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1、沒(méi)有區(qū)分部門(mén)和部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核

設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系首先要確定績(jī)效被考核者?？?jī)效被考核者可以是團(tuán)隊(duì)，也可以對(duì)個(gè)人。對(duì)一個(gè)公司整體考核、一個(gè)事業(yè)部考核、一個(gè)部門(mén)考核等等都是團(tuán)隊(duì)考核，在制造企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)廠(chǎng)、車(chē)間、班組的考核也是團(tuán)隊(duì)考核。個(gè)人考核是對(duì)崗位任職者一個(gè)人的考核，如對(duì)總經(jīng)理的考核、某個(gè)部門(mén)部長(zhǎng)的考核、部門(mén)主管、員級(jí)崗位的考核等都是對(duì)個(gè)人的考核。

很多企業(yè)構(gòu)建績(jī)效管理體系的時(shí)候，沒(méi)有明確部門(mén)考核和部門(mén)負(fù)責(zé)人考核的區(qū)別，將二者等同對(duì)待，這是不科學(xué)的。部門(mén)績(jī)效是站在部門(mén)整體角度，考慮部門(mén)負(fù)責(zé)人以及部門(mén)所有員工共同的價(jià)值貢獻(xiàn)，而部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效是作為個(gè)人，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)過(guò)程中組織、協(xié)調(diào)所有員工的工作成效。當(dāng)然從理論角度講，部門(mén)績(jī)效和部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效相關(guān)性非常大，但并不是說(shuō)二者完全一致。從概念上區(qū)分部門(mén)和部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核有以下幾個(gè)好處：

第一、明確區(qū)分部門(mén)績(jī)效和部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效，不會(huì)因?yàn)椴块T(mén)負(fù)責(zé)人的不稱(chēng)職而否定整個(gè)部門(mén)的工作成績(jī)，尤其是部門(mén)員工人數(shù)很多，部門(mén)設(shè)置副職的情況下，明確區(qū)分部門(mén)績(jī)效和部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效尤其必要。

第二、明確區(qū)分部門(mén)和部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效，為績(jī)效考核結(jié)果的使用提供了方便，可以將部門(mén)績(jī)效與部門(mén)所有員工績(jī)效工資掛鉤，而將部門(mén)內(nèi)部員工與部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效掛鉤在理論上是行不通的。這樣處理的結(jié)果是將部門(mén)內(nèi)部員工作為一個(gè)整體，大家休戚與共，因此員工合作精神和團(tuán)隊(duì)精神得到提倡和發(fā)揚(yáng)。

第三、對(duì)部門(mén)的考核和對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核內(nèi)容是有差別的，對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核一般有能力素質(zhì)考核內(nèi)容，對(duì)部門(mén)考核能力素質(zhì)內(nèi)容并不適用，一般需要加入滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)內(nèi)容。

2、績(jī)效考評(píng)人選擇不當(dāng)

對(duì)于建立績(jī)效考核體系來(lái)說(shuō)，考評(píng)人的確定是很最重要的一個(gè)步驟。如果考評(píng)人選擇不當(dāng)，績(jī)效考核自然不會(huì)取得好效果。某啤酒集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)踐案例就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。為了加強(qiáng)績(jī)效考核工作，該公司專(zhuān)門(mén)成立了績(jī)效考核辦公室，這個(gè)辦公室歸公司董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)對(duì)公司8個(gè)部門(mén)總監(jiān)以及13個(gè)子公司總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，各個(gè)總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的月度績(jī)效考核內(nèi)容以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由績(jī)效考核辦公室負(fù)責(zé)提出，月末各位總監(jiān)及子公司總經(jīng)理評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由績(jī)效考核辦公室主任負(fù)責(zé)評(píng)定。公司董事長(zhǎng)知道這個(gè)辦公室主任位置不好當(dāng)，因?yàn)檫@個(gè)崗位要對(duì)公司各位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，這就要求其對(duì)各個(gè)部門(mén)以及子公司的業(yè)務(wù)非常熟悉?？己宿k黃主任在這個(gè)工作中投入了極大精力，每位總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的考核指標(biāo)都多達(dá)50多項(xiàng)，在每個(gè)考核初期，都要一一和各位領(lǐng)導(dǎo)商討考核指標(biāo)，每個(gè)月末，都要和各位領(lǐng)導(dǎo)“商量”考核結(jié)果。即使這樣，董事長(zhǎng)對(duì)黃主任的工作還是不滿(mǎn)意：“公司各個(gè)部門(mén)以及子公司的業(yè)績(jī)都很完美了嗎？怎么從來(lái)沒(méi)有低于95的評(píng)價(jià)結(jié)果！什么時(shí)候有低于95分的評(píng)價(jià)結(jié)果我認(rèn)為就是個(gè)突破！”這是典型的績(jī)效考評(píng)人選擇不當(dāng)?shù)陌咐?，“商量”著定考核指?biāo)，“商量”著進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，這樣的績(jī)效管理不會(huì)有預(yù)期的效果。

