我一直認(rèn)為在企業(yè)從事管理變革，無論方法或形式再怎么多種多樣，最終無非從兩種角度入手：一種是基于企業(yè)效率視角進(jìn)行的各項(xiàng)組織變革；另一種是基于利益分配角度來進(jìn)行的管理改革。除這兩種沒有其它能夠作為企業(yè)管理變革的強(qiáng)烈動力。
企業(yè)的薪酬體系是最直觀的利益分配體現(xiàn)，所以在企業(yè)里涉及到薪酬體系的改變，都是高度敏感而又十分重要的變革。那么薪酬體系該如何設(shè)計呢？接下來，我用簡單易懂的方法結(jié)合實(shí)際案例來說明。
對企業(yè)來講，薪酬體系絕對不是無端端要改變它的，不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段，以及它面臨到的處境不同。那么它的薪酬設(shè)計目標(biāo)就不同，所以薪酬體系絕對不是一種固化不變的東西，而是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)成企業(yè)最終目標(biāo)。
有些企業(yè)要進(jìn)行薪酬設(shè)計是因?yàn)槠髽I(yè)過往薪酬體系設(shè)計得不科學(xué)，造成現(xiàn)有的人員感到不公平，員工覺得自己付出與得到的不對等，那么薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)是為平衡員工利益分配，達(dá)到穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)人心。而有的企業(yè)則是因?yàn)榻?jīng)營績效不好，員工缺乏動力，旱澇保收、一潭死水，那么這時制定薪酬體系的目標(biāo)就是：通過薪酬這個杠桿來撬動員工積極性，產(chǎn)生多勞多得的價值驅(qū)動力。
案例說明1： B公司是一家以經(jīng)營高品質(zhì)美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術(shù)培訓(xùn)教育、品牌特許加盟主營業(yè)務(wù)的一家企業(yè)。有直營連鎖店十幾家、培訓(xùn)公司一個、特許加盟店幾十家、托管店近十家。公司的人力資源分兩大主體結(jié)構(gòu)，直營門店是以美發(fā)技術(shù)人員以及銷售人員為主，他們的工資結(jié)構(gòu)基本上是底薪加提成，簡單直觀。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓(xùn)講師、產(chǎn)品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結(jié)構(gòu)有固定工資的、有基本工資加績效的，也有基本工資加提成的。 近幾年公司遇到的問題是，直營店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。公司HR經(jīng)過調(diào)查了解到，主要原因是這些年勞動力越來越缺乏，再加之90后越來越多不愿意干辛苦活，門店的技師助理基本工資太低了。但其實(shí)總體來講，一個優(yōu)秀的技師月薪過萬的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份?？墒沁@種工資結(jié)構(gòu)放在幾年前還是行的，今時今日許多人像90后就是看基本工資，不太看提成。 而公司總部辦公室的各事業(yè)部門銷售人員之前靠拿提成，但由于現(xiàn)在新客戶開拓慢慢萎縮，客服人員通過售后服務(wù)反倒帶動了很多客戶轉(zhuǎn)介紹。銷售人員在前面再拼命開拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。所以銷售人員賣不了課程，沒什么提成， 紛紛要求轉(zhuǎn)客服工作。 經(jīng)過全面深入地分析，鎖定了當(dāng)前主要問題：薪酬體系要重新進(jìn)行設(shè)計。目標(biāo)就是做一個與時俱進(jìn)的薪酬體系，能夠解決當(dāng)前員工利益分配問題，提升員工積極性、激勵員工創(chuàng)造價值、降低員工招聘的難度等目標(biāo)。
崗位分析不僅用作于招聘、績效，也還可以用于薪酬體系設(shè)計。在薪酬體系設(shè)計過程中，崗位分析是為薪酬調(diào)研服務(wù)的。著重在于崗位的工作量、工作價值、市場稀缺程度等方面進(jìn)行分析評估。關(guān)于崗位分析我在之前發(fā)表的文章里有寫過，在這里就不詳細(xì)展開如何做崗位分析了。
薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面展開。內(nèi)部則是對現(xiàn)有員工的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)研，了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)是否具有激勵性，還要結(jié)合公司人力成本費(fèi)用與盈利狀況進(jìn)行綜合評估；外部調(diào)研則是了解同行同類型各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)。具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問卷，再結(jié)合財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行；外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù)，以及同行打聽等方式進(jìn)行。
案例說明2： B公司做薪酬調(diào)研，我一方面聽取部份心態(tài)較好的員工反饋，做了一些員工問卷進(jìn)行了解；另一方面從財務(wù)數(shù)據(jù)上了解。首先對比同類崗位員工工資的差異，發(fā)現(xiàn)除銷售崗位外，其它文職崗位同類崗位工資很接近，差異性很小。好處是相對公平，但壞處是一潭死水，沒什么活力。運(yùn)營部專員與人事部專員工作工資差不多，產(chǎn)品部助理與人事專員也差不多，各自工作雖然不同領(lǐng)域，沒有可比性，但都是技術(shù)含量低，可替代性較高。 銷售性崗位的工資像招商人員、教育部課程銷售、還有直營門店的發(fā)型師、技師等崗位，則工資千差萬別，從薪酬結(jié)構(gòu)、底薪標(biāo)準(zhǔn)各不相同，提成標(biāo)準(zhǔn)也因不同店各自不同。好處是靈活，但壞處是不公平，且嚴(yán)重不科學(xué)。很多人要求調(diào)店，去提成高的店。所以店里的人才動蕩不安，越差的店越差?？偛哭k公室也一樣，招商發(fā)展不順利，許多招商專員要求轉(zhuǎn)去賣課程等現(xiàn)象。前面說的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高，實(shí)際績效也更好。 經(jīng)過同行了解其它同類型企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)后，各式各樣。我覺得其中一家X公司的薪酬體系很合理，而且該公司的發(fā)展階段比我們現(xiàn)在B公司的發(fā)展階段要前些，基本上實(shí)現(xiàn)了直營店股權(quán)完全下放，員工持股總額高過公司，但公司的控制力還是很強(qiáng)?？偛糠矫嬉矊?shí)行了類似阿米巴模式，事業(yè)中心趨向獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧了。但我評估當(dāng)前階段，B公司還達(dá)不到實(shí)施這樣水準(zhǔn)的條件，所以一步步來，首先要從公司目標(biāo)與員工年薪掛鉤開始。
企業(yè)的效益跟員工收入掛鉤，不是一句空話。我一直以來就是真正奉行這條基本信念的。人力資源規(guī)劃的時候就要充分考慮到企業(yè)全年目標(biāo)與人力資源成本因素。制訂年度人員需求計劃時，必須結(jié)合全年目標(biāo)與人力成本的投入產(chǎn)出價值評估來進(jìn)行科學(xué)設(shè)計?？傮w來講，公司按年度進(jìn)行目標(biāo)計劃，那么主要崗位也要按年收入來規(guī)劃薪酬體系。
案例說明3： B公司XX年全年總銷售目標(biāo)為1.XX億， 其中直營店9XXX萬、加盟連鎖事業(yè)5XXX萬、托管事業(yè)XXX萬、教育培訓(xùn)事業(yè)XXX萬、美發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品事業(yè)（直接銷售，不算通過其它方式銷售）XXX萬，全年利潤目標(biāo)為XXX萬，人力總成本控制在XXX萬。 直營店管理人員年薪規(guī)劃： 直營店按各店業(yè)績， 提成總額的X%為本店店長還有各主要管理人員的全年收入，其中店長全年收入XX萬、各主要管理人員全年收入XX萬，當(dāng)然總收入會跟店業(yè)績直接掛鉤。計算下來，直營店如果完成了全年總目標(biāo)的話，那么店長收入大約25至50萬之間，主要管理人員全年收入15萬至30萬之間。 公司各事業(yè)部門主要負(fù)責(zé)人年薪規(guī)劃： 各事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人的收入跟該事業(yè)部全年目標(biāo)掛鉤，不同部門的目標(biāo)不同，但全年收入總額直營事業(yè)運(yùn)營總監(jiān)監(jiān)督外，其它人都為35萬元，超出目標(biāo)后有獎?？