昂貴的租金、日益增加的人力成本、繁瑣的促銷雜費，壓得線下零售商喘不過氣。電子商務(wù)利用“電子”的技術(shù)，一下子擺脫了線下沉重的門店租金費用，而且似乎也能在一定程度上提高人工效率，降低人力成本。整個電子商務(wù)看起來都是一片成本洼地，引無數(shù)英雄競折腰。
當(dāng)大家一頭扎進(jìn)這個市場以后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實并不如想象的那般美好。電商雖然省掉了實體門店的費用，但也帶來了新的成本如物流費用、引流成本。同行之間的過度競爭更是迅速的將某些費用如廣告費用推高到一個完全不理性的高度，也催生了電商人才泡沫。
站在獨立電商這座山頭的，我們還能依稀看見淘寶在揮動著成本洼地這面大旗。不可否認(rèn)的是，淘寶自成立到現(xiàn)在，一直都是“綜合流量成本”最低的地方。但當(dāng)淘寶這個電商生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展演變到今天以后，這里是否還依如昨日美好？
我們看到了中國最早的垂直電商——鞋類電商面臨考驗。鞋類電商的困境一定程度上也代表了垂直電商的困境，曾經(jīng)的電商這塊“成本洼地”不但被迅速填平，反而被壘成了一片高地。
怎么辦？是像樂淘一樣轉(zhuǎn)型做自有品牌，還是仍然堅持平臺的思路？是向運營精細(xì)化要利潤，還是向投資者要支持爭取更大的空間？進(jìn)入抑或是不進(jìn)入淘寶？一個個問題砸向了我們的鞋類電商。
是時候好好算筆賬了。
鞋類電商的成本洼地在哪里？
請別太執(zhí)著于成本洼地，他更多的只是給你提供了一個時間窗口，讓你去構(gòu)筑自己的護(hù)城河。
垂直電商這筆賬，委實不好算。
首先，它因人而異。
依靠內(nèi)生增長，穩(wěn)扎穩(wěn)打，或者借力資本，高舉高打代表了兩種迥然不同的商業(yè)模式。這兩種商業(yè)嚴(yán)格意義上講并沒有對錯，甚至優(yōu)劣之分。不能單純地從結(jié)果上來斷言好壞。不同的人、不同的資源，在不同的時期，采用不同的策略。合適就好。
但兩種商業(yè)模式短期內(nèi)在財務(wù)上的表現(xiàn)截然不同。
而即便是同一種商業(yè)模式，不同的團(tuán)隊實現(xiàn)的結(jié)果也可能相差甚大。
其次，它因時而異。
互聯(lián)網(wǎng)廣告成本一年之內(nèi)上漲了六倍、十倍、十二倍，各個版本都有。具體漲幅不重要，我們只需要確定廣告價格劇烈上漲就夠了。
而在電商最狂熱的時期，即使廣告價格上漲兇猛，大家依然爭相往里擠，而且從線上打到線下。曾幾何時，地鐵縫隙里都被刷滿了電商廣告。而今，一切復(fù)歸于平寂。雖然很多人抱怨互聯(lián)網(wǎng)廣告的價格并未有效下降，但花錢的決定權(quán)終究掌握在電商人自己手中。
再次，它是一筆“糊涂賬”。
鞋類電商還未誕生上市公司，各家企業(yè)的財務(wù)并不見得完全規(guī)范。而即便規(guī)范，指標(biāo)的統(tǒng)計口徑也不盡相同。
不過，這樣也帶來了好處。每家企業(yè)都可以發(fā)布自己的數(shù)據(jù)，看得人眼花繚亂。
凡此種種，都非常考驗觀眾的辨識能力。
垂直鞋類電商騙了誰？
樂淘畢勝曾提出兩個版本的垂直電商成本結(jié)構(gòu)，并得一個結(jié)論：垂直電商是個騙局。
好樂買李樹斌針鋒相對，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行了逐一辯駁。他認(rèn)為，垂直電商不是騙局。
他們各自給出的數(shù)據(jù)并不見得完全精確，但已足夠參考。
他們各自給出的數(shù)據(jù)并不見得完全精確，但已足夠參考。
我們把電商的費用歸為三大類：訂單交付成本、運營成本、營銷成本。
訂單交付成本中最主要的是倉儲和物流成本。李樹斌表示，以行業(yè)“正常平均水平”為例，電商的綜合訂單交付成本應(yīng)該控制在10%－15%的范圍內(nèi)，超過15%就太高了。
我們可以從幾家上市電商得到參考：亞馬遜的倉儲成本和配送成本分別為9.52%和8.3%；當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的兩項費用分別為5.8%和7.45%；唯品會則為8.87%和6.31%。
綜合來看，倉儲物流費用是電商最沉重的費用。跟線下零售的平效和人效類似，這兩項費用的優(yōu)化也是一個精細(xì)活。
電商另外一大費用是營銷費用，這也是彈性最大的一部分成本。分解電商在不同時期的營銷費用，基本就能看出這家企業(yè)背后戰(zhàn)略的演變。