另外一個(gè)例子，筆者接觸過(guò)某地市級(jí)煙草公司推進(jìn)績(jī)效管理實(shí)踐中遇到的困惑，公司對(duì)市局科長(zhǎng)實(shí)行360度考核，由市局分管領(lǐng)導(dǎo)、縣區(qū)局、其他科室主任、本部門(mén)員工分別對(duì)科長(zhǎng)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定，對(duì)各縣區(qū)局，由市局各科室抽調(diào)人員組成考評(píng)小組，由考評(píng)小組最終對(duì)各縣區(qū)局進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著績(jī)效管理的推進(jìn)，局領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，每次組建縣區(qū)局績(jī)效考評(píng)小組的時(shí)候，基本都是一般科員參加，在對(duì)各區(qū)縣局打分評(píng)價(jià)時(shí)，一般都是討價(jià)還價(jià)的過(guò)程；有些考評(píng)者不根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行考評(píng)打分，而是根據(jù)私人關(guān)系來(lái)進(jìn)行打分，更有甚者將考評(píng)打分過(guò)程當(dāng)作打擊報(bào)復(fù)的機(jī)會(huì)。

3、績(jī)效考核指標(biāo)選擇不恰當(dāng)，績(jī)效考核沒(méi)有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向

實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，保證個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與組織目標(biāo)一致是績(jī)效管理的重要方面。績(jī)效管理不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向主要有兩種情況，第一種情況是考核指標(biāo)選擇太多或互相矛盾，體現(xiàn)不出考核導(dǎo)向；第二種情況就是導(dǎo)向錯(cuò)誤或者指標(biāo)設(shè)計(jì)有問(wèn)題，員工和部門(mén)的行為并沒(méi)有按著組織期望的行為去發(fā)展。

表1是某省公司對(duì)市級(jí)公司年度國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。涉及指標(biāo)共8項(xiàng)，通過(guò)深入分析，發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)相關(guān)性非常大，比如凈資產(chǎn)收益率與國(guó)有資產(chǎn)保值增值率基本是一樣的，因?yàn)檫@是個(gè)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，企業(yè)凈資產(chǎn)概念和所有者權(quán)益概念完全一致，總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、凈資產(chǎn)收益率、固定資產(chǎn)收益率這三個(gè)指標(biāo)相關(guān)性也非常大，因此總的來(lái)說(shuō)，涉及國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的考核指標(biāo)比較混亂，戰(zhàn)略導(dǎo)向不是非常清晰。

該市公司組織有關(guān)部門(mén)和縣（區(qū)）局（公司）多次討論發(fā)現(xiàn)，如果賣(mài)掉辦公房產(chǎn)而租用，那么經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核得分會(huì)大幅提高?？傎Y產(chǎn)貢獻(xiàn)率、固定資產(chǎn)收益率總計(jì)占有25%權(quán)重，如果把辦公房產(chǎn)賣(mài)掉改為租用，這兩個(gè)指標(biāo)得分會(huì)大幅提高，我想賣(mài)掉辦公房產(chǎn)改為租用應(yīng)該不是省公司期望的行為吧。因此看似非?？茖W(xué)完美的考核指標(biāo)還是值得商榷的。

表1國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)考核指標(biāo)評(píng)分明細(xì)表

