道瓊斯互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)的40家企業(yè)中，如今只有10家幸存。而在這10家公司中，表現(xiàn)最好的當(dāng)屬亞馬遜。它的股價較2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫巔峰期時的股價上漲了近150%，相比而言，雅虎的股價比那時低了77%，而eBay的股價則只是持平。
2010年，亞馬遜的市值（截至2010年12月22日為829億美元）已經(jīng)超過除沃爾瑪外的所有美國實體零售商。2009年財報顯示，亞馬遜凈銷售245億美元，是1999年（16億美元）的15倍，同比增長28%，而毛利則高達(dá)55.3億美元。
如果說這個世界上誰能作為“科技改變商業(yè)”的論據(jù)，亞馬遜無疑是最好一個。那么它的“改變力”是如何來的，又將向哪里去？這就首先要去了解這頭怪獸的大腦──亞馬遜的舵手、精神偶像和首席創(chuàng)新官——CEO杰夫·貝索斯。
是狂熱還是智慧？
亞馬遜CEO杰夫·貝索斯是商業(yè)史上影響力最大的人物之一。和雅虎、Ebay等傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，亞馬遜的特別之處在于它的創(chuàng)始人一直在舵手的位置上高瞻遠(yuǎn)矚；而和Google、Facebook等后起之秀相比，亞馬遜的特別之處在于貝索斯帶領(lǐng)著自己創(chuàng)辦的公司經(jīng)歷過行業(yè)最糟糕的時光。
實際上，如果貝索斯后來沒有成功，他無疑將被稱為“最頑固的人”。
如今，亞馬遜商業(yè)模式被充分證明成功，公司也成為市值僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。而作為谷歌的天使投資人，貝索斯的商業(yè)眼光已經(jīng)無須證明。不過在亞馬遜創(chuàng)業(yè)前7年的漫長虧損期，不考慮市場、銷售，而是無止境地將資金投入倉庫建設(shè)的做法，讓貝索斯一直在質(zhì)疑聲中艱難喘息。
作為第一個完整商業(yè)年份的1996年，亞馬遜在口碑傳播中實現(xiàn)了1570萬美元的銷售額。然而，隨著訂單的幾何級增長，貝索斯意識到，亞馬遜如果想繼續(xù)提供他所設(shè)想的服務(wù)水準(zhǔn)，就必須擁有自己的庫存和配送系統(tǒng)，這也就意味著，亞馬遜基于互聯(lián)網(wǎng)概念的“輕公司”模式，必須被舍棄。
1996年11月，亞馬遜在西雅圖建立了第一個庫房，從此一發(fā)不可收。實際上，亞馬遜現(xiàn)在遍布美國的19個配送中心（物流中心），有7個建于2002年盈利之前。
對于當(dāng)時的亞馬遜來說，建倉庫是一個大膽的決定。每個倉庫耗資近 5000 萬美元，建這些倉庫非常費錢，而運營起來則更費錢。為了生存，公司不得不發(fā)行了 20 多億美元的債券。一夜之間，亞馬遜不再像一家網(wǎng)絡(luò)公司。
雖然成本巨大，但貝索斯仍然堅持投入巨資建設(shè)自己的物流體系。他不斷地對外宣稱：“大力投入是為了更好地改變世界！”；“我們從不做膚淺的盈利計劃。利潤是一個公司生存的血液，卻不是意義”；“如果你尋求的是短期回報，就別往這兒湊合。我們卓越地投資于未來”。
現(xiàn)在看來，貝索斯當(dāng)時如此大成本的后臺投入就是為成為“網(wǎng)上的沃爾瑪”做準(zhǔn)備。而且其投入不僅僅是建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，也包括吸收潛在對手來開拓自己的業(yè)務(wù)新領(lǐng)域。