畢勝在中歐演講時給出的樂淘營銷成本是30%。他同時稱，在最激進(jìn)的時候，樂淘的營銷成本能占到當(dāng)期收入的50%。進(jìn)入2011年下半年以后，樂淘宣稱砍掉80%的廣告費用。在畢勝給出的第二個版本中，樂淘的引流費用下降到了10%，兩處數(shù)據(jù)基本吻合。
李樹斌則認(rèn)為，行業(yè)“正常平均”的營銷費用為6%。他表示，最瘋狂的時候，營銷費用也曾超過10%。
就推廣而言，垂直電商面臨的最大的問題在于“營銷效率”低下。越垂直，說明企業(yè)的消費群體越細(xì)分，傳統(tǒng)的廣播式營銷能夠有效命中的概率也就越低。我們看到許多垂直電商在走到一定階段以后都轉(zhuǎn)向了百貨化、平臺化。對內(nèi)，百貨化能夠提供為自身流量提供更多的變現(xiàn)渠道。對外，品類越豐富，大而廣式的營銷效率也更高。
李樹斌認(rèn)為，正常運營的電商成本應(yīng)該在25%左右。我們同樣可以拿幾家上市電商的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和唯品會的運營成本分別為28.95%、21.69%、25.87%，中值約為25%。
垂直電商到底是不是騙局？
對自營式電商來說，倉儲、物流、后臺技術(shù)等業(yè)務(wù)部門都大同小異，帶來的費用也可相互參考，但營銷成本卻可以相差十萬八千里。
唯品會用不到7%的市場費用，推動收入增長6倍，老顧客流失率不到10%。樂淘網(wǎng)的營銷成本曾高達(dá)50%。而砍掉市場預(yù)算以后，情勢急轉(zhuǎn)直下。問題的根源何在？
淘寶：風(fēng)景這邊獨好？
為什么賺錢的電商都在淘寶？
天貓逍遙子對此的回答是，淘寶一直是電商領(lǐng)域“綜合流量成本”最低的地方。
淘寶擁有數(shù)億的消費者，基本上所有的中國網(wǎng)購用戶同時也是淘寶的用戶。這些用戶的消費力在淘寶這個平臺上聚積起來，形成了一股龐大的力量。
更多的用戶，匯聚更大的需求，支撐更多的賣家。更多的商家，提供更豐富的商品，吸引更多的用戶。這套邏輯在相當(dāng)長一段時間內(nèi)推動了淘寶的發(fā)展，也塑造了淘寶商家一個又一個的傳奇。
但是，淘寶發(fā)展到今天，這個巨型生態(tài)系統(tǒng)里面的物種已經(jīng)非常豐富，參與者更眾。淘寶上面數(shù)以百萬計的賣家的生存狀況如何呢？
這得從淘寶的競爭格局說起。
淘寶上的鞋類產(chǎn)品被分為三個一級類目：女鞋、運動鞋、男鞋。在綜合了搜索次數(shù)、關(guān)注次數(shù)、專家數(shù)量、商品數(shù)量及成交量等因素以后，女鞋行業(yè)的市場容量約占淘寶全網(wǎng)的3.54%，男鞋行業(yè)占0.85%，運動鞋行業(yè)占2.25%。三個行業(yè)加起來的市場容量與男裝行業(yè)相當(dāng)，與女裝同屬排名前三的大市場。
這個市場很大，但市場上的競爭也很激烈。目前，淘寶上女鞋賣家數(shù)量已接近五十萬。運動鞋和男鞋賣家數(shù)量相對少一些，但也都在二十萬上下。可見市場競爭者眾。
店鋪數(shù)量的增長也很迅猛。僅在過去的兩年里，淘寶鞋類店鋪數(shù)量就翻了一番。
在鞋類數(shù)十萬計的賣家中，日活躍店鋪數(shù)(用戶產(chǎn)生過瀏覽、收藏、下單等行為的店鋪)只有總店鋪數(shù)量的一半左右。產(chǎn)生交易的店鋪數(shù)量則更少，只占總數(shù)的約十分之一。
淘寶已經(jīng)快走過第九個年頭了。任何一個市場，經(jīng)過九年的優(yōu)勝劣汰以后，會有商家不斷的被淘汰，但也會成長出一批巨無霸。新進(jìn)入者要參與這個市場，這些大賣家就成了繞不過去的大山。賣家規(guī)模在時間維度上的演變，能夠反映出這個市場競爭格局的變化。
鉆級賣家一直是淘寶的中流砥柱。曾經(jīng)，他們占據(jù)了淘寶上超過一半，甚至是六成的銷售額。即使到現(xiàn)在，他們的銷售占比依然超過四成。但是他們的市場份額正在逐年下滑。
增長最為迅猛的當(dāng)屬商城渠道。淘寶商城在過去幾年里從無到有，從小到大。在可預(yù)見的未來，淘寶商城的占比還會得到進(jìn)一步的提高。
細(xì)分來看，男鞋、女鞋、運動鞋呈現(xiàn)出來的規(guī)律也不盡相同。
女鞋是淘寶鞋類行業(yè)中最大的一個細(xì)分品類，市場容量超過運動鞋和男鞋之和。這個市場造就了很多大賣家。淘寶女鞋行業(yè)里，皇冠賣家貢獻(xiàn)了近三成的銷售，這一比例遠(yuǎn)高于運動鞋和男鞋。
女鞋的另外一大特點是商城銷售占比低，只占女鞋總銷售的六分之一不到。相對而言，這一比重也大幅低于運動鞋和男鞋的商城占比。
運動鞋的特點最為鮮明。運動鞋的皇冠和金冠賣家占比非常小，只有一成不到。商城的成交占比適中，約為兩成。剩下的銷售則全部有星級和鉆級賣家貢獻(xiàn)，其中，星級賣家的占比更是在今年來提高到了近四分之一。
男鞋則是這三個細(xì)分品類中，商城成交占比最高的品類，接近三成。
