近日，小編分享了在廣州發(fā)展多年但仍堅(jiān)守只做一家店的老板們的經(jīng)營(yíng)之道，在業(yè)內(nèi)引起廣泛關(guān)注。其實(shí)，究竟是開(kāi)一家店堅(jiān)守多年好，還是走連鎖之路追求規(guī)?；l(fā)展好?這與老板的個(gè)性、實(shí)力、思維有很大關(guān)系。于是，本期請(qǐng)來(lái)近年在連鎖發(fā)展方面做得較好的餐飲企業(yè)老板，說(shuō)說(shuō)他們的連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。
單店，沒(méi)有管理和量化可言
——易志勇(老湘村餐飲管理有限公司董事長(zhǎng)，老湘村連鎖品牌創(chuàng)始人)
2007年開(kāi)第一家店，自己掌勺，到2013年成立“老湘村”品牌后就一連開(kāi)5家分店，目前總共擁有10家店。
餐飲連鎖化、品牌化有助于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的提升
易志勇認(rèn)為，盡管把一間店做好，是品牌誕生的基礎(chǔ)，但如若只做一家店，是沒(méi)有管理、產(chǎn)量化可言的。畢竟當(dāng)你只運(yùn)營(yíng)一家店的時(shí)候，店的生命力就在于菜品，而菜品的關(guān)鍵就是廚師，倘若一家店菜品的好壞都要取決于廚師的個(gè)人水平，那么不僅經(jīng)營(yíng)者失去了主動(dòng)性，而且不能把管理系統(tǒng)化，無(wú)法做到管理上的提升。
什么是管理系統(tǒng)化?就是用管理的方法，來(lái)確保菜品質(zhì)量，乃至整個(gè)店的運(yùn)營(yíng)。例如量化生產(chǎn)，每一分菜品的肉規(guī)定是一斤就用一斤，辣椒、豆豉等調(diào)味料都有規(guī)定的斤兩，每一份原材料的份量都用電子秤稱好，這樣就能保證客人每次來(lái)吃飯都感覺(jué)味道是一樣的，非常穩(wěn)定。這就是“量化生產(chǎn)”，這是只做單一店鋪經(jīng)營(yíng)者無(wú)法使用，也不會(huì)去使用的方法，但這卻是連鎖餐飲最關(guān)鍵的一步。
從實(shí)踐中提升經(jīng)驗(yàn)，反饋至管理方法中，從而提高利潤(rùn)，這樣的一個(gè)過(guò)程，也是提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的過(guò)程，這些都是只做單店經(jīng)營(yíng)無(wú)法達(dá)到的效果。
開(kāi)不開(kāi)連鎖關(guān)鍵看經(jīng)營(yíng)者的思維
對(duì)于開(kāi)單店好還是做連鎖品牌好，易志勇認(rèn)為這主要取決于經(jīng)營(yíng)者的思維，并沒(méi)有絕對(duì)的答案。有些經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為自己守住一家店已經(jīng)足夠，無(wú)需把自己的品牌經(jīng)營(yíng)成連鎖品牌，這也無(wú)可厚非;有些經(jīng)營(yíng)者希望把自己的店開(kāi)到全世界每一個(gè)角落，這也沒(méi)有問(wèn)題。但前提是不能把自己的快樂(lè)建立在別人的痛苦之上，不能以壓榨員工為前提擴(kuò)張業(yè)務(wù)，這是易志勇的經(jīng)營(yíng)原則。
易志勇坦承，當(dāng)初會(huì)選擇開(kāi)連鎖品牌的主觀因素都并不在于以上兩點(diǎn)，而是希望給更多的空間讓員工發(fā)展。據(jù)說(shuō)現(xiàn)在老湘村餐飲管理有限公司已經(jīng)擁有100位股東，這些股東都是當(dāng)初和易志勇一起打拼的員工，為了能讓這些員工有更好的發(fā)展空間，易志勇希望通過(guò)開(kāi)店，讓他們從打工仔轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)者，從而提高自身價(jià)值，這樣再反饋到集體當(dāng)中也是非常有利的。
此外，對(duì)于“做1、2家店比做100家店還掙錢”的說(shuō)法，他是持否定態(tài)度的。他表示，開(kāi)連鎖品牌都希望店多名聲響，但前提都是以盈利為中心。老湘村實(shí)行的第一個(gè)五年計(jì)劃就是，開(kāi)50家店，并且確保其能持續(xù)盈利，繼而再制定下一個(gè)五年計(jì)劃，這才是經(jīng)營(yíng)連鎖品牌的關(guān)鍵點(diǎn)。