在2001年盈利之前，eBay共收購了9家公司，而亞馬遜僅在1999年就收購或投資了19家公司！2000年，亞馬遜已經(jīng)成為售賣包括汽車在內(nèi)的綜合商品B2C網(wǎng)站；同時，將自己的Logo改成了現(xiàn)在的從A到Z的暗示售賣一切類別商品的版本。
與此同時，亞馬遜在提升用戶體驗上同樣不計成本。在亞馬遜的第一本傳記《Amazon.com》中，作者描述道：“在貝索斯‘快速長大’（Get big fast）的‘亞馬遜信條’下，員工也開始不計成本地操作。操作者可以毫無顧忌地花掉50美元，去保證將一件25美元運送成本的商品送到顧客手中。” 貝索斯曾說：“我們就是要做些過渡建設(shè)，如果不這么做，就會像其他互聯(lián)網(wǎng)公司那樣使我的客戶失望。”
但是那個時候，沒有一個分析人員不認(rèn)為亞馬遜配送系統(tǒng)能力過于超前了，其1999年-2000年設(shè)立的配送中心僅用足了配送能力的30%?！栋蛡愔芸吩谝黄獓?yán)厲批評文章中把瘋狂擴(kuò)張的亞馬遜稱為“Amazon.Bomb”。
2000年夏天，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，對新經(jīng)濟(jì)保守的分析師們開始“復(fù)仇”了，聲稱“亞馬遜糟糕的財務(wù)運作把無數(shù)的零售商拖入了深淵”，“亞馬遜的信用開始極度惡化”。在貝索斯成為20世紀(jì)末《時代周刊》的年度人物之后的1年間，亞馬遜的股價下跌了67%。
此時的形勢與兩年前形成鮮明對比。亞馬遜已經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的先鋒代表淪為代罪羔羊，貝索斯本人的“電子商務(wù)的熱情布道者”形象也墮落為“互聯(lián)網(wǎng)時代的吹牛大王。”《巴倫周刊》則直接稱其為騙子，而亞馬遜的股價跌到15.6美元。在2001年5月23日的股東大會召開之時，一位婦女向貝索斯提問：“我想問問，批評是否對您徹底無效呢？”
至少當(dāng)時看起來，這個頑固分子好像也有點兒動搖了。面對嚴(yán)峻的形勢，貝索斯第一次跳到前臺公開宣稱要盈利，聲稱2001年度“在每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)盈利的目標(biāo)”是亞馬遜公司要努力爭取完成的關(guān)鍵任務(wù)。當(dāng)然，那個時候沒人相信他能做到。
2001年1月，亞馬遜宣布關(guān)閉一家配送中心，并解雇了15%（1300名）的員工，并放棄了4000萬美元修建新總部的計劃。為了證明自己的盈利決心，貝索斯破例允許《紐約時報》的記者連續(xù)3天參加亞馬遜的各種內(nèi)部會議，從庫存管理與價格制定、到市場推廣和用戶服務(wù)。該記者寫道：“它正在試圖從各方面去節(jié)約成本以獲取利潤。他們第一次像這樣對每一種商品的銷售精打細(xì)算。”
就在亞馬遜一直未能實現(xiàn)盈利之際，傳統(tǒng)賣場沃爾瑪和Target突然宣布將進(jìn)軍電子商務(wù)市場。在很多人看來，亞馬遜的末日似乎即將到來。
成稿于2001年末的《Amazon.com》一書的作者在最后一節(jié)曾這樣寫道：“沒有任何一家純粹的網(wǎng)絡(luò)零售商，能提供比亞馬遜更好的用戶體驗；我認(rèn)為亞馬遜應(yīng)該會繼續(xù)存在下去，但不會是繼續(xù)今天這樣——我覺得它最后會被一家公司收購，并引入最基本的管理原則，停止過去成本上的錯誤投入。”
但是，就在人們已經(jīng)對亞馬遜不抱希望的時候，亞馬遜卻突然升華了——2002年1月22日，剛剛過完38歲生日的貝索斯宣布，在經(jīng)過長達(dá)7年的虧損之后，公司首次實現(xiàn)510萬美元的季度凈盈利。在2001年第四季度結(jié)束時，亞馬遜還擁有10億美元的現(xiàn)金和可流通的有價證券。這些消息使華爾街和批評者們大吃一驚。