男鞋、女鞋和運動鞋表現(xiàn)的這些規(guī)律，與它們自身的特性有關(guān)，也與線下的競爭格局相似。
女鞋的市場容量大，線下女鞋市場的品牌集中度低(百麗集團(tuán)的市場占有率高，但百麗旗下單一品牌的市場占有率不高)。同時，相對而言，女性在消費時更重款式、輕品牌，造就了淘寶女鞋百花齊放的局面。
對運動鞋來說，雖然其線下的品牌集中度比較高，但是市場占有率最高的Nike、Adidas尚未在電商方面邁開步子。國內(nèi)一二線品牌對電子商務(wù)的態(tài)度更積極，但他們又受限于自己的品牌影響力。所以，運動鞋賣家的成長存在著明顯的“天花板”。
另外，中國在存在著大量的不知名運動品牌。A貨、假貨、不知名品牌幾者共同作用，成就了運動鞋行業(yè)中小賣家的異樣繁榮。
男鞋商城占比最高，或許是因為在男鞋消費中，消費者更追求品質(zhì)，更注重品牌所致。
細(xì)化到具體品牌來說，還有另外一套邏輯。
品牌越大、號召力越強，渠道管理的難度也越大。正規(guī)的產(chǎn)品非正規(guī)的渠道如水貨、經(jīng)銷商竄貨，非正規(guī)的如A貨、假貨等商品充斥市場。
這些特征最明顯的品牌有運動鞋品類中的國際一線品牌，女鞋品類中的達(dá)芙妮以及百麗旗下品牌。銷售這些品牌產(chǎn)品的店鋪高達(dá)數(shù)據(jù)萬家，Nike、Adidas的銷售店鋪甚至已超過十萬家。
這么多賣家同時爭奪這些品牌的知名度、產(chǎn)品、用戶等資源，造成該市場的過度競爭。同時，考慮到店鋪在品牌授權(quán)方面一直游走在灰色地帶，不能完全“洗白”，賣家的發(fā)展存在著天然的瓶頸。
由此導(dǎo)致的結(jié)果是，雖然這些品牌的知名度高，每年在淘寶上的成交量也非常大(Nike年成交額已超過十億)，但市場上缺乏有分量的大賣家。大賣家和商城貢獻(xiàn)的銷量占比也非常低。最主要的銷量額卻是由星級和低鉆店鋪完成。
對那些影響力稍弱一些的品牌來說，情況又會截然不同。
首先他們渠道管控更容易。因為如果有商家想造假，通常也會優(yōu)先選擇品牌號召力更大的國際一線品牌。
其次，這類品牌擁抱新興渠道的態(tài)度也更積極。與那些更大的品牌不同，他們通常都已經(jīng)將電子商務(wù)列入到戰(zhàn)略規(guī)劃議程。既然要積極發(fā)展電商，那么他們對網(wǎng)絡(luò)渠道的控制也更嚴(yán)格。
運動鞋行業(yè)的國內(nèi)一二線品牌可以被歸到這一類。這類品牌最大的特點就是“體制外”流通的商品比例更低。他們在天貓(淘寶商城)上面實現(xiàn)的銷售占比都很大，通常都能達(dá)到三分之一甚至更多。
而不論是集市分銷還是商城專賣，他們對貨品的控制都非常嚴(yán)格。在打擊線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商竄貨和配合淘寶打假方面，他們一直走在時代的前沿。
至于那些知名度更低的品牌，他們幾乎不會受到渠道規(guī)范方面的困擾。對他們來說，因為品牌在消費者中的影響力非常有限，他們對商家的吸引力也相應(yīng)有限。所以，他們通常能夠?qū)崿F(xiàn)對渠道的有效把握。至于是主打商城還是集市，是主要依賴旗艦店還是大力發(fā)展分銷，主要的決定權(quán)都在品牌自己手上。
雖不知名，但這類品牌數(shù)量眾多。以運動鞋為例，在泉州，除大家耳熟能詳?shù)膰鴥?nèi)一二線品牌以外，還有超過4000家運動鞋品牌，這里面絕大多數(shù)品牌不知名。這些商人憑借自己靈敏的商業(yè)嗅覺，對電子商務(wù)也滿心向往。拍鞋網(wǎng)副總裁董欣達(dá)告訴我們，這些品類貢獻(xiàn)了拍鞋網(wǎng)超過80%的銷量，正可謂聚沙成塔。
這套邏輯對鞋類電商的影響在哪里呢？
簡而言之就是銷售知名品牌的鞋子不賺錢。
當(dāng)然，我們首先得保證所售賣的產(chǎn)品為正品。如果不能從正規(guī)渠道獲得授權(quán)，那就只能通過線下經(jīng)銷商竄貨。即使是鞋類電商排名第一的好樂買，也只能通過Nike的省代分散訂貨。
在解決了上游產(chǎn)品以后，這些電商還得掄胳膊上陣，與市場上千千萬萬的賣家面正面搏殺。這些草根賣家十八般武藝，樣樣精通。陷入“人民戰(zhàn)爭”的汪洋大海以后，任誰也不得安生。
淘鞋網(wǎng)董事長王冬竹，拍鞋網(wǎng)副總裁董欣達(dá)，樂淘網(wǎng)副總裁陳虎均向我們表達(dá)了同樣的觀點。
雖不賺錢，但大家也不能放棄這部分業(yè)務(wù)。放棄這些品牌以后，誰還敢理直氣壯的宣稱自己為鞋類垂直電商？消費者無法在網(wǎng)站上找到這些知名品牌，用戶體驗又如何保證呢？
回到我們最初提出的命題：淘寶還是鞋類電商的成本洼地么？
其實，根本不用去算淘電商的賬。如果你只是一個渠道商，那么從你踏入淘寶的那一刻起，你就得承受360度全方位的競爭。
