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夢的衣裳個人圖書館

前后用兩個月讀完了德魯克的這本管理學(xué)奠基之作。《管理的實踐》出版于1954年，標志著管理學(xué)的誕生。所謂經(jīng)典，就是即便過去半個世紀，仍然讓人受用。

讀德魯克的幾個關(guān)鍵詞：績效（即結(jié)果、目標導(dǎo)向），實踐（重在行動，管理可以學(xué)會），貢獻（我能為別人做什么，別人能為我做什么），責任（我承擔了了什么責任，要為之努力），人（人是最根本、最重要的財富和資源），品格（誠實正直是最重要的品格）。

下面是66條讀書筆記。

1. 管理層必須以經(jīng)濟績效作為首要尺度。… 在指定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能一所創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的價值和權(quán)威。企業(yè)活動可能會產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟性成果：為員工帶來幸福、對社區(qū)的福利和文化有所貢獻等，但是，如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，就是管理的失敗。P.6

2. 最終檢驗管理的是企業(yè)的績效。… 唯一能證明這一點的是成就而不是知識。換言之，管理是一種實踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然他包含這兩方面的因素。P.8

3. 新技術(shù)將不會造成管理者過剩，或是被純技術(shù)人員取代，相反，未來會需要更多的管理者。管理的領(lǐng)域?qū)蠓鶖U大，許多現(xiàn)在被視為基層員工的人未來將必須有能力負擔起管理工作。絕大多數(shù)的技術(shù)人員都必須了解管理工作的內(nèi)容，并且從管理者的角度來看事情和思考。P.19 (每個人都應(yīng)懂管理)

4.市場是由企業(yè)家創(chuàng)造的。企業(yè)家必須設(shè)法滿足顧客的需求，而在它們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求，但是，在企業(yè)家采取行動滿足這些需求之后，這些需求才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求只是理論上的需求。顧客可能根本沒有覺察到這樣的需求，也可能在企業(yè)家采取行動——通過廣告、推銷或發(fā)明新東西，創(chuàng)造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業(yè)的行動創(chuàng)造了顧客。P.30 (企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客)

是顧客決定了企業(yè)是什么。企業(yè)認為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的“價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品是什么，以及它會不會成功興旺。(想到了“定位”)

5. 企業(yè)的主要功能（1）：營銷。P. 31。

任何通過營銷產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業(yè)，也不應(yīng)該把它當成企業(yè)來經(jīng)營。

6. 企業(yè)的主要功能（2）：創(chuàng)新。P. 33。

對企業(yè)而言，只提供產(chǎn)品和服務(wù)還不夠，必須提供更好更多的產(chǎn)品和服務(wù)才行。企業(yè)不一定需要成長壯大，但是企業(yè)必須不斷進步，變得更好。

賣冰箱給愛斯基摩人，從技術(shù)角度講，當然還是舊產(chǎn)品，但從經(jīng)濟角度講，卻是一種創(chuàng)新。

創(chuàng)新出現(xiàn)在企業(yè)的各個階段，可能是設(shè)計上的創(chuàng)新，或產(chǎn)品、營銷技術(shù)上的創(chuàng)新；可能是價格或顧客服務(wù)上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新。創(chuàng)新發(fā)生在各個領(lǐng)域中。創(chuàng)新延伸到企業(yè)的所有領(lǐng)域、所有部門、所有活動中。

7. 顧客購買的是什么。P. 43

為了一輛嶄新的凱迪拉克汽車，不惜花費4000美元的顧客，他買的是交通工具，還是凱迪拉克汽車的名氣？換句話說，凱迪拉克的競爭對手是雪弗蘭、福特汽車，還是——挑個極端的例子來說——鉆石和貂皮大衣？

8. 任何人，只滿足于隨波而升也將會隨波而降。 P.47

9. 無論企業(yè)經(jīng)濟學(xué)的理論多么完備，分析多么周密，工具多么有用，企業(yè)管理終究都要回歸到人的因素。 P.79

10. 在法律上，企業(yè)所有者可能是管理層的“雇主”，甚至在某些情況下，享有無限的權(quán)力。但是在本質(zhì)上，管理層的功能和責任永遠因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。 P.100

