一、企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略：
1、事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂
2、什么是一個(gè)企業(yè)？
3、我們的企業(yè)是什么？
4、戰(zhàn)略規(guī)劃的是與非
5、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任
企業(yè)存在于社會(huì)的目的，是為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，而不是追求利潤(rùn)的最大化。
在德魯克看來(lái)，為"我們的企業(yè)是什么？"這一問(wèn)題提供答案，是高層管理者的首要責(zé)任。而戰(zhàn)略規(guī)劃其實(shí)很簡(jiǎn)單，它不過(guò)是"現(xiàn)在為未來(lái)做決策"，但它又不簡(jiǎn)單，別指望從左邊輸入一些東西，從右邊就會(huì)生出戰(zhàn)略；它不只是規(guī)劃書(shū)，更是行動(dòng)；它不是預(yù)測(cè)，而是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。
1、事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂
近來(lái)，《IT經(jīng)理世界》的編輯一直和我探討，如何將“解讀德魯克”這一專(zhuān)欄辦得更好。說(shuō)實(shí)話，寫(xiě)一篇介紹德魯克的文章不是一件難事。因?yàn)?，不論從他的浩瀚的著述?/span>31部著作）、豐富多彩的人生閱歷（親身經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)）、世人對(duì)他無(wú)數(shù)的贊譽(yù)，還是從他眾多的真知灼見(jiàn)中，似乎都可以找到切入點(diǎn)。但是，如何系統(tǒng)全面地將德魯克的管理思想介紹給讀者則并非是一件輕松的事情。在撰寫(xiě)本專(zhuān)欄的文章時(shí)，我經(jīng)常問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：“如果我只寫(xiě)一篇介紹德魯克管理思想的文章，這篇文章的主題應(yīng)該是什么？”“如果我寫(xiě)兩篇介紹德魯克管理思想的文章，第二篇文章的主題應(yīng)該是什么？”我把自我提問(wèn)作為衡量文章相關(guān)性的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。正是基于這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，德魯克提出的“事業(yè)理論”一次又一次地浮現(xiàn)在我的腦海中，我不得不把德魯克的“事業(yè)理論”作為介紹他管理思想的基礎(chǔ)。
我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中常常看到，企業(yè)在經(jīng)歷了多次高速成長(zhǎng)之后，往往會(huì)出現(xiàn)停滯、衰退，甚至面臨破產(chǎn)、倒閉的滅頂之災(zāi)。這樣的例子在企業(yè)界比比皆是。反思企業(yè)的失敗，人們最初的認(rèn)識(shí)往往是企業(yè)的僵化、企業(yè)的快速擴(kuò)張、資金短缺、官僚主義、員工的懶惰等等；解決方案則是戰(zhàn)略規(guī)劃、重組、再造、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等。但問(wèn)題是，陷入困境的企業(yè)通常急于做出“反射性”的決策，即：急于尋找答案，而沒(méi)有提出正確的問(wèn)題。
德魯克在分析企業(yè)上述問(wèn)題時(shí)獨(dú)辟蹊徑，提出了著名的“事業(yè)理論”（The Theory of the Business）。在德魯克看來(lái)，每一個(gè)組織，無(wú)論其是否為商業(yè)性的，都會(huì)形成自己的事業(yè)理論。一個(gè)清晰、一致和目標(biāo)集中的有效理論是無(wú)比強(qiáng)大的。
例如，1870年，德意志銀行的創(chuàng)始人和首任總裁、第一位全能銀行家喬治?西門(mén)子（George Siemens）提出了一個(gè)清晰的理論：在工業(yè)化進(jìn)程中用企業(yè)家融資的方式將停留在農(nóng)業(yè)社會(huì)中的四分五裂的德國(guó)統(tǒng)一起來(lái)。在這一理論的指導(dǎo)下，德意志銀行經(jīng)過(guò)20年的苦心營(yíng)造，終于成為歐洲最大的金融機(jī)構(gòu)。它將這一優(yōu)勢(shì)地位成功地保持至今，其間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、通貨膨脹和希特勒的破壞，始終巋然不動(dòng)、堅(jiān)如磐石。 同樣，事業(yè)理論可以解釋美國(guó)諸多公司的成功以及它們所面對(duì)的挑戰(zhàn)。那么，究竟什么是“事業(yè)理論”呢？ 事業(yè)理論的構(gòu)成 德魯克的事業(yè)理論由三個(gè)部分構(gòu)成。 第一， 組織對(duì)其所處環(huán)境的假設(shè)：社會(huì)及其結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)、客戶和技術(shù)。 第二， 組織對(duì)其特殊使命的假設(shè)。 例如，20年代，美國(guó)電話電報(bào)公司確定自己的使命為：“讓每一個(gè)美國(guó)家庭，每一個(gè)美國(guó)企業(yè)都能安上電話。”在這一使命的激勵(lì)下，美國(guó)電話電報(bào)公司在其后的30年中取得了巨大的商業(yè)成功（后來(lái)，也是這一使命導(dǎo)致了它被肢解的命運(yùn)——1984年，因?yàn)橛|犯美國(guó)反壟斷法而被分拆）。 