以下是對(duì)各個(gè)指標(biāo)的解釋?zhuān)?/p>

1、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=（利稅總額+利息支出）÷平均資產(chǎn)總額×100%

2、凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)÷平均凈資產(chǎn)×100%

3、對(duì)外投資收益率=長(zhǎng)期投資收益÷長(zhǎng)期投資凈額×100%

4、固定資產(chǎn)收益率=利潤(rùn)總額÷固定資產(chǎn)凈值×100%

5、成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額÷（主營(yíng)業(yè)務(wù)成本+主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加+費(fèi)用總額）×100%

6、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）=主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額÷平均流動(dòng)資產(chǎn)總額×100%

7、不良資產(chǎn)比率=（資產(chǎn)減值準(zhǔn)備+潛虧掛賬+未處理資產(chǎn)損失）÷（資產(chǎn)總額+資產(chǎn)減值準(zhǔn)備）×100%

8、國(guó)有資本保值增值率=年末所有者權(quán)益÷年初所有者權(quán)益×100%

4、過(guò)程控制沒(méi)有實(shí)質(zhì)考核指標(biāo)，結(jié)果考核指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取成本過(guò)高

表2是某市煙草專(zhuān)賣(mài)局對(duì)縣區(qū)局專(zhuān)賣(mài)管理考核細(xì)則，雖然考核指標(biāo)多達(dá)8大類(lèi)32項(xiàng)，但基本沒(méi)有有效的過(guò)程控制考核指標(biāo)，而且考核指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取成本太高，很多數(shù)據(jù)要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查獲得，可以預(yù)計(jì)這樣的考核怎么能得到推進(jìn)落實(shí)呢？

表2某市煙草專(zhuān)賣(mài)局對(duì)縣區(qū)局專(zhuān)賣(mài)管理考核細(xì)則

5、考核指標(biāo)定義不準(zhǔn)確，存在諸多缺陷

績(jī)效考核指標(biāo)定義應(yīng)非常準(zhǔn)確，而且考核數(shù)據(jù)能夠獲取并且能夠依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。在績(jī)效考核實(shí)踐中存在缺陷的考核指標(biāo)比比皆是，尤其是各種比率的考核指標(biāo)，往往分母不存在，甚至有些指標(biāo)分子、分母都不存在。某公司考核財(cái)務(wù)人員的指標(biāo)“核算失誤率”分母就無(wú)從獲取，即使分子數(shù)值可以得到，但若得到完全準(zhǔn)確的失誤次數(shù)也非常困難。很多公司考核職能部門(mén)工作習(xí)慣使用“部門(mén)工作計(jì)劃完成率”這個(gè)指標(biāo)，事實(shí)上，工作計(jì)劃完成率是很難定義和計(jì)算的，這個(gè)指標(biāo)的使用隨意性很大，即使公司基礎(chǔ)管理水平非常高，想準(zhǔn)確的計(jì)算也很困難，關(guān)鍵問(wèn)題是不同的工作性質(zhì)不一樣，重要程度不一樣，按這個(gè)比率來(lái)算是沒(méi)意義的。

上述指標(biāo)缺陷比較明顯，而下面所述的考核指標(biāo)缺陷就不是非常明顯了，只有通過(guò)仔細(xì)分析才能發(fā)現(xiàn)。

某省煙草公司對(duì)地市煙草公司考核，有一個(gè)重要指標(biāo)就是需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，抓好需求預(yù)測(cè)工作是實(shí)現(xiàn)“消費(fèi)者至上”企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的體現(xiàn)，“按需求組織貨源”是煙草公司近幾年的重點(diǎn)工作。因此很多公司將“需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率”作為核心考核指標(biāo)，但經(jīng)過(guò)多次探索實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)得到這個(gè)指標(biāo)的真實(shí)數(shù)據(jù)太困難了，幾乎不可能。