11. 在企業(yè)管理會議上，大家很喜歡談的故事是：有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”第三個石匠才是真正的管理者。 P.103

12. 真正的工匠或真正的專業(yè)人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工精益求精，但是專精的技藝必須和企業(yè)整體需求相關(guān)。 P.103

13. …這種努力提高專業(yè)水準的做法也會帶來危險，可能導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離了企業(yè)整體目標，而把智能型工作本身當成目的。我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達到專業(yè)水準，而不再根據(jù)部門對于企業(yè)的貢獻來評估自己的績效。… 除非能加以制衡，否則部門主管追求專業(yè)水準的合理要求，將成為令企業(yè)分崩離析的離心力，致使整個組織變得十分松散，每個部門各自為政，只關(guān)心自己的專業(yè)領(lǐng)域，互相猜忌提防，致力于擴張各自的勢力范圍，而不是建立公司的事業(yè)。P.104

14. 高效能的企業(yè)管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發(fā)揮最高的專業(yè)水準；另一方面，要把高超的專業(yè)技能當做達到企業(yè)績效目標的手段，而不是把達到高標準本身當成努力的目標。P.106

15. 目標從一開始就應(yīng)該強調(diào)團隊合作和團隊成果。… 如果“領(lǐng)班是管理團隊的一份子”是我們的真心話，那么就必須說到做到。因為根據(jù)定義，管理者的工作視為整體績效負責——換句話說，當他在切割石材時，他其實是在“建造一座大教堂”。P.107

16. 壓力不是完成目標的方法。… 靠壓力進行管理，像靠嚴厲措施”進行管理一樣，無疑是一種困惑的標志，它是對無能的一種承認，它是管理層不懂得怎樣計劃的標志。但是，首先它說明公司不知道對它的管理者應(yīng)期待什么——既不知道如何引導(dǎo)他們，并對他們進行了誤導(dǎo)。P. 108

17. 共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產(chǎn)生于“向上溝通”，它既需要上司聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設(shè)計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。P.110

18. 運用信息來加強自我控制，而非加強對下控制。… 現(xiàn)在越來越多的主管不是把單位經(jīng)營目標放在追求最佳績效上，而是只力求在控制部門的稽查報告上能展現(xiàn)漂亮的成績。P.111

19. 每位管理者都應(yīng)改為績效成果承擔百分之百的責任。但是，究竟要采取什么做法來獲得成果，應(yīng)該由管理者來主導(dǎo)（而且只有他能主導(dǎo)）。P.112

20. 企業(yè)應(yīng)該只采用達到關(guān)鍵領(lǐng)域的績效所必需的報告和程序。意圖“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導(dǎo)方向。P.114

21. 企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則。管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務(wù)本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。換句話說，他以自由人的身份采取行動。P. 114

22. 管理者應(yīng)該受績效目標的指引和控制，而不是由上司指導(dǎo)和控制。管理者必須能夠指著企業(yè)最終成果說：“這部分就是我的貢獻。”P.115

23. 團隊總是會有一位領(lǐng)導(dǎo)人，雖然領(lǐng)導(dǎo)人掌握了較大的職權(quán)，但是他總是采取引導(dǎo)的方式，而非監(jiān)督或命令。他的權(quán)威是根源于知識，而非階級。P.116

24. 許多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——稱管理者為下屬的“助手”。管理單位的目標應(yīng)該包括本單位對于企業(yè)的成功必須貢獻的績效與成果，應(yīng)該總是把焦點放在上級的目標上，但是單位主管的目標應(yīng)該包括如何協(xié)助下級主管達到目標。再有效組織管理者的工作時，基本的要求是，管理者應(yīng)該明白他和下屬的關(guān)系是一種責任，而不是上對下的監(jiān)督。P.120