有人說貝索斯浪子回頭般地進(jìn)行成本控制，是亞馬遜起死回生的重要原因。然而現(xiàn)在整個互聯(lián)網(wǎng)界都知道：那是量變引起了質(zhì)變，科技真的改變了商業(yè)。在隨后的幾年中，亞馬遜來自電子和普通商品的銷售額每年都有40%以上的增長，而網(wǎng)上購物的普及，使得亞馬遜巨資建設(shè)的物流系統(tǒng)終于派上了用場。貝索斯與整個投資界做了7年敵人的結(jié)果是，在電子商務(wù)領(lǐng)域，再沒有一個對手可以與亞馬遜相提并論了。
實際上，貝索斯在讓投資人心滿意足之后，再也不做絲毫的風(fēng)格改變。在2009年財報中，他在致股東的信中得意洋洋、甚至自大地寫道：“在我們452個目標(biāo)中，‘凈收入’‘ 毛利潤’和‘運營利潤’等字眼一次也沒出現(xiàn)” 。而且，他還會在每年的財報都附上1997年他致股東的第一封信，以表示“我是正確的”、“路徑從未改變”。有人說，這就是杰夫·貝索斯對亞馬遜施展絕對掌控的那根“權(quán)杖”。
其實，亞馬遜的成功是一個關(guān)于遠(yuǎn)見、智慧、科技、資本和時間的故事。當(dāng)然，這些如果離開貝索斯的狂熱、固執(zhí)和狡猾，都將黯然失色。
是零售商還是科技公司？
2009年財報顯示，亞馬遜的毛利率為22.6%，作為對比，沃爾瑪?shù)倪@一數(shù)字是24.8%；而運營收入與凈銷售額之間的比值，沃爾瑪為5.9%，亞馬遜為4.6%——這些數(shù)字超過了大多數(shù)零售商。更重要的是，在北美地區(qū)，2009年亞馬遜來自包括圖書、電影、音樂在內(nèi)的媒體類產(chǎn)品的銷售收入，首次被電子產(chǎn)品和日用百貨（即財報中的“其他商品的銷售收入”）所超越。這意味著亞馬遜在除整體規(guī)模以外的各個經(jīng)營指標(biāo)上，開始逼近沃爾瑪這個來自阿肯色州的零售巨人。
表面上看，亞馬遜的商業(yè)模式的確是網(wǎng)絡(luò)零售商。就像美林的Cohen在 1997年在唱衰亞馬遜的報告中寫的那樣：“這家領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)公司已經(jīng)太貴了，它既不是一個科技公司，也不是軟件公司，它不應(yīng)該享有同這些公司一樣的股票升值。”
然而，他所忽略的是，亞馬遜卓越的用戶體驗、高效的經(jīng)營管理，都是以貝索斯長期的大規(guī)?？萍纪度霝榛A(chǔ)的。比如，通過早期收購的A9.com，雖然沒有成為谷歌那樣的通用搜索引擎公司，但它使得貝索斯所設(shè)想的圖書章節(jié)查閱功能成功實現(xiàn)。
而亞馬遜的物流系統(tǒng)更是貝索斯對于數(shù)字和技術(shù)的熱愛轉(zhuǎn)化為成果的地方。亞馬遜倉庫的技術(shù)含量如此之高，以至于那里所需要的編碼數(shù)量與亞馬遜網(wǎng)站一樣多；計算機(jī)通過向工人的無線接收器傳輸信號，啟動處理過程，指示這些接收器從貨品架上挑選哪一件貨品；然后計算機(jī)會檢查每個動作，從哪種貨品先被移走，到郵寄的貨物重量是否準(zhǔn)確。
“沒有其他公司像我們一樣，能在顧客于百萬商品中選購兩種后，迅速在一個倉庫中找到它們并且以一個包裝寄出！”亞馬遜倉庫員工自豪地說。
基于高技術(shù)含量的物流管理，使得亞馬遜的商品周轉(zhuǎn)期一般為65天，短于向供應(yīng)商付款的期限。這使得亞馬遜可以節(jié)省巨大的采購和存儲成本，并極大地優(yōu)化了該公司的現(xiàn)金流。