連鎖經(jīng)營(yíng)
要建立一套完整的管理體系
——董彪(鑫桂園老板)
2002年在廣州開(kāi)出首家“鑫桂園”，直到2011年，開(kāi)始走連鎖之路，目前有5家分店，包括廣州的4家店和江門的1家店，廣州的4家店中，有3家都在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)。
走出去學(xué)習(xí)摸索適合自己的方法
作為廣州最早的云南菜品牌，鑫桂園早在2002年就于廣州立足，直到2010年廣州亞運(yùn)會(huì)舉辦期間，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)進(jìn)入廣州，其時(shí)萬(wàn)達(dá)在廣州搜羅本地較有知名度與影響力的品牌進(jìn)駐，于是就找上了鑫桂園，也是從那時(shí)起，鑫桂園開(kāi)設(shè)了第一家分店。董彪指出，經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)店的模式與之前的單店有很大不同。首先是受眾的不同，從而決定了服務(wù)流程也要重新調(diào)整，從菜單的制定，上菜的時(shí)間，服務(wù)的質(zhì)量，全都要經(jīng)過(guò)一番摸索，從而得出經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。
董彪也指出，為了總結(jié)經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)店的模式，也需要要去到不同的商場(chǎng)進(jìn)行考察。當(dāng)時(shí)的廣州大型商場(chǎng)并不多，只有天河城與中華廣場(chǎng)，在籌備經(jīng)營(yíng)業(yè)商場(chǎng)店的過(guò)程中，鑫桂園主要參照了天河城、中華廣場(chǎng)的餐飲模式，然后走到北京、上海、杭州一帶的商場(chǎng)店去學(xué)習(xí)與總結(jié)，從而摸索出了一套經(jīng)驗(yàn)。
環(huán)環(huán)相扣的管理模式
如今鑫桂園已經(jīng)有一套完整的管理體系。首先是出品，由于云南菜屬于特色地方菜系，并不適合采用中央廚房配送，鑫桂園只將原材料作為中央配送，并且按區(qū)域設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)，這樣運(yùn)營(yíng)的成本增加，卻能保證了食材的新鮮供應(yīng)。而食材到達(dá)店后，也是獨(dú)立制作，不會(huì)使用任何半成品。因?yàn)槭澄镉刹煌娜耸秩ゲ僮?，為了保持水?zhǔn)，鑫桂園設(shè)立出品部、質(zhì)管總、績(jī)效部等對(duì)出品進(jìn)行檢驗(yàn)和評(píng)估，并細(xì)分到口味、成品等評(píng)分項(xiàng)，以保證出品的質(zhì)量。如此環(huán)環(huán)相扣的管理模式，是將連鎖經(jīng)營(yíng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的重要部分。
每家店都盈利才是王道
——葉萬(wàn)坤(“潮庭”總經(jīng)理)
2013年創(chuàng)立潮庭品牌，目前旗下共有14家不同定位和規(guī)模的分店。
連鎖店模式并不適合所有餐飲企業(yè)
在葉萬(wàn)坤看來(lái)，量力而為是最重要的，主要是看自己對(duì)做哪種模式有信心。當(dāng)中，連鎖經(jīng)營(yíng)的參數(shù)很多，如團(tuán)隊(duì)、調(diào)研、立項(xiàng)、預(yù)算、選點(diǎn)、VI、CI、目標(biāo)客戶群、差異化……太多元素缺一不可。
經(jīng)營(yíng)大型連鎖餐飲有多年經(jīng)驗(yàn)的葉萬(wàn)坤認(rèn)為，連鎖店擁有的商標(biāo)、經(jīng)營(yíng)技術(shù)都可以在各分店直接利用，比起自己去獨(dú)創(chuàng)事業(yè)在時(shí)間上、資金上與精神上都減輕不少負(fù)擔(dān)。當(dāng)在陌生區(qū)域置業(yè)來(lái)說(shuō)，可以在較短的期間內(nèi)步入正軌。因?yàn)榉值晖艹幸u總店的商譽(yù)，等于給顧客吃下了定心丸，對(duì)于新開(kāi)張的店或是不熟悉的店都會(huì)有親切感。