25. 組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預(yù)測。好的組織精神應(yīng)該強調(diào)個人優(yōu)點——強調(diào)他能做什么，而不是不能做什么。良好組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”；強調(diào)的是績效，而不是一致。我永遠忘不了一位大學(xué)校長說過的話：“我的職責是讓一流的老師能夠好好教書，至于他和我或其他同事相處得好不好（真正好的老師往往和同事相處得不好）完全是兩碼事。當然，我們學(xué)校有很多問題人物——但是他們很會教書。”P.122

25. 當管理者說：“在這里，你不可能發(fā)財，但也不會被解雇”時，對公司和組織精神得傷害，莫過于此。這種說法強調(diào)安于平庸，結(jié)果會養(yǎng)成官僚，變相懲罰了企業(yè)最需要得人才——企業(yè)家。對管理人員得精神的第一個要求是要有高績效。管理者不應(yīng)該被他人所督促，他們應(yīng)該自己監(jiān)督自己。其實，要求實行目標管理和根據(jù)工作的目標的要求確定管理工作，其中一個主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績效確定高標準。P.124

26. 我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學(xué)到如何及早找出錯誤，并且改正錯誤。P. 124 （想到了我的一個小妹妹，她是做電子財務(wù)處理方面工作的，剛工作一年，很受器中，因為和同事相比，她從來沒出過差錯。但這也成了她的壓力，她對我說：她最怕的就是犯錯誤。）

27. 評估下屬及其績效，是管理者的職責。評估程序不應(yīng)困難和復(fù)雜到必須委托專家來進行。無論多么“科學(xué)化”，無論能產(chǎn)生多少“真知灼見”，強調(diào)“潛能”、“性格”和“承諾”的評估方式，都是在濫用評估。針對長期潛能所作的判斷是最不可靠的。試圖評估一個人的長期潛能，簡直比蒙特卡羅的讀盤更沒有勝算。 P.126

28. 最大的錯誤是試圖根據(jù)缺點來做評估。每個人只能靠發(fā)揮自己的長處，努力實踐，才能有所成就。因此，評估的首要目標必須是讓每個人的能力能充分發(fā)揮。只有當一個人的長處為人所知，并受到賞識時，提出以下問題才有意義：他必須克服哪些缺點，才能發(fā)揮長處，有所進步？P. 127 （不光是管理者，每個人想成功的人都應(yīng)該考慮這個最基本的問題）

29. 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)績效來決定升遷。企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實應(yīng)該是企業(yè)的常態(tài)，但很重要的是，不要讓管理層完全以來近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意、自我封閉。公司規(guī)模越大，就越需要局外人的參與。P.130（和《基業(yè)長青》中的說法不同）

30. 什么人不應(yīng)被任命擔任管理工作：缺乏正直的品質(zhì)；注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上；將才智看得比品德更重要的人，這是不成熟的表現(xiàn)；害怕手下強過自己的人，這是軟弱的表現(xiàn)；對自己的工作沒有高標準的人，這樣做會造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。P.132

31. 把焦點全部放在領(lǐng)導(dǎo)才能上，反而很容易在建立組織精神上毫無建樹。把領(lǐng)導(dǎo)力當作建立組織精神唯一的關(guān)鍵，結(jié)果往往事與愿違。只有通過實踐才能完成任務(wù)。實踐不需要天分，只需要行動；重要的是做事，而不是討論。真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。有一個儲蓄銀行的廣告詞對于領(lǐng)導(dǎo)也頗適用：希望不能使愿望成真，只有實實在在的去做，才能使希望成真。P. 134（德魯克是一個重視實踐、實事求是的人）