由此便不難理解貝索斯在致股東信中的話：“在用戶體驗方面，我們已經(jīng)設(shè)置了非常高的門檻，并且有著異乎尋常的改進(jìn)的緊迫感。”——在貝索斯給股東的信中，其提到亞馬遜2010年欲實現(xiàn)的452個細(xì)節(jié)目標(biāo)中，有360項是關(guān)于用戶體驗的。
而所有這一切都有助于解釋貝索斯更為重要的一個觀點，也是自他創(chuàng)立亞馬遜以來一直宣傳的，到現(xiàn)在人們才開始相信的觀點——“在實體世界里，傳統(tǒng)的利器是：地段，地段，地段”，他說，“而對于我們來說，最重要的3件事是技術(shù)，技術(shù)，技術(shù)！”
其實，早在Kindle誕生的5年前，科技積累已經(jīng)為亞馬遜直接貢獻(xiàn)價值了。
從2001年起，迫于盈利壓力，貝索斯決意向其他零售公司出租當(dāng)初“唯我獨尊”的庫房設(shè)施和技術(shù)平臺。令貝索斯沒有想到的是，亞馬遜那些顯然處于閑置狀態(tài)的資產(chǎn)，帶回了可觀的回報。
于是，貝索斯在2002年便成立了亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門（Amazon Web Services，簡稱AWS），開始專門運營IT服務(wù)（銷售存儲、計算和其他后臺數(shù)據(jù)中心服務(wù)）——這比谷歌提出“云計算”的概念要早4年。
2010年7月，IT咨詢公司BTC Logic發(fā)表報告稱，亞馬遜和IBM是云計算市場上的領(lǐng)頭羊。BTC Logic將云計算市場劃分為7個領(lǐng)域：基礎(chǔ)、基礎(chǔ)設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、平臺、應(yīng)用、安全和管理。亞馬遜和IBM在其中4個領(lǐng)域排在前5位，而微軟和谷歌卻沒有一個領(lǐng)域排在首位。
然而，貝索斯這次對新科技的投入再一次讓外界瞠目：2009年的市場投入是6.8億美元，而“科技與內(nèi)容”一項的投入?yún)s高達(dá)12.4億美元，并處于逐年上升之勢。而蘋果公司在2009年的研發(fā)投入僅僅11億美元。
分析人士認(rèn)為，雖然目前亞馬遜來自AWS部門的收入尚不到6億美元（亞馬遜并未公布其詳細(xì)收入），但3年內(nèi)有望達(dá)到12億美元。
“從很多角度看，我們很像一家人工智能公司。”貝索斯說。實際上，亞馬遜已經(jīng)掌握了現(xiàn)代商業(yè)社會里最重要的兩樣攻城略地的武器——資本與技術(shù)，這是其他零售商所難以企及的。所以，是零售商角色多一些，還是技術(shù)服務(wù)商角色多一些，這只是取決于貝索斯對未來價值的判斷。
是平臺還是對手？
對于大多數(shù)實體零售商來說，亞馬遜理應(yīng)是它們的同盟。擁有巨大流量的亞馬遜也確實在長時間里扮演著這個平臺角色。
早在1997年12月，亞馬遜便將剛收購來的Junglee改版整合進(jìn)Amazon.com，推出了“Shop the web”服務(wù)：在網(wǎng)站上陳列圖書和音樂以外的各種商品，并告知用戶可以在亞馬遜上找到任何商品。用戶點擊之后，亞馬遜便會將用戶引導(dǎo)到其他零售商那里，最后收取銷售提成——亞馬遜第一次嘗試了作為廣告平臺的掮客角色，將自己積攢的客戶充分流動起來并創(chuàng)造價值。
隨后，亞馬遜又推出了“亞馬遜聯(lián)盟”（通過放置導(dǎo)入亞馬遜網(wǎng)站的鏈接進(jìn)行合作分成）以及為第三方賣家的銷售開辟攤位（類似淘寶大賣家）。時至今日，來自這些業(yè)務(wù)的收入已經(jīng)占到亞馬遜總體收入的近40%。
