作者：南哥nange
來源：培訓(xùn)經(jīng)理指南（ID：learningeasy）
騰訊終于出手了，裁掉10%的中層。
在騰訊的職位體系中，所謂的中層實(shí)際上包括：助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理級(jí)別，有時(shí)候一些副總裁也被認(rèn)為在中層的范圍之內(nèi)，而實(shí)際上在這個(gè)裁撤10%的宣布之前，已經(jīng)有一些低績(jī)效的中層主動(dòng)或被動(dòng)離開了騰訊。
其實(shí)，從管理及組織變革的角度上講，這不是什么大事，當(dāng)年海爾發(fā)動(dòng)組織變革的時(shí)候，一下子裁掉10000 中層，但是40歲 的中層的確是互聯(lián)網(wǎng)公司中的一個(gè)“高危職業(yè)”。
借這個(gè)話題，作者重發(fā)了以前寫過的文章《管理者的10大錯(cuò)誤》（聲明：以下內(nèi)容與騰訊裁撤中層無關(guān)）。
1
用人不當(dāng)
有些管理者知道識(shí)人、用人的重要性，但是不善于識(shí)人，也不善于用人，導(dǎo)致員工流失率居高不下。天天喊招不到合適的人，卻從來不去考慮，這個(gè)崗位到底需要什么樣的人。
識(shí)人、用人是管理的前提，雖然多數(shù)管理者知道這個(gè)道理，可是在日常管理工作中卻傾向于用自己喜歡的人、信任的人（老鄉(xiāng)、熟人、美女、帥哥.....），有很多管理者更喜歡用聽話的員工，而不是適合的員工。
這不僅會(huì)導(dǎo)致管理的裙帶問題，形成組織內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)，也會(huì)導(dǎo)致很多有個(gè)性（但在某些方面極具天賦的）員工被這種管理文化所埋沒。從本質(zhì)上講，這是管理者的一種心智問題，要成為優(yōu)秀的管理者，首先要解決的問題是：善于識(shí)別人的才能，并用合適的人，而非自己喜歡或者聽話的人。
2
整天瞎忙
有些管理者實(shí)在是太忙、加班太多、壓力太大！以至于很多時(shí)間用于各種會(huì)議中，以及低附加值的事務(wù)性工作中，很難有時(shí)間去做系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃與管理規(guī)劃，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合運(yùn)營效率非常低。
古語說“一將無能累死全軍”，往往指的是這個(gè)將軍不善于做決策，更不善于做管理規(guī)劃，朝令夕改，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)非常疲憊。那什么是管理規(guī)劃呢？很多管理者將工作計(jì)劃等同于管理規(guī)劃，實(shí)際上管理規(guī)劃包括了三個(gè)核心的模塊：資源程度、任務(wù)程度及人才成熟度，這是管理的三個(gè)核心模塊。坦誠地講，有相當(dāng)多的管理者，并不能扎實(shí)地做好并執(zhí)行這三大模塊，這才是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不足的根本原因，而不是員工執(zhí)行力不行。
3
急于求成
有些管理者缺乏應(yīng)有的耐心——對(duì)于事，不愿意系統(tǒng)思考，做好事前的規(guī)劃與準(zhǔn)備；對(duì)于人，缺乏足夠的耐心去傾聽、輔導(dǎo)與反饋，希望每個(gè)人都是超級(jí)員工，能解決所有問題；對(duì)于學(xué)習(xí)，希望獲得一招制勝的武林秘籍，卻不愿意刻苦練習(xí)管理的基本功。
急于求成是不成熟的表現(xiàn)，其本質(zhì)是想立即獲得回報(bào)。我今天買了股票，最好明天就來個(gè)漲停，而忽略了春天播種秋天收獲，任何結(jié)果的獲得，都需要有過程這一基本的自然規(guī)律。
在管理培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)，這種急于求成的心態(tài)在管理者中也相當(dāng)普遍，希望老師能夠告訴我一招搞定員工的管理技巧，然而非常遺憾的是，管理是具有積累效應(yīng)的，你正確的管理動(dòng)作越多，最終團(tuán)隊(duì)的績(jī)效就越高，舉例來說，你學(xué)習(xí)了再好的激勵(lì)技巧，你只激勵(lì)員工一次是沒有用的。
進(jìn)一步講，你只做激勵(lì)，不懂得正確批評(píng)員工，或許你100次的激勵(lì)，最終被一次錯(cuò)誤的批評(píng)抵消了。所以，管理者要進(jìn)步，首先要會(huì)有耐心、學(xué)會(huì)等待，能夠耐心輔導(dǎo)下屬、耐心傾聽意見、耐心等待員工改變。
4
歸罪于外
有些管理者過度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，不從邏輯上降低任務(wù)復(fù)雜度、不從流程上做優(yōu)化、不從資源上做規(guī)劃，出現(xiàn)業(yè)務(wù)問題也不會(huì)去區(qū)分到底是管理責(zé)任還是執(zhí)行責(zé)任。
多數(shù)管理者過度地強(qiáng)調(diào)下屬的執(zhí)行力，而忽略了敏銳地識(shí)別管理責(zé)任與執(zhí)行責(zé)任這個(gè)重要的話題。一名成熟的管理者，在出現(xiàn)問題后，第一反應(yīng)是，如何預(yù)防類似的問題再次發(fā)生，然后分析在管理上怎樣做可以規(guī)避此類問題。
即便是下屬的執(zhí)行問題，也要區(qū)分是能力問題還是態(tài)度問題，防止同樣問題再次出現(xiàn)。如果沒有弄清楚導(dǎo)致問題的根本原因，那么所有管理工作的改善都是事倍功半，甚至是徒勞的，而且有的管理者有了業(yè)績(jī)歸自己，出了問題推卸給下屬，這種管理者其實(shí)不配管理這個(gè)崗位。