不過，與獨立電商的商業(yè)環(huán)境不一樣的是，淘寶以“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)”起家，淘寶上面的商家向來都是以賺錢為目的的。所以，這上面的競爭也許會很激烈，但是競爭的底線至少是一部分人能賺錢。
資本近年來也開始進(jìn)入到淘電商，但他們并沒有在淘寶上面掀起一片腥風(fēng)血雨，為什么？
競爭的目的都是為了消滅競爭。在淘外獨立B2C的戰(zhàn)場上，主要的競爭對手都是看得見數(shù)得清的幾家企業(yè)。所以，獨立B2C不惜采用“殺敵一萬、自損八千”的野蠻戰(zhàn)法豪賭，寄希望于自己能夠成為最終活下來的那個人。
可戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到淘寶以后，玩法就變了。淘寶上的“敵人”有千千萬萬，而且他們擅長使用“小米加步槍”的游擊戰(zhàn)法，你殺得過來么？
所以，做過淘寶的人都知道，“這個市場很大，大家都有機會”。
淘電商的生存環(huán)境不至于太惡劣，但同理，他們也很難過得太好。
淘寶一直在強調(diào)“電商生態(tài)系統(tǒng)”的概念。今年初，淘寶進(jìn)一步提出了兩個一百萬的戰(zhàn)略，即在三年內(nèi)，讓淘寶上年銷售超過一百萬賣家數(shù)量達(dá)到一百萬。而目前，這一群體的數(shù)量只有十多萬。
生態(tài)系統(tǒng)就得有新陳代謝。在這個市場上，得有商家被淘汰，但同時也要有新商家進(jìn)入，而平臺必須得為新商家的成長提供可能的發(fā)展路徑。所以，淘寶追求的是這個平臺上不同群體之間的平衡，龐大的中間群體是實現(xiàn)平衡的基礎(chǔ)。
鞋類行業(yè)鉆級賣家的萎縮是一個非常不妙的信號。最理想的和諧狀態(tài)就、是讓絕大部分的賣家有錢賺。
所以，如果你在獨立電商的戰(zhàn)場上活得太艱難，不妨嘗試一下淘寶。至少他能讓你活下去，只要你做得不是太差。
垂直電商的護(hù)城河在哪里？
從傳統(tǒng)零售到電子商務(wù)，從獨立電商到淘寶，我們一直在追尋商業(yè)的成本洼地。
淘寶上面的市場成本也逐漸升高。所以，淘寶為了維持自己成本洼地的地位，也正在積極尋求轉(zhuǎn)型。個性化搜索、更科學(xué)的流量分配機制，都是淘寶正在努力嘗試的解決方案。
淘寶或許還能夠保持三五年的成本洼地，但是，成本洼地能夠一直存在嗎？
只要是自由的市場經(jīng)濟(jì)，就不允許成本洼地長期存在。成本洼地一旦出現(xiàn)，蜂擁而入的市場參與者就會把這洼地迅速填平。
時至今日，我們驚奇的發(fā)現(xiàn)，鞋類垂直電商都在“轉(zhuǎn)型”。樂淘轉(zhuǎn)型做自有品牌，好樂買向服飾類擴張，名鞋庫定位為“供貨平臺”并利用自己傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢開發(fā)自有品牌，淘鞋網(wǎng)與品牌商開展深度定制，拍鞋網(wǎng)則專注于長尾市場。
總結(jié)下來就是大家都開始“不務(wù)正業(yè)”，鞋類電商沒有人再專注于鞋品銷售。
我們不僅要問，垂直電商本身的護(hù)城河在哪里呢？
零售最核心的資源當(dāng)然是消費者。在線下，零售商可以在空間上占領(lǐng)消費者。但在線上，這一邏輯不再成立。除了用廣告吸引用戶以外，我們還有什么辦法長期留住用戶呢？垂直電商又該如何招架綜合型電商呢？
這些問題，目前還找不到令人滿意的答案。不過，誰要能解答這個問題，他也就找到了開啟垂直電商大門的金鑰匙。
請別太執(zhí)著于成本洼地，他更多的只是給你提供了一個時間窗口，讓你去構(gòu)筑自己的護(hù)城河。
傳統(tǒng)零售：向精細(xì)化運營要利潤
跑馬圈地結(jié)束，傳統(tǒng)鞋業(yè)零售商轉(zhuǎn)向精細(xì)化運營，然而，我們可以看到，電商在這方面的優(yōu)勢要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)零售商。
中國傳統(tǒng)鞋類企業(yè)是什么時候開始轉(zhuǎn)向以精細(xì)化運營為導(dǎo)向的？
對百麗來說，這一時間點是2008年。在這一年的業(yè)績報告中，百麗明確提出向“效益型增長”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。而在此之前，百麗一直在外延式擴張的道路上狂奔。
占領(lǐng)“空間”是傳統(tǒng)零售第一要務(wù)。便利店連一個大的小區(qū)都不能覆蓋，大型購物中心卻可能輻射一個小城市。但這二者有一個共同點，就是他們在空間上的覆蓋面是有限的，只是范圍有大有小。