赡苡腥擞X得奇怪，這里為何設(shè)置成固定數(shù)額，而不按各事業(yè)部銷售額計算呢？因?yàn)楣境睜I店事業(yè)與加盟事業(yè)稍成熟些外，其它的事業(yè)都在發(fā)展初期，還在虧損狀態(tài)，無法按業(yè)績計算，公司必須要用成熟業(yè)務(wù)養(yǎng)活新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是35萬總額基數(shù)是跟目標(biāo)掛鉤的，如果沒有完成目標(biāo)，會拿不到35萬，只能根據(jù)實(shí)際完成率來計算。 通過系列評估與計算，對各事業(yè)部負(fù)責(zé)人、以及主要管理人員，還有各直營門店負(fù)責(zé)人、主要管理人員的全年收入總額進(jìn)行了確定，并制作成軍令狀，白紙黑字簽押，一方面是增強(qiáng)員工信心，守護(hù)承諾。另一方面也是人力資源部作為今后薪資糾紛調(diào)解的依據(jù)。
薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，不是簡單地對工資進(jìn)行拆分，而是要合理地導(dǎo)向公司的目標(biāo)或價值觀，薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個大類別：
1）基礎(chǔ)工資類：如 基本工資、職務(wù)工資。銷售人員的所謂保底工資等都是屬于這類。特點(diǎn)是這類工資是保障員工最基本的生活需求，但這個需求不是根據(jù)員工自己個人的情況，而是考慮社會成本與公司實(shí)際狀況設(shè)定的，它不能低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY保障。從公司的角度來講，基礎(chǔ)工資相對容易預(yù)算，也是相對可控。它的不足之處就是相對僵化，不能體現(xiàn)價值分配的原則，基礎(chǔ)工資比例設(shè)置過高會造成團(tuán)隊(duì)沒有上進(jìn)心，沒有戰(zhàn)斗力。但基礎(chǔ)工資設(shè)置比例過低就會造成招聘難、留人難。
2）績效類工資： 如績效獎金、銷售提成、年終獎、公司分紅以及其它。它的特點(diǎn)是該員工為企業(yè)貢獻(xiàn)了相對應(yīng)的價值后，按承諾要給的回報。它無定態(tài)，唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)就是完成預(yù)定目標(biāo)情況。績效類工資的特點(diǎn)是非常不穩(wěn)定性，對于企業(yè)來講它的支出可以不作為成本來看，因?yàn)樗母冻雠c企業(yè)的利潤成正比；對員工來講，體現(xiàn)多勞多得的價值分配原則?？茖W(xué)合理的績效體系，能夠促進(jìn)企業(yè)價值的追求。它的不足之處就是管理體系、績效管理體系的設(shè)置如果不科學(xué)，反作用會更大，不僅不能提升績效，反過來會更加傷害企業(yè)發(fā)展。
3）福利類工資： 這里福利類又分為法定強(qiáng)制福利，如社保五險一金、高溫補(bǔ)助以及其它必要補(bǔ)助，也包含企業(yè)自愿給予員工的非法定福利，如商業(yè)保險、通訊補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、節(jié)假日津貼，以及其它等等。福利類工資是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來。那是不合理的！福利類工資代表著企業(yè)對員工的投入與付出，一般來講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。你看公務(wù)員就是個明顯安例吧。福利類工資的特點(diǎn)是更加穩(wěn)定可控，基至是唯一主動權(quán)在企業(yè)方手中，除法定強(qiáng)制福利外，其它可給可不給，給多給少都掌握在企業(yè)方。福利類工資更多是體現(xiàn)為企業(yè)文化的表現(xiàn)，所以從財務(wù)角度是純成本投入。它的不足之處就是成本管控，而且很難量化觀測付出成本后能夠得到什么樣的回報。
薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運(yùn)用呢， 總結(jié)有以下6種方式：
1）低底薪、高績效。好處是銷售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè)，銷售周期短、見利快！
