近兩年單品特色餐飲持續(xù)爆發(fā)，創(chuàng)業(yè)融資雙火爆，而其中的代表當(dāng)屬黃太極。黃太吉2012年成立至今三年有余，這三年，黃太吉被罵了一年半，“銷(xiāo)聲匿跡”了一年，轉(zhuǎn)型了半年，但卻從一個(gè)橫空出世、不像餐飲的小店演變成了估值18億的中式快餐新銳。一直被認(rèn)為不那么好吃的黃太吉，從來(lái)不缺少爭(zhēng)議，而大多數(shù)人對(duì)黃太吉的了解除了營(yíng)銷(xiāo)之外想不出更多標(biāo)簽。但事實(shí)是，只靠營(yíng)銷(xiāo)很難將一個(gè)白手起家的餐飲品牌打造成估值18億并且還在壯大的活力餐飲企業(yè)。中廚聯(lián)小Q在梳理黃太吉的資料時(shí)，覺(jué)得這樣一個(gè)幾乎參與了餐飲業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化所有階段的案例中，有不少有價(jià)值的行業(yè)玩法可以參考。
黃太極的三次轉(zhuǎn)型
黃太吉共經(jīng)歷了三次“轉(zhuǎn)型”，最為人熟悉的是第一次要做“中式麥當(dāng)勞”，用線(xiàn)上入口往線(xiàn)下導(dǎo)流，大幅壓低房租成本，突破了傳統(tǒng)餐飲選址這個(gè)成本痛點(diǎn)，在一定程度上改變了成本結(jié)構(gòu)。但由于不算在營(yíng)銷(xiāo)上做文章導(dǎo)致這階段的黃太吉備受爭(zhēng)議。
第二次轉(zhuǎn)型即所謂的“類(lèi)百麗模式”，所謂“類(lèi)百麗模式”即像百麗女鞋一樣，將旗下眾多特色各異的子品牌放到百麗專(zhuān)柜進(jìn)行售賣(mài)。黃太吉的邏輯是，消費(fèi)者不可能一周7天頓頓吃煎餅，于是自建“牛燉”燉菜、“大黃瘋小火鍋”、“從來(lái)”餃子館，投資“叫個(gè)鴨子”、“幸福小冒菜”等。黃太吉選擇在一個(gè)商圈中將多個(gè)品牌密集開(kāi)店；店面形式都采取小店模式，黃太吉店面多是一兩百平米，牛燉更是只有三五十平米；每個(gè)店都獨(dú)立開(kāi)，但同在一個(gè)商圈之中，有獨(dú)立清晰的形象與定位，形成協(xié)同效應(yīng)。有結(jié)果秘集開(kāi)店導(dǎo)致門(mén)店越多，邊際成本越高，黃太吉不得不謀求轉(zhuǎn)型。
第三次轉(zhuǎn)型從2014年底，黃太吉轉(zhuǎn)型做外賣(mài)，這次轉(zhuǎn)型做外賣(mài)與之前爆款產(chǎn)品延伸出來(lái)的“外賣(mài)服務(wù)”有著根本性不同。從口風(fēng)上看，轉(zhuǎn)型的很徹底。黃太吉要做“一家純粹送外賣(mài)的公司”，“將成為一家更為純粹和徹底的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型公司”。
黃太吉轉(zhuǎn)型后的商業(yè)模式
黃太吉的外賣(mài)平臺(tái)定位為“中式快餐精品外賣(mài)平臺(tái)”。首先，以自有中央廚房直接對(duì)接合作方供應(yīng)鏈。從中央廚房“工廠(chǎng)店”直接對(duì)接用戶(hù)需求，繞過(guò)門(mén)店。自建“工廠(chǎng)店”，專(zhuān)做外賣(mài)。自建物流配送。其次，制作精致單品，要打造一個(gè)產(chǎn)品型外賣(mài)平臺(tái)，區(qū)別于現(xiàn)在的餐廳型外賣(mài)平臺(tái)接入第三方產(chǎn)品。產(chǎn)品求精不求量，工廠(chǎng)店會(huì)采購(gòu)合作方的半成品，在工廠(chǎng)店內(nèi)最后加工、拼裝完成，不占用合作方門(mén)店產(chǎn)能。三是不做全城覆蓋，配送要求快。通過(guò)自有物流進(jìn)行30分鐘內(nèi)3公里范圍的配送，堅(jiān)決不做全城覆蓋，只做CBD式商圈覆蓋，進(jìn)行中央擴(kuò)散式的產(chǎn)能及配送網(wǎng)絡(luò)部署。
黃太吉的新模式可以概括為5條：
（1）變外賣(mài)為核心模式（總收入的70%來(lái)自外賣(mài)）
（2）變門(mén)店為品牌文化體驗(yàn)中心
（3）變雇傭?yàn)閾寙谓档凸潭ǔ杀局С?/p>
（4）變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)為合作共同打開(kāi)單品外賣(mài)市場(chǎng)
（5）變顧客為用戶(hù)提高消費(fèi)頻次及數(shù)據(jù)鏈深度
赫暢對(duì)這個(gè)商業(yè)模式進(jìn)行了四步規(guī)劃：
第一，強(qiáng)化線(xiàn)下網(wǎng)格化網(wǎng)點(diǎn)布局。建立萬(wàn)能配送站，原來(lái)開(kāi)1家門(mén)店的錢(qián)現(xiàn)在可以開(kāi)5-6個(gè)萬(wàn)能配送站，便利店這樣級(jí)別的小地方，它就是為了送外賣(mài)而做的。
