導(dǎo)讀：

• 隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，職場員工的薪酬每年都在穩(wěn)步上漲，這是社會(huì)進(jìn)步的標(biāo)志，但對(duì)絕大數(shù)企業(yè)來說，薪酬增長的意味著人力成本增加，利潤下滑，經(jīng)營陷入困境，企業(yè)陷入嚴(yán)峻考驗(yàn)。

• 然后，對(duì)比發(fā)達(dá)國家的人均收入，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的平均薪資水平，其實(shí)還處于一個(gè)很低的水平。

• 在可以預(yù)見的未來，員工工資只會(huì)繼續(xù)穩(wěn)步上漲，這是大環(huán)境下不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，與其坐以待斃，不如主動(dòng)求變！

那么，企業(yè)如何為員工“加工資”更有效?

馬云曾說過：加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求。那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價(jià)值。

1. 比過去做的更好。

2. 能滿足新的更高要求。

3. 崗位新增了價(jià)值點(diǎn)。

4. 愿意做更多的事情。

5. 能做出超出標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果。

6. 能做到支持公司業(yè)績?cè)鲩L的價(jià)值。

7. 價(jià)值貢獻(xiàn)超越我現(xiàn)在的薪酬。

8. 可以解決企業(yè)更多更重要的問題。

人口紅利已經(jīng)過去，人效時(shí)代正在當(dāng)下，提高人效是保持員工收入和企業(yè)利潤增長最好的方法。

• 在此強(qiáng)調(diào)一下，做薪酬變革，不是為了降低員工收入，而是為了幫助員工有更多增加收入的機(jī)會(huì)，并且員工的收入必須是和企業(yè)經(jīng)營成果結(jié)合，能實(shí)現(xiàn)員工收入越增加，企業(yè)利潤越增長。

• 所以企業(yè)完全不必?fù)?dān)心真正做事的人會(huì)抵觸，只有出工不出力、得過且過的員工才會(huì)反對(duì)，這類人對(duì)企業(yè)來說應(yīng)及時(shí)清理為妙。

我們經(jīng)常說，沒有不想漲工資的員工，沒有不想多賺利潤的老板?？墒?，員工都漲了工資，不就增加了公司人力成本，相應(yīng)就會(huì)減少企業(yè)經(jīng)營收益嗎？

如果用傳統(tǒng)的薪酬模式，員工和企業(yè)的利益確實(shí)會(huì)處于對(duì)立的局面，員工工資越高，企業(yè)利潤就越少。

但是，企業(yè)里有一種人——銷售，他的薪酬越高，老板越開心，因?yàn)槟且馕吨麕Ыo了企業(yè)更高的價(jià)值。

所以真正的問題，不在于員工收入越來越高，而是員工的價(jià)值并沒有隨之提高。

假設(shè)一個(gè)保安，他今年的月工資是3000，如果因?yàn)樗髂旯g增加了，所以月工資漲到了3100，但是工作內(nèi)容還是一樣，那么我們可以確定地說，企業(yè)的用人成本，是確確切切的增加了，這種固定支出，并沒有帶來創(chuàng)造性價(jià)值。而越來越多的企業(yè)，正因?yàn)檫@種無意義無價(jià)值的加薪（對(duì)企業(yè)而言）被拖垮了。

固定薪資的缺點(diǎn)：

基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎(jiǎng)勵(lì)…

這種設(shè)計(jì)最大的缺點(diǎn)是：

• 1） 彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮?，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。

• 2） 無法衡量：員工收入與其價(jià)值不能相對(duì)有效地衡量出來。

• 3） 薪酬與員工價(jià)值失衡：價(jià)值應(yīng)等于價(jià)格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對(duì)等關(guān)系。