最初這個(gè)考核指標(biāo)定義是用年初預(yù)測(cè)數(shù)量與零售戶(hù)實(shí)際訂單比值來(lái)計(jì)算，經(jīng)過(guò)幾個(gè)考核周期發(fā)現(xiàn)，各個(gè)市局需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率50%都達(dá)不到。問(wèn)題原因是，緊俏煙供不應(yīng)求，在分配貨源的時(shí)候一般是根據(jù)零售戶(hù)訂貨數(shù)量打一折扣。問(wèn)題就在這里，一旦零售戶(hù)發(fā)現(xiàn)自己的訂貨不能完全滿(mǎn)足，就必然會(huì)多下訂單，以便打個(gè)折扣后還能滿(mǎn)足自己的實(shí)際需求。從這里就可以發(fā)現(xiàn)，如果按照這個(gè)定義，需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率達(dá)不到50%很自然了，原因?qū)嵸|(zhì)就是零售戶(hù)實(shí)際訂單數(shù)量并不是零售戶(hù)的實(shí)際真實(shí)需求數(shù)量。

該省局經(jīng)過(guò)幾個(gè)考核周期后發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，及時(shí)將考核指標(biāo)定義進(jìn)行了修訂，“需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率”用年初預(yù)測(cè)數(shù)量與零售戶(hù)實(shí)際購(gòu)進(jìn)量比值來(lái)計(jì)算，這樣“需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率”大大提高，但這個(gè)指標(biāo)已經(jīng)失去意義了，因?yàn)橥嬖谶@種情況，零售戶(hù)的訂單不能得到滿(mǎn)足，實(shí)際購(gòu)進(jìn)的數(shù)量大大低于實(shí)際需求，因此用這個(gè)指標(biāo)考核市局公司的時(shí)候，公平公正性更受到質(zhì)疑。經(jīng)過(guò)幾個(gè)考核周期的折騰，該省最終放棄了這個(gè)考核指標(biāo)。

6、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)制定不合適，不能體現(xiàn)激勵(lì)作用和公平性

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)的制定是績(jī)效管理非常重要的方面，很多企業(yè)所做的考核指標(biāo)實(shí)質(zhì)上是沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)。某外貿(mào)進(jìn)出口公司客戶(hù)，公司對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)簽訂了目標(biāo)責(zé)任書(shū)，對(duì)貿(mào)易額和毛利都有績(jī)效目標(biāo)要求，但年初確定的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否關(guān)系不大，因?yàn)閷?duì)部門(mén)員工的激勵(lì)與所定目標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系，只是和實(shí)現(xiàn)的數(shù)值有關(guān)系，本質(zhì)上相當(dāng)于沒(méi)有目標(biāo)。沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)的績(jī)效管理激勵(lì)作用是有限的。

某地市級(jí)煙草公司客戶(hù)，共有5家縣（區(qū)）煙草公司，他們推行績(jī)效考核以來(lái)，5個(gè)縣（區(qū)）公司績(jī)效考核排名就沒(méi)變過(guò)，因此不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)作用，這樣的績(jī)效考核還有什么必要嗎？造成這種狀況的主要原因是制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候沒(méi)有充分考慮各個(gè)縣（區(qū)）內(nèi)部環(huán)境的差別因素；績(jī)效目標(biāo)制定的過(guò)高或過(guò)低也不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的激勵(lì)作用，目標(biāo)過(guò)高，被考核者認(rèn)為不可能達(dá)到目標(biāo)因此放棄對(duì)高績(jī)效的追求，目標(biāo)過(guò)低很容易達(dá)到激勵(lì)也使被考核者動(dòng)力喪失。因此績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)考慮內(nèi)部條件和外部環(huán)境因素，不能搞一刀切，績(jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)該以經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到為原則，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)制定不當(dāng)除了不能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用外，還會(huì)對(duì)公平問(wèn)題產(chǎn)生影響，最典型的就是鞭打快牛。表3是某省煙草公司對(duì)地市級(jí)煙草公司的主要考核指標(biāo)，從表中可以看出，績(jī)效目標(biāo)的制定主要是用的歷史數(shù)據(jù)比較法，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是基于對(duì)前一年度比較基礎(chǔ)上做出的，很顯然管理基礎(chǔ)水平越高，業(yè)績(jī)提升潛力就越小，因此這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績(jī)靠前的公司是不公平的。

表3某省煙草公司對(duì)地市級(jí)煙草公司的主要考核指標(biāo)