第二，整合上游的中央廚房并工廠(chǎng)化。很多餐飲品牌的目標(biāo)是做一兩千家店，建了這樣規(guī)模的中央廚房，實(shí)際上只能開(kāi)三四百家店，希望下游品牌能把他們的供應(yīng)鏈能力接過(guò)去。所以，整合供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊牡诙健?/p>
第三，強(qiáng)激勵(lì)自建配送團(tuán)隊(duì)。用激勵(lì)制度，通過(guò)采集每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化員工的勞動(dòng)數(shù)據(jù)，能者多勞，多勞多得，改變利益關(guān)系。開(kāi)發(fā)一套對(duì)外賣(mài)人員的評(píng)價(jià)體系，打造“明星外賣(mài)員”，發(fā)布一款追蹤所有外賣(mài)訂單反饋的產(chǎn)品，通過(guò)數(shù)據(jù)，變成激勵(lì)外賣(mài)員的因素。
第四，做好外賣(mài)訂餐體驗(yàn)平臺(tái)。A店對(duì)N點(diǎn)的O2O模式如何重塑體驗(yàn)：設(shè)立一部分體驗(yàn)門(mén)店，采用一拖五模式設(shè)立配送點(diǎn)，大約建立100個(gè)配送點(diǎn)就可以快速覆蓋一個(gè)超級(jí)城市。除配送自家產(chǎn)品外，大力引進(jìn)第三方產(chǎn)品，且會(huì)以第三方產(chǎn)品為主，自家產(chǎn)品為輔。不是從合作的第三方門(mén)店提貨，而是從其中央工廠(chǎng)供應(yīng)鏈直達(dá)黃太吉萬(wàn)能配送點(diǎn)，保證快速的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)，餐品食品安全等品質(zhì)充分保障。產(chǎn)品送餐服務(wù)高度標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品品類(lèi)超越門(mén)店拓展更多。
用互聯(lián)網(wǎng)思維營(yíng)銷(xiāo)和管理
營(yíng)銷(xiāo)一直都是黃太極的一個(gè)利器。簡(jiǎn)單回顧黃太極的營(yíng)銷(xiāo)策略主要是四種方法：
第一招，與目標(biāo)人群的消費(fèi)時(shí)間同步；
第二招，符合目標(biāo)人群的品質(zhì)需要；
第三招，與目標(biāo)人群的調(diào)性吻合；
第四招，創(chuàng)造吸引眼球的傳播點(diǎn)。
黃太吉營(yíng)銷(xiāo)的成功，在中廚聯(lián)小Q看來(lái)，最核心的是時(shí)刻與用戶(hù)之間存在積極緊密的互動(dòng)。無(wú)論是其對(duì)社交媒體的運(yùn)用，還是拍創(chuàng)業(yè)電影、沒(méi)有露出的贊助《煎餅俠》的奇葩玩法，都是高度密集、跨餐飲領(lǐng)域的與用戶(hù)或潛在用戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)。
在具體產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的方法上，其引入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品測(cè)試、饑餓營(yíng)銷(xiāo)等也同樣加強(qiáng)了與用戶(hù)之間的互動(dòng)。
不過(guò)營(yíng)銷(xiāo)僅僅是黃太吉互聯(lián)網(wǎng)思維的外表，其內(nèi)部管理互聯(lián)網(wǎng)化才是內(nèi)核。這是值得餐飲人注意的。首先，黃太吉的迭代速度很快。產(chǎn)品和服務(wù)的迭代以月甚至以周為單位在進(jìn)行優(yōu)化，相比較起尾大不掉的傳統(tǒng)企業(yè)，這方面確實(shí)要更有優(yōu)勢(shì)。其次，內(nèi)部員工管理的數(shù)字化。攤煎餅可以搶單，而不是人為的攤派。每搶一個(gè)單，每完成一個(gè)單，就算計(jì)件任務(wù)一件；一個(gè)店長(zhǎng)，通過(guò)后臺(tái)管理系統(tǒng)和現(xiàn)場(chǎng)視頻監(jiān)控，同時(shí)管理多家店；外賣(mài)訂單反饋數(shù)據(jù)追蹤，作為考核評(píng)價(jià)參考。最后，利用微信作為內(nèi)部管理主要平臺(tái)，高度移動(dòng)化?；谖⑿哦诵畔⑼▓?bào)系統(tǒng)每小時(shí)通報(bào)每一家店的訂單、投訴等，內(nèi)部員工還在微信上進(jìn)行PK。
目前黃太吉的轉(zhuǎn)型還沒(méi)有結(jié)束，轉(zhuǎn)型的效果暫時(shí)也還沒(méi)有第三方數(shù)據(jù)已作參考。但赫暢和他的黃太吉在這成立發(fā)展的三年里緊跟著時(shí)代的脈搏，牢牢盯著餐飲行業(yè)在瞬息萬(wàn)變的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和餐飲O2O時(shí)代的演化方向。
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