然而，隨著時間流逝，亞馬遜自己已經(jīng)成長為一個巨無霸的B2C網(wǎng)站，它試圖銷售一切商品。這樣做的結(jié)果是，當(dāng)初合作的那些新誕生的借道亞馬遜的垂直網(wǎng)站（如Cyberian Outpost等）都已經(jīng)不復(fù)存在。據(jù)說，紅衫資本向謝家華施壓出售Zappos，其中一個重要原因是亞馬遜在2007年開始自己賣鞋給前者造成了壓力。
直到今天，亞馬遜的圈地運動還在繼續(xù)——2010年11月，亞馬遜以5.45億美元的天價收購母嬰用品網(wǎng)站Diapers.com和日化用品Soap.com的母公司Quidsi。
2009年8月，將網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)整體外包給亞馬遜長達(dá)10年的零售商Target（美國第二大零售商）宣布，將在2011年雙方協(xié)議到期后終止合作。此前，亞馬遜的合作伙伴Borders以及玩具反斗城也采取了類似舉措，原因都是亞馬遜不斷擠壓它們的利潤空間。
實際上，亞馬遜成長的過程，就是一個網(wǎng)絡(luò)商業(yè)帝國形成的過程?，F(xiàn)在的亞馬遜已經(jīng)有了龐大的銷售量、卓越的網(wǎng)絡(luò)購物體驗、強(qiáng)大的物流系統(tǒng)、領(lǐng)先的IT服務(wù)……對于絕大多數(shù)零售商來說，它已經(jīng)有了“萬事不求人”的能力和一站式服務(wù)能力。這使得圖書出版商、實體零售商、甚至產(chǎn)品生產(chǎn)商，在它面前的議價能力幾乎為零。這頭怪獸的鐵蹄可以輕易踏平這些小經(jīng)濟(jì)體的生活空間。
針對亞馬遜的反抗從沒有停止過。數(shù)十家美國零售商在2010年10月就網(wǎng)絡(luò)買家最關(guān)心的運費問題結(jié)成同盟，以挑戰(zhàn)亞馬遜帶來的“壓迫”。
這項名為ShopRunner的合作計劃模仿了亞馬遜的做法：只要用戶繳納79美元的年費，零售商就會為其提供不限次數(shù)的兩天免費配送服務(wù)。該計劃優(yōu)于亞馬遜的地方在于，ShopRunner還將提供免費退貨服務(wù)。
但更多人認(rèn)為，能制止亞馬遜這頭怪獸的只有沃爾瑪。2009年9月，沃爾瑪稱，將允許其他零售商在其網(wǎng)站上銷售產(chǎn)品，效仿亞馬遜的第三方市場并試圖提供更多的商品。
實際上，自2009年以來，沃爾瑪網(wǎng)站總裁及首席執(zhí)行官Raul Vazquez一直稱網(wǎng)站的增長快于亞馬遜，并暗示亞馬遜與客戶簽訂的每年80元的兩天運輸服務(wù)——“Prime”太昂貴，稱沃爾瑪控制網(wǎng)上購物只是“時間問題”。
然而，硅谷和華爾街的分析師都知道，即使強(qiáng)如沃爾瑪，若想在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域追上亞馬遜也是極其困難的。相反，每到節(jié)假日，亞馬遜與沃爾瑪之間的價格大戰(zhàn)則是美國各家生活類媒體的熱門新聞。
咨詢公司GSI Commerce的Dias女士認(rèn)為，沃爾瑪針對亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)役太遲了。作為已經(jīng)被亞馬遜消滅的Circuit City電器連鎖的前管理層，這位傳統(tǒng)零售商的顧問說她自己已看到很多公司忽視了亞馬遜所帶來的后果。“我們必須加速并拒絕讓它變得更強(qiáng)大。”她說道，“我贊同沃爾瑪。多渠道零售商是時候站出來并拒絕讓它們的業(yè)務(wù)流失。”
不管當(dāng)時貝索斯曾如何宣稱亞馬遜在助力傳統(tǒng)企業(yè)適應(yīng)了電子商務(wù)時代的新變化，也不管他如何宣稱亞馬遜是一個開放的平臺，最終這家巨獸總會從平臺提供者變成傳統(tǒng)零售商的敵手。這是個無可回避的自然規(guī)律。