32. 即使有再妥善的安排，都不可能由個人來承擔企業(yè)首席執(zhí)行官的所有工作，必須由好幾個人共同努力，通過團隊合作來完成?？梢钥闯鲆患夜竟芾淼暮貌缓玫奶卣鳎?#8220;如果一家公司的最高主管領(lǐng)的薪水比公司第二、第三、第四號人物的薪水高好幾倍，那么你可以肯定地說，這家公司一定管理不善。但是，如果公司最高層的四五位主管的薪資水準十分接近，那么整個經(jīng)營團隊的績效和士氣很可能都很高。甚至薪資高低反而沒有那么大的差別。”P.146（孔子：不患寡而患不均）

33. 培養(yǎng)未來管理者的第一個原則是必須培養(yǎng)所有的管理者。培養(yǎng)管理者計劃必須納入企業(yè)所有管理者，把目標放在激勵每個人成長和自我發(fā)展上；強調(diào)績效，而不是承諾；強調(diào)明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態(tài)而重質(zhì)的，而非根據(jù)機械化的論調(diào)制度而進行的靜態(tài)人事更迭。培養(yǎng)明天的管理者事實上就意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。P.155

34. 世上最荒謬的事情莫過于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責任。真正應(yīng)該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個人自我發(fā)展的努力。這么做不但是家長式的不當干預(yù)，也展現(xiàn)了愚蠢的虛榮心理。P.156

35. 所謂教學(xué)相長，一個人在教導(dǎo)別人時，往往自己學(xué)到的也最多；一個人在試圖協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時，也能充分發(fā)展自我。的確，在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發(fā)展，提高對自己的要求。任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀念碑。P.158

36. 組織本身不是目的，而是達到經(jīng)營績效和成果的手段。組織結(jié)構(gòu)必須能達到未來5年、10年，甚至15年的企業(yè)經(jīng)營目標。P.161

37. （組織結(jié)構(gòu)之活動分析）常見的情形就好像公司剛起步時，在一棟只有兩個小房間，卻很實用的簡陋小屋中辦公。隨著公司不斷成長，公司開始在這里加蓋一間廂房，在那加蓋個閣樓，在某個地方又多個隔間，最后樸實的小屋變成了26個房間的龐然大物，公司院老得靠瑞士救護狗帶路，才有辦法從茶水間走回自己的辦公室。P.163 （改革的必要性；制度要適應(yīng)變化）

38. （組織結(jié)構(gòu)之決策分析）企業(yè)無法持續(xù)成長壯大，反而每況愈下、瀕臨破產(chǎn)的最主要原因是，當企業(yè)老板不應(yīng)該做決策的時候，卻仍然緊握著決策權(quán)不放。企業(yè)應(yīng)該盡可能將決策權(quán)放到最低層級，越接近行動的現(xiàn)場越好。P.163

39. （組織結(jié)構(gòu)之關(guān)系分析）在界定管理者的職務(wù)時，首先必須考慮的是他的活動對于所屬的上級單位有什么貢獻。換句話說，必須預(yù)先分析并建立起下對上的關(guān)系。P.166

40. 應(yīng)該盡量讓管理者扮演商人的角色，發(fā)揮經(jīng)營績效，而不是充當官僚；應(yīng)該通過企業(yè)經(jīng)營績效和成果來檢驗管理者，而非借由行政技巧或?qū)I(yè)能力的標準來檢驗。P.168

41. 管理層級越多，就越難培養(yǎng)出未來的管理者，因為有潛力的管理人才從基層脫穎而出的時間拉長了，而且在指揮鏈往上爬的過程中，往往早就的是專才，而非管理人才。… 西方社會最古老、最龐大、也最成功的組織——天主教會，已經(jīng)充分證明企業(yè)需要的管理層級可以減少到什么程度。在教皇和最底層的教區(qū)神父之間，其實只有一個層級——主教。P.170

42. 培養(yǎng)主管時，必須將他們放在能看到企業(yè)整體運作的位置上，即使他們還不必為經(jīng)營績效和成果負起責任。盡管剛起步時，多多積累在各部門工作的專業(yè)經(jīng)驗十分必要，但是如果在專業(yè)職位上做太久，一個人的視野會變得比較狹隘，誤以為自己那小小的角落已經(jīng)代表了整個世界。P.170