其次，開(kāi)連鎖店是一個(gè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)展品牌知名度的一個(gè)重要手段。拿國(guó)外的一些連鎖快餐店“麥XX”、“肯XX”來(lái)說(shuō)，有些時(shí)候它們的店并不一定賺錢，因?yàn)殚_(kāi)的地方比較偏僻。但往往是由于這種星羅棋布”感覺(jué)，讓我們無(wú)時(shí)無(wú)刻都認(rèn)知到了這些品牌。這種消費(fèi)暗示，一般都能成為其他分店賺錢的伏筆?！霸倌梦覀冏约旱钠髽I(yè)來(lái)說(shuō)，由于每個(gè)單店的‘消費(fèi)輻射范圍’，最多延伸到5公里的周邊，即使是爆滿的客流，我們的收益還是有個(gè)上限的。因此我們必須在其它地方開(kāi)店，才能從中獲取更高的利潤(rùn)，增強(qiáng)自身的品牌影響力?！比~萬(wàn)坤說(shuō)到。
與此同時(shí)，葉萬(wàn)坤表示，任何事物有利必有弊，不能夠光看其利的一面，而忽略了其弊的另一端。至于連鎖店的缺點(diǎn)，則可歸納為下列幾點(diǎn)：由于連鎖店對(duì)于全體的一致性要求嚴(yán)格，所以分店如想完全獨(dú)立自主是不可能的。因此有時(shí)候想“因地制宜”制定出適合分店的特色產(chǎn)品，并不一定能實(shí)現(xiàn)。此外還有管理團(tuán)隊(duì)、人力資源等因素要考慮，如果開(kāi)發(fā)得太快，很容易導(dǎo)致骨干團(tuán)隊(duì)的分流過(guò)于松散，導(dǎo)致“每個(gè)店都不好”的情形，這時(shí)很容易出現(xiàn)“偷雞不成反蝕一把米”的慘況。因此，連鎖店模式并不適合所有餐飲企業(yè)，做到“每家店都好”，才是盈利的王道。
不設(shè)中央廚房也能做到出品標(biāo)準(zhǔn)化
——沈志輝(“點(diǎn)都德”品牌創(chuàng)立人)
出身餐飲世家的沈志輝在2012年年底創(chuàng)立以全天候點(diǎn)心專門店品牌“點(diǎn)都德”，至今已開(kāi)了11家分店，成為近年來(lái)廣州餐飲業(yè)的一匹黑馬。
一個(gè)品牌要具備整體競(jìng)爭(zhēng)力
沈志輝指出，點(diǎn)都德從籌備期就決定以連鎖模式經(jīng)營(yíng)，所以用了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備工作，最重要的是人員培訓(xùn)、產(chǎn)品流程與監(jiān)控。這11家分店既有臨街店鋪，也有進(jìn)入到住宅區(qū)或是商業(yè)旺區(qū)。沈志輝認(rèn)為，他是土生土長(zhǎng)的廣州人，很了解廣州當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，以及當(dāng)?shù)氐目谖?，而點(diǎn)都德這個(gè)品牌，能適應(yīng)在不同的區(qū)域，對(duì)于廣州人來(lái)說(shuō)有歸屬感，對(duì)于外地人又有新鮮感，所以點(diǎn)都德具備整體的競(jìng)爭(zhēng)力。
手工點(diǎn)心走標(biāo)準(zhǔn)化
據(jù)悉，目前的11家分店，全是直營(yíng)店。沈志輝指出，最重要的是人員的管理，尤其是店長(zhǎng)與主廚，每一間店的店長(zhǎng)都是他一手培訓(xùn)出來(lái)的，他們執(zhí)行統(tǒng)一的流程與制度，以達(dá)到每家店都能順利運(yùn)行。雖然已經(jīng)有11家店，但至今，點(diǎn)都德并沒(méi)有設(shè)立中央廚房，每一家店的出品都是獨(dú)立運(yùn)作。沈志輝指出，就目前來(lái)說(shuō)，機(jī)器與人手操作尚有一定的距離，無(wú)可否認(rèn)或許在不久的將來(lái)，機(jī)器也能達(dá)到不俗的效果，但就目前來(lái)說(shuō)，為了達(dá)到好的出品，必須通過(guò)人手操作，而人員的培訓(xùn)就是經(jīng)營(yíng)一家餐廳甚至是這11家店執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作的關(guān)鍵。通過(guò)客人反饋、內(nèi)部管理層監(jiān)控等綜合考核，沈志輝說(shuō)，目前11家店的水準(zhǔn)保持得較好，出品并無(wú)太大差異，蝦餃、叉燒包、三文魚蛋撻等招牌產(chǎn)品在11家店中都同等受歡迎。據(jù)他透露，在今年年底前，點(diǎn)都德會(huì)多開(kāi)4家店。
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