5
小農(nóng)思維
有些管理者缺乏共贏格局，眼光只盯自己碗里的績(jī)效，不善于站在全局的角度看待問題，不善于跨團(tuán)隊(duì)合作，不善于整合組織內(nèi)外的資源，只知道埋頭苦干。
跨團(tuán)隊(duì)合作一直是多數(shù)企業(yè)的弊病，一方面與公司的組織架構(gòu)、績(jī)效薪酬體制有關(guān)；另一方面則與管理者的格局有關(guān)。很多公司，還存在事不關(guān)己高高掛起、一切按流程制度辦事、你火燒眉毛，他悠閑自得、自掃門前雪的現(xiàn)象，而且這種現(xiàn)象還相當(dāng)普遍。
而這背后如何用“共贏”的邏輯處理沖突，以及如何實(shí)現(xiàn)1 1>2的合作邏輯，我們的很多管理者或許由于受到過傷害，在這方面的意識(shí)與能力明顯退化。
6
馬屁文化
有些管理者缺乏用戶導(dǎo)向的產(chǎn)品思維。工作的重點(diǎn)圍繞著老板的要求與喜好，做靚點(diǎn)工程，討好文化盛行，導(dǎo)致企業(yè)失去了對(duì)用戶與趨勢(shì)的敏感度。
其實(shí)，部分管理已經(jīng)出現(xiàn)了畸形發(fā)展，很多公司的員工往往不是以用戶為出發(fā)點(diǎn)、以實(shí)效為出發(fā)點(diǎn)，而是以自己老板的喜好為焦點(diǎn)，所有的工作改善就是找靚點(diǎn)。
這就形成了基層員工討好基干、基干討好中干、中干討好高管，腐敗、官僚、低效、無趣或許成了一種普遍的管理文化，更重要的是久而久之這種文化成為了理所當(dāng)然，你想實(shí)實(shí)在在做點(diǎn)兒事，你想弄點(diǎn)兒創(chuàng)新、你想真誠地做回自己，踏踏實(shí)實(shí)地做事，反而顯得格格不入和刺眼。
7
缺乏價(jià)值主張
有些管理者過度迷信外來的管理理論與管理思想，缺乏獨(dú)立思考，缺乏管理創(chuàng)新，管理者的核心價(jià)值觀集體淪陷。
價(jià)值觀的淪陷，從多年的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的核心是缺乏獨(dú)立思考的模式：思考—結(jié)果—反思。在中國，一部分管理者默守陳規(guī)，不愿學(xué)習(xí)、不愿意改變；而另外一部分管理者則過度迷信，今天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，明天說人性化管理，今天學(xué)習(xí)華為的奮斗者精神，明天學(xué)習(xí)谷歌的賦能文化......管理及領(lǐng)導(dǎo)力的核心價(jià)值觀，被國外大師一波波收割，卻不基于本土文化去探討管理及領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，所以管理者的價(jià)值觀應(yīng)該引起我們的重視。
8
知多行少
有些管理者知道的太多，能做到的太少。愛追時(shí)髦的管理概念，缺乏管理的基本功，這導(dǎo)致管理者自視甚高，不愛學(xué)習(xí)，聽不進(jìn)別人的意見。
從2000年開始，管理及領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)盛行，經(jīng)過近20年的洗禮，管理者，特別是重視管理培訓(xùn)的企業(yè)，學(xué)習(xí)了太多的管理理論，從馬斯洛的需求層次理論，到赫茲伯格的雙因素理論；從彼得原理到馬太效應(yīng)；從彼得·德魯克到杰克·韋爾奇我們知道得太多，而真正能做到并做扎實(shí)的卻太少。
甚至有些管理者都做不好一次績(jī)效面談，做不好一次有效面試，卻天天開口戰(zhàn)略，閉口商業(yè)模式及商業(yè)閉環(huán)，甚至連開個(gè)會(huì)，話都講不清楚，頤指氣使、廢話連篇，開口閉口談情懷、談理想。總之，管理者非常需要?dú)v練管理的基本功，而只有經(jīng)過歷練，你才會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)在社會(huì)取得進(jìn)步。
9
梯隊(duì)斷層
有些管理者的后備梯隊(duì)嚴(yán)重不足，一個(gè)優(yōu)秀的管理者離職，下面的人在短時(shí)間內(nèi)很難達(dá)到前任的水平。
管理后備梯隊(duì)的缺失是一種比較普遍存在的現(xiàn)象，其背后的重要原因有兩個(gè)：第一，多數(shù)管理者在用人方面，會(huì)認(rèn)為其他人沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力駕馭比自己更厲害的人，因此有一蟹不如一蟹的現(xiàn)象；第二，由于管理者工作繁忙，根本沒有時(shí)間與精力，去帶、教自己的接班人。
10
缺乏自信
有些管理者很難與下屬建立真正互信的工作關(guān)系。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)環(huán)境中，員工不敢與管理者坦露心聲與真實(shí)的想法，而管理者在能力上或者在為人上很難100%地信任自己的下屬，而一旦建立了這種信任關(guān)系，卻變成了一種私交，工作及生活中彼此照顧，外來的新人則很難融入已經(jīng)穩(wěn)固的私下關(guān)系。
以上文字，僅僅是拋磚引玉，管理者強(qiáng)，則中國強(qiáng)，歡迎大家在留言分享目前企業(yè)在管理方面存在的不足或者是風(fēng)險(xiǎn)。
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編輯/制作 | 莫莫格
內(nèi)容審核 | 李靜
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