43. 有效的生產(chǎn)組織第一個原則就是寧可讓機器遷就工作，而不要讓工作遷就機器。同樣，我們必須配合工作來安排特殊活動，絕不要配合特殊活動來安排工作，因為傳遞信息和想法的成本遠比運送材料還高的多，而且通常更難掌握。P.172

44. 管理者了解公司的期望，并由此設(shè)定自己的目標。只要達到目標，他們就無需擔心上司的要求是什么；他們也不會有任何麻煩使上司理解他們所要求的和所需要的是什么。P.176

45. 如果主管多半是年輕人，也同樣危險。如果管理層大半都是年輕人，就意味著未來很多年里，公司里其他人的升遷機會變得很小，坐在重要位子上的人都還有二十幾年的工作生涯才會退休。P.188

46. （雇傭整個人）企業(yè)雇傭的是整個人，而不是他的任何一部分，這說明為了改善員工工作成效是提升企業(yè)經(jīng)營績效的最佳方法。人力資源是所有資源中最有生產(chǎn)力、最多才多藝、也最豐富的資源。P.218

47. 生產(chǎn)力是一種態(tài)度（Productivity Is an Attitude）。換句話說，員工的工作動機決定了員工的產(chǎn)出。P.220 必須先假定每個人都想工作，不能假定他們沒有工作意愿，這和我們對人性的理解不符。P.226

48. （忘掉所學(xué)）我們之所以不容易忘掉所學(xué)，以至于無法快速學(xué)習新事物，主要因素是經(jīng)驗，而非年齡。要克服這一問題，唯一的辦法就是學(xué)習如何忘掉所學(xué)，因此必須通過知識的獲得來學(xué)習，而不是只靠經(jīng)驗來學(xué)習。P.223 （張三豐教張無忌學(xué)習武功，教完之后，再讓他去忘記）

49. 要求員工對企業(yè)絕對忠誠，就好像企業(yè)承諾對員工負起百分之百的責任一樣，都是不對的。P.224

50. 員工需要什么樣的動機才能達到最佳績效？唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。… 員工想不想承擔責任根本無關(guān)緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負起責任。企業(yè)要看到績效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導(dǎo)，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來。P.252

51. 應(yīng)該從員工需要有什么貢獻著手，而不是從員工實際上能做什么著手。針對每一個職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個職務(wù)對于達成部門、工廠、公司的目標應(yīng)該有什么貢獻。… 最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工現(xiàn)在那兒無所事事。P.253

52. 要根據(jù)目標來衡量績效，需要充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他。P.255 （要讓員工充分了解自己的責任，以及如何衡量自己的績效）

53. （關(guān)于成就感）別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自工作本身，無法衍生自工作以外的事物。當員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務(wù)時，他們才會覺得自己重要。P.256 （作為領(lǐng)導(dǎo)，賞罰要分明，讓獎賞真的具有含金量，否則就不會鼓舞士氣）

54. 我們總是設(shè)法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應(yīng)該區(qū)分計劃和執(zhí)行罷了。我們有充分證據(jù)顯示，如果負責執(zhí)行工作的人能夠預(yù)先參與工作的規(guī)劃，那么計劃將會更加完善，這正是“工作簡化”技術(shù)的精髓所在。P.257

55. 在現(xiàn)代工業(yè)社會中，金錢報酬不再是重要的激勵員工的手段，盡管金錢報酬的不滿，將會降低工作效率。但是金錢報酬再高，都無法取代責任感或慎重的職務(wù)安排。反之，非經(jīng)濟性誘因也無法彌補員工對經(jīng)濟報酬的不滿。P.260

56. （每個人都應(yīng)該有管理的愿景）管理員工和工作的最終目標，是要使企業(yè)的所有成員實現(xiàn)管理愿景，而主要的方法是讓每位員工承擔重要的責任和掌握決策權(quán)。把工業(yè)社會區(qū)分為管理者和勞工，假定一個人不是管理者，就是勞工，反之亦然，其實是根本的邏輯錯誤。在企業(yè)中每個人都是工作人員，都必須有管理者的愿景。 P.276

