制定KPI的SMART原則、工具和方法KPI之于績效管理就如同學(xué)員之于教練，教練教的對象就是學(xué)員，而績效管理要管的主要對象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要從整體上了解績效管理的基本常識。
不同的人對同一個事物的看法和認(rèn)識都不一樣，關(guān)于績效管理的理解也是眾說紛紜，各說其是，其實(shí)它無非就是管理者與員工通過管理手段掌控組織運(yùn)行效率和結(jié)果，就績效目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)所達(dá)成共識，持續(xù)提高員工管理能力和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個過程。根據(jù)組織不同發(fā)展階段需要分為長期、中期和短期績效管理過程，譬如長期過程有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，中期有3—5年的經(jīng)營計劃管理，短期有年度目標(biāo)、經(jīng)營檢討、月度計劃管理等。
在績效管理中要管理和評估的主要就是KPI，但是在企業(yè)的實(shí)際管理過程中，KPI的提取、管理和評價往往又是實(shí)施績效評估中常遇到的較大的困難。主要問題是其很難做到客觀和量化而產(chǎn)生困惑。通常，人們就是在對績效管理半知半解的情況下把KPI管理帶進(jìn)了死胡同，我們必須對KPI的來龍去脈有了深刻的認(rèn)識之后才來實(shí)施績效考核。
KPI（Key Performance Indicators）是三個單詞首字母組成，意即關(guān)鍵績效指標(biāo)。它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和各職能部門及崗位職責(zé)的分解，它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進(jìn)措施。
可行的KPI須在正確原則指導(dǎo)下，運(yùn)用科學(xué)的工具方法，結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來才可能促使組織實(shí)施績效管理取得實(shí)效性。0 h+ A+ }! x4 S! S7 L& v: _
KPI的制定
俗話說：“巧婦難為無米之炊”，假若沒有米廚藝再高招的婦人也無法做出好吃的飯來，我們要制定KPI也同樣會遇到類似的問題。所以，制定KPI前首先要解決至少兩個問題：1）KPI的來源；2）制定KPI的資源。其中每個問題又由許多項因素構(gòu)成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分？從哪里分下來的？很多人的認(rèn)識可能就不那么清楚了。
通常情況下，KPI主要從兩個方面而來，一方面是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面則來自于企業(yè)、部門和崗位的職責(zé)。KPI來自這兩方面就好比剛開始是平行，但最后為了一個共同的目標(biāo)而次交叉的兩條線一樣。
首先看戰(zhàn)略目標(biāo)這條線，從這條線上分解下來的KPI指指標(biāo)主要的偏計劃類指標(biāo)，但又不完全是單純的計劃類型，比如說企業(yè)年度經(jīng)營計劃分到部門的部門年度目標(biāo)，最后部門年度目標(biāo)分解下來到各崗位的年度績效指標(biāo)。
然后再看來自職責(zé)的這條線，從這條線分解下來的KPI主要偏重于職能類指標(biāo)，比如說由企業(yè)的遠(yuǎn)景對社會所負(fù)的責(zé)任而定下的目標(biāo)，然后分解到企業(yè)內(nèi)部各部門為完成企業(yè)的整體目標(biāo)所要承擔(dān)的職責(zé)，再由部門的職責(zé)分解到部門內(nèi)各崗位所需承擔(dān)的職責(zé)。假如說一個家電企業(yè)的社會責(zé)任是為人類創(chuàng)造美好生活所要承擔(dān)的責(zé)任是每年必須生產(chǎn)出一定數(shù)量的電器產(chǎn)品和交定額的營業(yè)稅，那分解到各部門的職責(zé)就是要研發(fā)部要負(fù)責(zé)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)把開發(fā)部設(shè)計的新產(chǎn)品生產(chǎn)出來；采購部負(fù)責(zé)為生產(chǎn)部供應(yīng)足夠的材料；品質(zhì)部負(fù)責(zé)對原料和產(chǎn)品的質(zhì)量把關(guān)；財務(wù)部負(fù)責(zé)提供足夠的周轉(zhuǎn)資金；人力資源部負(fù)責(zé)為他們輸送人才等等。