所以，做傳統(tǒng)零售，首先得跑馬圈地。
傳統(tǒng)零售另外一大特點就是費用“剛性”。租金和人工成本與門店同在，而且這兩大費用都存在著長期上漲的趨勢。在宏觀經(jīng)濟(jì)向好的時期，收入與消費齊飛，終端門店的這種內(nèi)生增長能夠部分甚至全部抵消費用的增長。但在大勢不好的時期，銷售會迅速下滑，但費用在短期內(nèi)卻難以壓縮，呈現(xiàn)出剛性。這會給零售企業(yè)的業(yè)績帶來沉重的壓力。
2008年底的百麗無疑在這兩方面都遇到了問題。
前面雖然提到，零售行業(yè)需要跑馬圈地，但并不能無限度的開店。從財務(wù)上去核算，這里存在著成本邊界。
截止到2008年底，百麗的門店數(shù)量已經(jīng)從兩年前的3863家迅速地擴張到了9384家，年均凈增門店2760家(包括并購的影響)。雖然彼時百麗新開拓的品牌如收購的森達(dá)、百思圖還有較大的外延增長空間，但原有核心品牌在一二線市場的滲透已趨飽和。
屋漏偏逢連夜雨。對百麗造成沖擊的另外一個因素就是金融危機。在這一年的第四季度，百麗已經(jīng)能夠明顯的感受到零售市場的疲軟。業(yè)績壓力凸顯。
我們可以看到，當(dāng)前有一個行業(yè)與當(dāng)時的百麗面臨同樣的窘境，那就是家電行業(yè)。經(jīng)過過去幾年的高歌猛進(jìn)，國美、蘇寧對中國二三線市場的占領(lǐng)已初步完成。而家電市場的溫度在今年以來急轉(zhuǎn)直下。所以，對內(nèi)，蘇美都在苦練內(nèi)功，追求精細(xì)化運營。對外，亦要做困獸之斗。不過二位都是猛獸。
傳統(tǒng)鞋類零售的渠道費用究竟有多重呢？
百貨商場是鞋類產(chǎn)品最主要的流通渠道，目前占比已經(jīng)超過一半，并且有進(jìn)一步上升的趨勢。專賣店和其他獨立店鋪也貢獻(xiàn)了約三分之一的銷量。其余商品則通過雜貨店、廉價商店等渠道流通。
走百貨專柜渠道，雖不會直接產(chǎn)生租金費用，但是商場的流水扣點相當(dāng)于實質(zhì)意義上的租金。所以，商場傭金可以納入到租金去。
在百麗、寶勝、達(dá)芙妮、星期六這四家上市鞋企中，除達(dá)芙妮以外，其他企業(yè)均以百貨渠道為主。上市時，百麗在百貨商場的專柜數(shù)量占總門店數(shù)量的84.1%，實現(xiàn)了公司整體收入的73.4%。相比而言，達(dá)芙妮顯得比較特立獨行，公司銷售主要來自獨立店鋪。
注：本處數(shù)據(jù)涉及到較多估算，若對數(shù)據(jù)有任何疑問，請微博@天下網(wǎng)商。
這四家企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成也不盡相同。百麗、達(dá)芙妮、星期六的主營業(yè)務(wù)均是自有品牌的女鞋(百麗擁有男鞋品牌森達(dá))。同時，百麗還是Nike、Adidas在中國最大的代理零售商。達(dá)芙妮也曾是Nike、Adidas的代理商，但在2008年奧運以后逐漸退出。寶勝的主營業(yè)務(wù)是Nike、Adidas的零售，同時兼營部分運動品牌的代理和OEM業(yè)務(wù)。
為了使數(shù)據(jù)具有可對比性，本處僅分析各家企業(yè)零售業(yè)務(wù)的零售環(huán)節(jié)。
可以看出，對于傳統(tǒng)鞋類零售商來說，不論是自有品牌還是代理品牌，不論是獨立店鋪還是商場專柜，租金費用率基本上都維持在20%以上。
注：寶勝、百麗、星期六均只計算了公司零售部門的人力成本，而達(dá)芙妮是公司整體人力成本，所以二者不完全具有可比性
人力成本是傳統(tǒng)零售的另外一大費用。
人工費用＝人均成本 / 人效。同屬鞋類零售行業(yè)，各家企業(yè)的人均成本非常接近。但是，不同企業(yè)的人效卻相差許多。對比最為明顯的是星期六。公司近年來進(jìn)行比較大步伐的擴張，但是經(jīng)營效率未能得到有效的控制，人效低下、費用高企。同時，星期六還面臨著嚴(yán)重的庫存壓力，在此不作贅述。
我們以人工費用控制得比較好的百麗和寶勝為例。這兩家企業(yè)的人工成本約占銷售收入的8%。
所以，在傳統(tǒng)零售行業(yè)，僅租金和人工這兩項費用，就占了收入的約28%。租金對應(yīng)著平效，人工對應(yīng)著人效。這兩個效率的提高都需要長練內(nèi)功，而不可一蹴而就。
同時應(yīng)該關(guān)注的是，租金和人力成本會持續(xù)上漲。所以，平效和人效若不能得到相應(yīng)提高，零售企業(yè)的費用就會逐漸惡化。正像逆水行舟，不進(jìn)則退。
刨除與終端直接相關(guān)的租金和人工費用外，傳統(tǒng)零售行業(yè)還會產(chǎn)生管理費用和其他雜費，所以整體的渠道成本還要高于此。
注：百麗只計算其作為純粹零售渠道的運動服飾業(yè)務(wù)。星期六和達(dá)芙妮的渠道成本包括品牌運作的相關(guān)費用。