2）高底薪、低績效。強(qiáng)調(diào)人才保留、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。
3）高底薪、高績效。外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。
4）高底薪、低績效、高福利。國營企業(yè)，事業(yè)單位。
5）低底薪、低績效、高福利。公務(wù)員，體制內(nèi)。
案例說明4： 在B公司，我制定的薪酬體系制度中，全面統(tǒng)一規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)，對每個薪酬結(jié)構(gòu)組成部份進(jìn)行了定義以及確定它的適用崗位，從高管到最基層的員工都有相對規(guī)范，還詳細(xì)列明各個不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)是如何組成的。同時，取消了一切由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋想出的五花八門的薪酬結(jié)構(gòu)方式，還有取消了一切特殊補(bǔ)助。 之前B公司有一些莫名其妙的補(bǔ)助，比如有個員工需要每天早上提早半小時過來開門，給她每月300元的開門補(bǔ)助。公司教育培訓(xùn)中心核心室因?yàn)樯婕暗綑C(jī)密，不準(zhǔn)清潔工打掃，由個別員工下班后進(jìn)行打掃，所以也給打掃的員工每月360元補(bǔ)助。還有采購人員自帶車上班，要每個月給予1500元加油補(bǔ)助。更離奇的是，找不到合適的補(bǔ)助名稱，就統(tǒng)一叫特別補(bǔ)助。 我弄清楚以上這些情況后，考慮到這些員工實(shí)際的情況，也不可能取消。如果公司再另外請人更浪費(fèi)成本，于是折中一下，都統(tǒng)一納為“額外工作補(bǔ)助”。對這項(xiàng)補(bǔ)助的定義為因超出該員工職責(zé)，并且需額外工作時間或付出員工自己金錢的公司事務(wù)，公司對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)助。該“額外工作補(bǔ)助”需要申請，其標(biāo)準(zhǔn)與金額由用人部門提出建議，人力資源部審批，并交財務(wù)部備案。 并且明確“額外工作補(bǔ)助”必須是員工在執(zhí)行這些額外工作的期間享有，停止額外工作則同時停止享有補(bǔ)助。
規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)后，剩下的事情就是要確定各種結(jié)構(gòu)薪資的標(biāo)準(zhǔn)。比如基本工資該怎么定？績效薪資標(biāo)準(zhǔn)怎么定？福利類工資的標(biāo)準(zhǔn)怎么定？
1）基礎(chǔ)類薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定，首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個月。這就得出一個數(shù)據(jù)作為中位值，結(jié)合等級薪資，再設(shè)計一系列上下標(biāo)準(zhǔn)。
2）績效類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對應(yīng)比例作為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標(biāo)的考核結(jié)果而計算實(shí)際績效類工資。
3）福利類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。沒有一定固定標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財務(wù)預(yù)算進(jìn)行設(shè)置即可。
案例說明5：
B公司主要管理崗位都是按年薪總額基數(shù)來確定基礎(chǔ)類工資、績效類工資標(biāo)準(zhǔn)的。比如上文講到薪資結(jié)構(gòu)，某事業(yè)部負(fù)責(zé)人年薪基數(shù)35萬元（其實(shí)這個35萬是指他完成了該事業(yè)部全年目標(biāo)后的總額，簡稱“年薪基數(shù)”）。那么他的基礎(chǔ)類工資工資標(biāo)準(zhǔn)、績效類工資標(biāo)準(zhǔn)都該如何設(shè)計呢？
1、該員工基礎(chǔ)類工資、績效類工資根據(jù)年薪基數(shù)相關(guān)比例來確定。