底薪+提成績效設(shè)計(jì)缺點(diǎn)：

• 1：員工工資越來越高了，企業(yè)利潤越來越低了。

• 2：會(huì)助長員工關(guān)注銷售或產(chǎn)量，企業(yè)營銷費(fèi)用成本在不斷上升！

• 3：在業(yè)務(wù)淡季，業(yè)務(wù)員收入比較低，工作激情難以持續(xù)。

KPI模式這種設(shè)計(jì)缺點(diǎn)：

• 1、為做績效而做，缺乏數(shù)據(jù)支持、專業(yè)思維

• 2、KPI與薪酬掛鉤，是一個(gè)錯(cuò)誤的選擇

• 3、掉進(jìn)KPI方法論，忽視它的系統(tǒng)性

• 4、缺失利他共贏的價(jià)值觀、績效文化

年薪制或分紅設(shè)計(jì)缺點(diǎn)：

• 1：年薪制備受質(zhì)疑，原因就是它的激勵(lì)周期太長了。

• 2：到了年底的時(shí)候 ，就是到了考驗(yàn)老板格局的時(shí)候。

• 3：是它忽視了短期的激勵(lì)而把焦點(diǎn)放在了中長期的激勵(lì)。

• 4：無法看到管理者在月度對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)值。

我們通過工會(huì)的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)的員對(duì)自己的員工收入狀況不滿意，對(duì)工作沒激情，沒公司沒歸屬感認(rèn)同感。

老板也覺得特別無奈: 我那么辛苦工作，到頭來，反而變成我在為員工打工！他們的工作沒狀態(tài)，沒結(jié)果，但是老板每月仍然要為其支付高昂的工資，真心累。

我們理解老板的不容易，一個(gè)企業(yè)，如果有一兩個(gè)員工，存在這種現(xiàn)象，那么可能員工個(gè)人問題，應(yīng)該馬上處理掉害群之馬；但如果企業(yè)大多數(shù)員工都是這種狀態(tài)，那么企業(yè)要認(rèn)真反思自己的激勵(lì)機(jī)制了！

所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)高薪酬績效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：規(guī)范性、公平性、激勵(lì)性與增長性。這四大特性中，激勵(lì)性薪酬是當(dāng)下中國企業(yè)與員工最需要關(guān)注的。

今天作者就和大家分享一下，績效研究院的獨(dú)創(chuàng)薪酬績效設(shè)計(jì)模式！這種模式被譽(yù)為中國最富激勵(lì)性方案！

績效激勵(lì)最前沿增量分配法：KSF薪酬全績效模式，適用于管理層和一線崗位。

• （1）給管理者找出核心6-8個(gè)績效價(jià)值指標(biāo)；

• （2）在每一個(gè)指標(biāo)上，找到對(duì)應(yīng)的平衡點(diǎn)；

• （3）超出平衡點(diǎn)，再設(shè)計(jì)詳細(xì)的分配規(guī)則。

KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF薪酬全績效模式的實(shí)際落地應(yīng)用模式

一個(gè)完整的績效考核系統(tǒng)應(yīng)該是多層次，注重平衡性的，需要從利益驅(qū)動(dòng)、文化驅(qū)動(dòng)、事業(yè)驅(qū)動(dòng)等滿足員工全方位多層次的需求，要綜合關(guān)注人的現(xiàn)實(shí)需求與心理需求，充分考慮激勵(lì)的豐富和多元化。

1）積分式管理：全面衡量員工的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)，激勵(lì)努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。關(guān)注文化層面的驅(qū)動(dòng)。

2）PPV：二線操作類崗位是很多公司的績效考核難點(diǎn)，可以通過PPV方案此方案充分調(diào)動(dòng)員工積極性，主動(dòng)去發(fā)掘工作產(chǎn)值價(jià)值點(diǎn)，主動(dòng)多干事，通過提升個(gè)人的產(chǎn)值、價(jià)值增加相應(yīng)的收入。適用于二線基礎(chǔ)崗位，操作型人員，真正實(shí)現(xiàn)三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資。

3）合伙人/小濕股：共享企業(yè)超額利潤，激發(fā)員工的主人翁的精神，實(shí)現(xiàn)從打工者到經(jīng)營者，逐步成為企業(yè)的所有者的一系列轉(zhuǎn)變。

4）KSF：打破了傳統(tǒng)定崗、定編、定員、定任務(wù)、定薪資等級(jí)的各種局限性，實(shí)現(xiàn)寬帶薪酬。