傳統(tǒng)零售的渠道成本大約在三十個百分點左右(星期六和達(dá)芙妮因涉及品牌運作，并不完全具有可比性)。
放眼電商，僅租金一項就能省掉二十個點的費用。而且，電商能夠一站覆蓋全國。這種“集約化”的運作方式，理論上講也能提高人效。
更進(jìn)一步，電商擁有“數(shù)字化”的基因，使其在精細(xì)化運營方面具有得天獨厚的優(yōu)勢。電子商務(wù)還為傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的升級改造描繪了一片美好藍(lán)圖。
每每想及至此，不禁心向往之。
閩南鞋業(yè)電商的生意經(jīng)
看完了傳統(tǒng)零售和垂直電商，讓我們來看看一個特殊的群體——閩南鞋業(yè)電商，如何在電商大潮中追尋鞋業(yè)生意。
早知三年事，富貴萬萬年。
對未來的把握，能讓我們抓住機會，少犯錯誤。在接受《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》的采訪時，王冬竹和徐松茂均表示，當(dāng)前電商的市場環(huán)境，他們在幾年前就已經(jīng)預(yù)測到了。所以，他們早已為這一天做好了準(zhǔn)備。
福建，這片誕生了無數(shù)商業(yè)傳奇的土地，向來不缺商業(yè)嗅覺靈敏的商人。電子商務(wù)甫一出世，就受到了他們的密切關(guān)注。
但閩南電商是一個很低調(diào)的群體，他們一直未能出現(xiàn)在聚光燈下，有些企業(yè)甚至故意淡出公眾視野。這次，以鞋類電商為契機，我們有機會走近這些企業(yè)，探索他們背后的故事。
名鞋庫：規(guī)劃十年的商業(yè)模式
名鞋庫創(chuàng)始人許松茂是傳統(tǒng)企業(yè)出身。他從1990年開始做鞋子，1994年涉足外貿(mào)并一直持續(xù)至今。目前，外貿(mào)公司每年出口歐美的鞋子多達(dá)2000萬雙，是中國最大的鞋類出口企業(yè)。
做零售一直是許松茂的一個夢想。做外貿(mào)時，公司的外貿(mào)訂單都是由Buyer下單。在他看來，“Buyer是很偉大的人”，因為這些訂單讓很多人賺錢，創(chuàng)造了價值。做零售的夢想就這樣生根萌芽。
根據(jù)“微笑曲線理論”，制造是產(chǎn)業(yè)鏈上附加值最低的一個環(huán)節(jié)，零售環(huán)節(jié)的附加值往往更高。制造業(yè)發(fā)展到一定階段以后都存在著往高附加值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的動力。
最終促成許松茂創(chuàng)辦名鞋庫的一個偶然因素則是2008年的金融危機。一方面，金融危機讓公司外貿(mào)業(yè)務(wù)遭遇了瓶頸。另一方面，當(dāng)時國內(nèi)整個運動服飾行業(yè)庫存積壓嚴(yán)重。
上游品牌商有銷庫存的需求，下游消費者也渴望便宜實惠，于是，定位為“線上Outlets”的名鞋庫應(yīng)運而生，以大幅度的折價銷售過季商品。
不過，從今年年初開始，名鞋庫也開始銷售當(dāng)季新品。許松茂透露，目前名鞋庫新品與過季商品的銷售各占一半。新品銷售增長迅猛。
在擯棄了奧特萊斯這一模式以后，名鞋庫的模式又是什么呢？
“名鞋庫是一個平臺?！边@是許松茂對此給出的回答。但是這個平臺與淘寶和京東不同。淘寶、京東是人流的平臺，通過與商家分享客流，平臺為商家?guī)ビ唵巍６瑤焓且粋€產(chǎn)品的平臺。流量平臺對接名鞋庫以后相當(dāng)于一次性引入幾十個鞋類品牌，而品牌商通過對接名鞋庫，可以迅速的實現(xiàn)在所有互聯(lián)網(wǎng)平臺上銷售商品。名鞋庫要做的，就是在品牌和平臺之間搭建這樣一座橋梁。
支撐名鞋庫這套商業(yè)模式的，除了“IT化”的東西以外，還有客服、物流、倉儲等系統(tǒng)。許松茂稱，目前在業(yè)界有名鞋庫這規(guī)模，而且能夠承受大促壓力的平臺很少。這些后臺系統(tǒng)的搭建，不可一蹴而就。
兩年前，名鞋庫會公布自己的銷量，在鞋類電商行業(yè)的排名也能進(jìn)前三。但近兩年名鞋庫不再公布相關(guān)數(shù)據(jù)，許松茂對此也不愿透露太多。不過，許松茂表示，目前名鞋庫在每一個平臺，不論是日常經(jīng)營還是大型促銷，都能做到Top 1?！拔覀冴P(guān)注的是，打贏每一場戰(zhàn)爭，在每一個平臺上都做到Top 1”。
對于官網(wǎng)的定位，許松茂有自己獨到的見解。
如果把官網(wǎng)定位為平臺，那么名鞋庫就要與淘寶、京東為敵，名鞋庫毫無勝算。如果把官網(wǎng)定位為垂直B2C，名鞋庫在與綜合型B2C的競爭中也不占優(yōu)。許松茂甚至認(rèn)為，長期來看，垂直B2C的銷售都會往綜合平臺轉(zhuǎn)移。