我們經(jīng)過評估，并與他溝通協(xié)商好了，他的年薪總額基數(shù)其中50%作為基本工資發(fā)放，這部份是實(shí)際的，剩余50%作為績效類工資發(fā)放（其中年中各季占20%，年底占30%），但要與目標(biāo)掛鉤。
2、該員工基本工資標(biāo)準(zhǔn)是多少？基本工資等級又如何設(shè)計呢？
年薪基數(shù)35萬乘50%，得17.5萬，再除12個月，大約14500元/月。
可能有同學(xué)要問了，以上基本工資14500元/月就從此固定了嗎？那新入職的總監(jiān)也是這個工資了嗎？不是的！基本工資也要設(shè)立成等級，這里有職等與職級兩種東西?？偙O(jiān)崗位在B公司是屬于B等崗位，但B等崗位也要分5級，這里假設(shè)以14500元為中位值，上下浮動幾個值，B等1級12000元，B等2級13000元，B等3級14500元級（也就是中位值），B等4級16000元，B等5級為18000元。級差并不是非常固定的，而是有階梯式上升。等級薪資不影響工資總額，但會根據(jù)年底績效表現(xiàn)來調(diào)整等級基本工資，并且也會跟明年目標(biāo)的設(shè)定有更大關(guān)系，等級越高目標(biāo)也會越大。
3、該員工基本工資今后如何評定？
基本工資的評定，在剛?cè)肼殨r依據(jù)崗位勝任力測評結(jié)果來進(jìn)行。工具就是《崗位勝任力評估表》，該評估表依據(jù)崗位勝任力模型相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對該員工進(jìn)行崗位評估而得出等級。該評估由員工上級、人力資源部來共同進(jìn)行，高管崗位需要總經(jīng)理參與評估。員工轉(zhuǎn)正后基本工資等級的評定就要依據(jù)績效考核的結(jié)果了。在B公司連續(xù)兩個季度為不合格要降一級，連續(xù)三個季度或者一年度有三個季度績效都達(dá)到優(yōu)，可升一級。全年完成目標(biāo)直接升一級；全年完成目標(biāo)不足80%，降一級；全年完成目標(biāo)不足60%，可能考慮解除勞動合同或調(diào)崗處理等。
4、該員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計？
季度績效獎金基數(shù)：年薪基數(shù)35萬乘以20%除以3個季度（最后一個季度與年底一同發(fā)放），每個季度績效獎金2.3萬元左右作為季度績效獎金基數(shù)。年終績效獎基數(shù)：35萬乘以30%，得10.5萬作為年終績效獎金基數(shù)。獎金基數(shù)并不等于實(shí)際拿到的獎金，而是作為獎金計算的基數(shù)。實(shí)際獎金＝獎金基數(shù)乘以實(shí)際完成率，超出目標(biāo)也同樣按基數(shù)計算得出獎金；低于60%則沒有獎金。
上面就薪資體系設(shè)計的各大事項(xiàng)都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設(shè)計系列標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行規(guī)范下來，內(nèi)容很多，至少要包含以下內(nèi)容：
1）薪資體系的目標(biāo)與原則。 2）薪資體系的適用范圍。 3）薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。 4）各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。 5）基本工資的等級評定方法與流程。 6）基本工資的計算方式。 7）加班的認(rèn)定與加班工資的計算方式。 8）績效工資的計算方式（這里只講績效工資計算，不講績效如何設(shè)置或考核，那是績效體系制度文件中詳細(xì)規(guī)定的）。 9）各崗位福利與補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)規(guī)定。 10）各類有薪假期標(biāo)準(zhǔn)以及休假規(guī)定（這里休假規(guī)定并不包含請假審批流程，那是考勤制度與流程規(guī)定內(nèi)容）。 11）工資的發(fā)放時間與程序。 12）工資核算有誤的申訴與處理流程。 還有附件表格： 1）公司各崗位職等職級明細(xì)表。 2）公司職等職級基本工資標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表。 3）崗位勝任力測評表。 關(guān)聯(lián)制度與關(guān)聯(lián)表格： 1）公司績效管理體系相關(guān)制度。 2）公司績效考核相關(guān)表格。
作者：蔡林
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