但是來自兩條線的指標(biāo)必須相結(jié)合才能達(dá)成最后的目標(biāo)，因?yàn)槿绻贫甓戎笜?biāo)時只考慮如何完成本部門或崗位所負(fù)的職責(zé)指標(biāo)，而沒有考慮年度所要完成的目標(biāo)，就有可能因當(dāng)年度的目標(biāo)則重點(diǎn)不一樣了，雖然工作都是按部門職責(zé)的開展，但無法鎖定年度重點(diǎn)目標(biāo)，到年終就會發(fā)現(xiàn)本部門做很多事情，但還有幾項指標(biāo)沒有完成的情況。所以，從目標(biāo)計劃和職責(zé)分解出來的指標(biāo)只有交叉結(jié)合制定才能完成全體目標(biāo)。9 q' [# y0 ^- _/ z; Q _
所以KPI是指標(biāo)不是目標(biāo)，具有一定的長期穩(wěn)定性，輕易不會改變，除非部門職責(zé)和年度計劃發(fā)生變化，否則就不算是真正的KPI，而可能是重點(diǎn)工作要項。
明確了KPI來源問題后再來解決制定KPI所需資源問題，從KPI來源就已經(jīng)可以看出來了，要制定KPI就要準(zhǔn)備提供幾個東西：
1）企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)；
2）經(jīng)營計劃；: Y5 J& z, k% d0 ~
3）組織結(jié)構(gòu)圖；+ U y0 @2 Z; [' d, h
4）部門職責(zé)；
5）業(yè)務(wù)流程；$ ?9 J8 a1 A5 D) n
6）工作內(nèi)容；
7）部門崗位職位職責(zé)等。
所以，根據(jù)兩方面制定出來的KPI具有明顯的特點(diǎn)，比如說KPI是組織上下認(rèn)同的，來公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；是對績效構(gòu)成中可控部分及重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。因而對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生重要的意義：
它有力推動公司戰(zhàn)略在各部門得以執(zhí)行，使部門和崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效更清晰，引導(dǎo)全員共同努力方向具有一致性，為績效管理打下了透明、客觀和可衡量的前提條件，幫助員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生最大驅(qū)動力的業(yè)務(wù)，管理層能清晰了解經(jīng)營中的關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)，并及時發(fā)現(xiàn)存在的問題予以改進(jìn)。
制定KPI的SMART原則
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的指導(dǎo)原則，即SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S代表具體（Specific），即指標(biāo)要盡量做到具體，不能籠統(tǒng)模糊；
M代表可度量（Measurable），即指標(biāo)要盡量量化，不能量化的就要細(xì)化，就是說指標(biāo)不能用數(shù)字表現(xiàn)的就要把它分解到最小的具體組織單位；: h$ ]" m6 A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），即指標(biāo)通過盡最大努力的情況下最終可以達(dá)成，避免設(shè)立無效目標(biāo)；' a& U; |, F5 t
R代表相關(guān)性（Realistic），即指標(biāo)是明確的，保證與組織的目標(biāo)相關(guān)一致性；
T代表有時限性（Time bound），即指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，保證目標(biāo)完成的時效。
在SMART原則下規(guī)定建立KPI的流程，明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再運(yùn)用一些科學(xué)的工具和方法來提取KPI。首先是制定公司級的KPI，依據(jù)企業(yè)級KPI分解出部門級KPI，再由部門級KPI進(jìn)行分解，最后確定部門內(nèi)部各崗位的KPI。這樣采用層層分解，互為支持的方法確定各部門、各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來，最后制定完成公司的KPI指標(biāo)體系。具體流程如下：
實(shí)際上， KPI體系的建立過程本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)目標(biāo)共同奮斗的過程，必將對各部門績效管理工作起到積極推動作用。 d0 ]0 P* w7 i5 C6 h! K$ h% i