所以，在名鞋庫的規(guī)劃中，官網(wǎng)幾乎處于一個無足輕重的地位。
許松茂說，企業(yè)在最開始制定商業(yè)模式時，至少要能夠走到未來十年。許松茂很早就研究過商業(yè)模式，他認(rèn)為名鞋庫的商業(yè)模式可以一直生存下去。
對于過季庫存，品牌商的首要目的是把商品清理出去。所以，品牌商對這些產(chǎn)品的管控力度更弱，零售商自由裁量的空間更大。這部分產(chǎn)品的競爭力基本上代表了零售商整體的競爭力。
而針對當(dāng)季新品，品牌商出于對品牌價值的保護(hù)，往往會制定嚴(yán)格的價格管控體系。渠道商在這部分產(chǎn)品上往往難以表現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢。
相近的產(chǎn)品、相同的渠道，名鞋庫該如何建立起自己的競爭優(yōu)勢呢？
許松茂分析說，目前各家企業(yè)的推廣渠道，甚至是推廣成本都差不多。但是，花同樣的錢，不同的企業(yè)得到的沉淀是不一樣的。這種細(xì)微的差別，日積月累到一定量以后，就會由量變引起質(zhì)變。他認(rèn)為，企業(yè)掉隊的原因通常都在于內(nèi)部團(tuán)隊喪失了競爭力。所以他會在公司特別強調(diào)團(tuán)隊競爭力的提升。
現(xiàn)在名鞋庫上面銷售的鞋子主要還是運動鞋?！澳行?、女鞋一定會做，但現(xiàn)在精力不夠?！痹S松茂稱，自己現(xiàn)在每天花最大精力的地方，就是把目標(biāo)落地。
去年七月份，名鞋庫上線了自有品牌朗蒂維。每每談及這個品牌，許松茂都會眉飛色舞。但自有品牌與名鞋庫零售業(yè)務(wù)的關(guān)系并不大，這其實是許松茂一直以來的另外一個夢想。
淘鞋網(wǎng)：“線王”的影響力
淘鞋網(wǎng)董事長王冬竹有一個外號叫“縫紉線王”。在淘鞋網(wǎng)創(chuàng)立之前，王冬竹是敦煌線業(yè)的總經(jīng)理。這段工作經(jīng)歷不但讓他收獲了線王的稱號，更為淘鞋網(wǎng)的發(fā)展做好了鋪墊。
線王究竟給淘鞋網(wǎng)帶來了哪些便利？
王冬竹向我們舉例說，當(dāng)時他買房子時誤打誤撞跟安踏集團(tuán)董事長丁志忠買到了同一個小區(qū)。當(dāng)時淘鞋如果要拿幾百雙安踏的鞋子，丁志忠肯定會直接送給他。王冬竹說，“如果淘鞋做得好，時機成熟以后再去跟安踏談，不管哪方面，比如說賬期，如果我要三個月，肯定沒問題。”
敦煌線業(yè)是安踏的供應(yīng)商。安踏每年采購的滌綸線超過千萬，欠賬也有好幾百萬。王冬竹甚至笑稱，大家都可以以貨易貨，資金都不成問題。
在福建省，像安踏這樣的鞋服類企業(yè)，90%以上都與敦煌線業(yè)有業(yè)務(wù)往來。王冬竹與他們大都有超過二十年的合作經(jīng)歷，部分老板也是與他私交甚好的朋友，甚至是拐角親戚。在閩南這樣一個注重圈子文化的地區(qū)，這種長年累月建立起來的信任是無價之寶。
2010年11月，淘鞋網(wǎng)獲得了七匹狼創(chuàng)投等三家公司聯(lián)合投資5000萬元。當(dāng)時七匹狼投資的一項條件就是由王冬竹要繼續(xù)負(fù)責(zé)淘鞋網(wǎng)，他們只認(rèn)這個人。
可見線王影響力。
敦煌線業(yè)的資源還為王冬竹提供了另外一個維度去感受中國鞋服行業(yè)的溫度。因為線業(yè)是鞋服行業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)，從鞋服企業(yè)的用線量就能看出下游市場的景氣度。王冬竹說，今年年初的時候，他發(fā)現(xiàn)幾家大型運動服飾企業(yè)的用線量大幅下滑，他很敏銳的感受到消費市場可能轉(zhuǎn)冷。于是，他降低了原先制定的采購量。事后證明，這是一個非常英明的決策。而今年初加大了訂貨量的幾家鞋類電商現(xiàn)在可能不得不面對庫存的壓力。
王冬竹投資電子商務(wù)是因為他認(rèn)為電子商務(wù)是未來的大勢所趨，它改變了消費者的生活方式。他最看重的則是電子商務(wù)的快?！皽刂輨榆囀录梢栽谀敲炊痰臅r間內(nèi)傳播到全國，這在以前的社會是無法想象的?！?/p>
確定了要做電子商務(wù)，而且手握豐富的資源，接下來就是怎么做的問題。
王冬竹說，他很早就已經(jīng)想得很清楚了，淘鞋網(wǎng)不具體快速沖刺IPO的條件，所以必須以盈利為目的，不然規(guī)模越大，虧得越多。
對運動鞋來說，要沖規(guī)模也很簡單，拿下Nike、Adidas就成功了一半。但經(jīng)營這兩個品牌的產(chǎn)品不賺錢，所以淘鞋網(wǎng)的重心一直沒有放在它們身上。