57. 管理者的工作包括了五項基本工作：設(shè)定目標；組織工作；激勵員工；為工作設(shè)立衡量標準；培養(yǎng)人才。一個人不會因為有能力設(shè)定目標，就成為管理者，就好像一個人不會只因為能夠有辦法在狹小空間中打結(jié)，就是外科手術(shù)的高手。外科醫(yī)生改善打結(jié)的技巧之后，可以變成更好的外科醫(yī)生；同理，管理者在所有這五個方面改善他的技巧和績效的話，那么他就能使自己更加稱職。P.286

58. 管理者不“操縱”人，而是激勵、引導(dǎo)、組織好他人做好自己的工作。而他做好這一切事情的唯一工具是語言、文字或數(shù)據(jù)。管理者如果不能通過書寫和口頭文字或明確的數(shù)據(jù)來激勵部屬，就不可能成為成功的管理者。P.288

59. （好的管理者）許多人極力強調(diào)喜歡人、樂于助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件絕對不夠。每一個成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。但是盡管這類上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴苛，但是他培養(yǎng)了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏得更多尊敬。他要求下屬一絲不茍，也嚴格要求自己；他建立高標準，期望下屬能夠始終維護高標準；他只考慮怎么做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評價下屬的時候，絕對不會把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無論他是多么討人喜歡、樂于助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強，都是危險人物，“不適合擔任管理者”。… 有一種無法學(xué)會的品質(zhì)，一種管理者無法獲取、卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290 （中國人常說：“學(xué)做事，先做人。”德魯克應(yīng)該會很贊同這句話。）

60. 管理者的首要職責是向上負責。P.291

61. 企業(yè)的每一分子都必須具備管理的愿景。企業(yè)的不同團體之間最大的差別不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（職責不同而已）

62. 管理決策中最常發(fā)生的錯誤是只強調(diào)找到正確的答案，而不重視提出正確的問題。… 最徒勞無益的做法（即使不是最危險的做法），莫過于為錯誤的問題尋找正確的答案。P.293

63. 事實上，找出各種選擇方案，也是我們激發(fā)想象力、訓(xùn)練想象力的不二法門，是“科學(xué)方法”的精髓所在，一流的科學(xué)家都具備這樣的品質(zhì)——無論他多么熟悉觀察到的現(xiàn)象，他還是會把所有其他可能的解釋都納入考慮。P.300 （不要只考慮“標準答案”。受中國教育太久，尤其喜歡滿足于找到答案就可以。）

64. 選擇方案的內(nèi)容因想要解決的問題而異，但是永遠都需要考慮一個可能的方案：根本不采取任何行動。認為碰到問題時，就必須采取行動，這種想法純屬迷信。P.301

65. （重在執(zhí)行）管理決策的本質(zhì)就在于，員工必須執(zhí)行這項決策，讓決策發(fā)揮有效性。管理者制定的都是關(guān)于其他人應(yīng)該怎么做的決策。因此，員工僅僅肯買賬還不夠，他們必須把執(zhí)行決策當成自己的工作才行。P.303

66. （誠實正直的品格最重要）無論管理者受的通才教育或管理教育，由于將來情況將會與過去的情況不一樣，在將來最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個人誠實正直的品格。P.313 （確實，沒有誠實正直的品質(zhì)，難以想象一個人能夠承擔責任，能夠積極主動的完成工作。而在當今的商業(yè)社會，“不靠譜”的人和事情太多，這讓誠實正直更成為一種可貴的品質(zhì)。此外，也要看到，誠實正直不等于愚蠢，而是一種極高的素質(zhì)和智慧。就像天才難找一樣，具有誠實正直品質(zhì)的人更加珍貴。可悲的是，中國官場和商場常被提及的“會做人”，有時并不是誠實正直，而是溜須拍馬，見縫插針。）

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