制定KPI的工具和方法 KPI通常比較有效的制定方法有魚骨圖法、價值樹法等，下面就通過兩個圖例來描述更容易明白。 W" W1 A4 {- K- _2 t* C
1）魚骨圖法，例如通過這方法來分解客戶滿意度指標(biāo)：
2）價值樹法，例如通過這方法來分解利潤指標(biāo)：2 F5 E7 M- ?) w8 j2 a6 h
通過運(yùn)用以上的一些有效方法，對KPI進(jìn)行分解并確定其維度后，即達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)確定以后，再進(jìn)一步解析解決幾個問題：1）每個維度的內(nèi)容；2）怎樣保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；3）每個維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪；4）維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。到這一步KPI體系就基本上全面出來了。
可操作的KPI指標(biāo)
KPI制定出來還只是一個開始，在績效考核中還無法實(shí)際操作，相當(dāng)于只搭建了一個指標(biāo)庫框架，至于怎樣來評價某一個指標(biāo)是否已完成？完成的程度是多少就不得而知了，這時解決的辦法就是給每一個KPI指標(biāo)確定衡量的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來源和指標(biāo)達(dá)成的目標(biāo)值等。因?yàn)橹笜?biāo)的作用是解決了評價什么，從哪方面評價的問題；而目標(biāo)值和評價標(biāo)準(zhǔn)則是解決衡量指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么樣水平，怎么樣才才算達(dá)成目標(biāo)的問題。所以，還應(yīng)該評估關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作，關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能全面客觀地反映被評價者的業(yè)績，因?yàn)椴块T內(nèi)部每一個崗位都相對應(yīng)地會對某項業(yè)務(wù)過程或結(jié)果產(chǎn)生重大影響。在制定績效考核指標(biāo)時，須考慮該指標(biāo)會對哪些相關(guān)業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生作用，如果是除了會對完成本部門的目標(biāo)外，還對其它相關(guān)業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生影響，那就必須考慮被考核者對達(dá)成該目標(biāo)的控制能力，若其不能控制因其它相關(guān)部門因素而影響對該指標(biāo)的完成，則這項指標(biāo)就不應(yīng)該將其定為它的績效衡量指標(biāo)，而是把該指標(biāo)繼續(xù)分解到相關(guān)部門的相關(guān)崗位上。尤其是那些跨部門指標(biāo)不能定為普通員工的考核指標(biāo)，而只能定為部門經(jīng)理或高級主管的指標(biāo)。
例如一個完成的“產(chǎn)品退貨率”指標(biāo)應(yīng)該確定的幾個因素
1）評價標(biāo)準(zhǔn)，也可以叫做計算公式或考核方法：當(dāng)月退貨數(shù)量/當(dāng)月銷售數(shù)量，每超過目標(biāo)值0.1%扣1分；
2）責(zé)任主體，也可以叫做考核對象：總監(jiān)、經(jīng)理或工程師；
3）目標(biāo)值，即是達(dá)成什么程度才算完成目標(biāo)：1.5%；
4）數(shù)據(jù)來源，也就是考核本指標(biāo)完成程度的數(shù)據(jù)由誰來提供：客戶服務(wù)部；,
5）權(quán)重，即該指標(biāo)對完成整體目標(biāo)的重要程度，有當(dāng)期考核中占多少分：10%；
6）考核周期，即考核的頻率，就是多長時間考核一次：月度。
. 當(dāng)一個指標(biāo)能夠確定以上要素之后才會具有可操作性，這也是很多企業(yè)制定KPI時沒能確定下來而導(dǎo)致考核失敗或流于形式的一個重要原因。所以，制定KPI時一定要對企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程及重點(diǎn)工作職責(zé)了如指掌是重要的提交條件，否則實(shí)施績效考核一定會形式化，企業(yè)就難以達(dá)到通過實(shí)施績效考核來提高績效的目的。
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