至于電子商務(wù)的競爭環(huán)境，王冬竹表示他早有預(yù)計。他以敦煌線業(yè)打比方，“拉鏈像YKK、SBS至少還可以放一個LOGO，但滌綸線連印LOGO的地方都沒有，可我們還是把它給做起來了。”
王冬竹說自己還是非常舍得投資的，但投資的目的是為了收獲。目前的電商環(huán)境讓他看不到什么時候能收獲，所以他將投資的重點放在了團(tuán)隊和系統(tǒng)上。淘鞋網(wǎng)花重金打造了自己的ERP系統(tǒng)，它的庫存管理能夠精確的SKU下面的單件商品。商品的庫齡、貨位都能被準(zhǔn)確的查到。
而在規(guī)模擴張方面的投資，淘鞋網(wǎng)就顯得格外“另類”。
如前所述，淘鞋網(wǎng)一直沒有在國際一線品牌方面花太多心思，因為不賺錢。百麗在停止與淘鞋網(wǎng)的合作以后，王冬竹也沒感受到太多的失落，因為與百麗的合作本來入不敷出。淘鞋網(wǎng)在天貓上除了參加聚劃算一類的活動以外也基本不做推廣，原因同樣是該平臺很難賺錢。
此外，淘鞋網(wǎng)還針對淘寶上面的一些小賣家開展小額批發(fā)業(yè)務(wù)。雖然這部分業(yè)務(wù)還是不賺錢，但它能幫淘鞋網(wǎng)跑量，從而提高淘鞋在品牌商之間的話語權(quán)。
淘鞋網(wǎng)正在嘗試與品牌商開展深度定制。去年底，淘鞋網(wǎng)與特步合作，在網(wǎng)上推出了由韓庚代言的“步步庚心”?？疃ㄖ瞥?，取得的效果不錯。目前，淘鞋網(wǎng)正在與其他品牌推廣這種合作模式。這即是淘鞋網(wǎng)一直大力提倡的價值戰(zhàn)。
與深度定制類似，淘鞋網(wǎng)也在尋求品牌的力量去做一些推廣。王冬竹說，一個平臺的力量是有限的，只有聯(lián)合許多品牌共同去做營銷，才會事半功倍。
在有意壓縮掉這么多不賺錢的業(yè)務(wù)以后，淘寶終于能夠?qū)崿F(xiàn)自己的目標(biāo)：盈虧平衡。若有盈利，淘鞋會把這些錢投入到推廣中去。畢竟，只要不是虧損，規(guī)模終究是越大越好。
王冬竹在電商領(lǐng)域也錯過了很多機會。在投資淘鞋網(wǎng)以前，王冬竹曾與好樂買李樹斌談過投資。但后因溝通不暢，未能在股權(quán)上達(dá)成一致。創(chuàng)立淘鞋網(wǎng)以后，王冬竹也曾想捆綁淘寶，爭取淘寶投資，但被名鞋庫搶了先。
在與我們的交流過程中，王冬竹曾多次提起“選擇比努力更重要”。淘鞋王目前的選擇，或許就是“潛伏”吧。
拍鞋網(wǎng)：特立獨行
如果我告訴你說做零售可以不做庫存，你肯定認(rèn)為這違反商業(yè)常識。但拍鞋網(wǎng)就是在做這樣的事情。
拍鞋網(wǎng)在業(yè)內(nèi)受到的爭議也比較多。特別是作為曾經(jīng)鞋類電商排名第一的樂淘從代銷模式轉(zhuǎn)型以后，更為這種模式涂上了一層陰影。
不過，拍鞋網(wǎng)副總裁董欣達(dá)告訴我們，拍鞋網(wǎng)的模式與樂淘有很大的不同。樂淘是實庫代銷，品牌商必須先把商品運送到樂淘的倉庫里，最終還要承受渠道的庫存和貨損。
但拍鞋網(wǎng)不一樣，拍鞋網(wǎng)主打虛庫代銷。商品在品牌商自己的倉庫里，品牌商可以自己決定這些商品的流向。拍鞋網(wǎng)相當(dāng)于為品牌商提供了一個額外的銷貨的渠道，而不會產(chǎn)生新的壓力。所以更受品牌商歡迎。
要理解拍鞋網(wǎng)，我們就不能單只從它的模式入手。
拍鞋網(wǎng)的特立獨行，還在于它的地理位置。拍鞋網(wǎng)地處石獅，毗鄰泉州、晉江。這里是中國最龐大的鞋業(yè)制造基地。據(jù)統(tǒng)計，僅泉州地區(qū)，2011年底的注冊運動鞋品牌就超過4000個。
拍鞋網(wǎng)的奧妙也正在于此。董欣達(dá)告訴我們，拍鞋網(wǎng)來自這些不知名品牌的銷量占整體銷量的比例高達(dá)80%。這里面的絕大部分品牌都是我們沒有聽過的。
所以拍鞋網(wǎng)相當(dāng)于是抓住了一個長尾市場。這種模式基本不可能復(fù)制到國際一線品牌中去，假設(shè)復(fù)制到國內(nèi)一二線品牌里，也不見得合適。
反過來看，購銷式的模式適合拍鞋網(wǎng)么？
一二線大品牌的庫存就已經(jīng)讓渠道商撓頭了，誰有能力去管理這少量的中小品牌的庫存？
所以，我們理解拍鞋網(wǎng)更像是在特定的時間、特定的環(huán)境的產(chǎn)物。
不過，拍鞋網(wǎng)近來發(fā)展迅猛。平臺成長起來以后，就為未來留下了想象的空間。
我們一直在說，電子商務(wù)是一場長跑。但此前，依然是百米沖刺的玩家跑在最前面。
今年以來，在資本市場缺血和宏觀經(jīng)濟(jì)疲軟的雙重影響下，市場開始分化，某些慢跑型電商開始嶄露頭角。
現(xiàn)在談格局還為時尚早。不過好戲還將持續(xù)，因為這是一場馬拉松。
閩南電商，慢步徐行，但步步如山。
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