第三， 組織對(duì)其完成使命所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè)。例如，創(chuàng)立于1802年的西點(diǎn)軍校認(rèn)為，自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于培養(yǎng)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)人。美國(guó)ServiceMaster公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于為客戶提供支援管理服務(wù)，而非一流的設(shè)備和工具。 我們知道，美國(guó)微軟公司在創(chuàng)立之初提出的口號(hào)是：“讓每個(gè)辦公室和每個(gè)家庭的桌上都擺上一臺(tái)電腦”；而且“每臺(tái)電腦都用微軟的產(chǎn)品”。這一口號(hào)同美國(guó)電話電報(bào)公司當(dāng)初為自己確定的使命如出一轍。 微軟公司在比爾?蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)下，正在迅速接近這一目標(biāo)時(shí)，潛伏的危機(jī)也隨之而來(lái)。其原因既非官僚主義，也非喪失技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而是由于微軟占有軟件市場(chǎng)太多的份額，已構(gòu)成壟斷之嫌，正面臨著被美國(guó)法院解體的危險(xiǎn)。如果比爾? 蓋茨能痛定思痛的話，他當(dāng)初的夢(mèng)想：“每臺(tái)電腦都用微軟的產(chǎn)品”，注定是要遭到失敗的。因?yàn)?，他的?mèng)想違反了美國(guó)反壟斷法。由此，我們不難看出，組織的使命決定著組織的結(jié)果。（編者注：由于布什上臺(tái)，微軟案出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。微軟提出的主要申辯理由是，由于Linux等技術(shù)的興起，微軟同樣面臨巨大挑戰(zhàn)，已不可能構(gòu)成壟斷。） 德魯克認(rèn)為，外部環(huán)境的假設(shè)決定了公司的利潤(rùn)來(lái)源，而公司使命的假設(shè)則決定了哪些結(jié)果在公司的眼中是有意義的。換言之，即從總體上他們認(rèn)為自己應(yīng)該為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)做出什么樣的貢獻(xiàn)。最后，核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè)說(shuō)明公司為了保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位所必須具備的特長(zhǎng)。 事業(yè)理論的特點(diǎn) 有效的事業(yè)理論應(yīng)該具備哪些特點(diǎn)呢？德魯克為我們總結(jié)了以下四點(diǎn)： 1. 環(huán)境、使命和核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè)都必須是符合現(xiàn)實(shí)的。 在20世紀(jì)20年代初，身無(wú)分文的曼徹斯特年輕人西蒙?馬克（Simon Marks）和他的三位姻兄創(chuàng)辦了馬獅公司（Marks & Spencer）。他們認(rèn)為，開(kāi)辦一家為所有階層服務(wù)的商店應(yīng)該能成為推動(dòng)社會(huì)變革的催化劑。當(dāng)時(shí)，第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)極大地動(dòng)搖了英國(guó)的階級(jí)結(jié)構(gòu)，同時(shí)也創(chuàng)造了大量追求時(shí)髦商品的新型消費(fèi)者，這些新型消費(fèi)者追求物美價(jià)廉的內(nèi)衣、長(zhǎng)筒襪。這些商品是馬獅公司最初的成功商品。緊接著，馬獅公司開(kāi)始系統(tǒng)發(fā)展在零售業(yè)前所未聞的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)時(shí)，成功的銷(xiāo)售商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是高超的采辦貨物的能力。馬獅公司卻認(rèn)為，銷(xiāo)售商比生產(chǎn)商更了解客戶。因此，應(yīng)該由銷(xiāo)售商，而不是生產(chǎn)商來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。銷(xiāo)售商應(yīng)該去尋找能夠按照自己的設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品和滿足自己成本要求的生產(chǎn)商。馬獅公司這種對(duì)銷(xiāo)售商的新定位花了5～8年的時(shí)間才讓一直認(rèn)定自己是“制造商”而不是“分包商”的生產(chǎn)商們接受。 2. 三個(gè)方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)。 在通用汽車(chē)公司近幾十年長(zhǎng)盛不衰的歲月里，這一條起了至關(guān)重要的作用。當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)公司關(guān)于市場(chǎng)的假設(shè)與它的最優(yōu)化生產(chǎn)流程就協(xié)調(diào)得非常好。在20年代中期，通用汽車(chē)公司還決心引入新的聞所未聞的核心競(jìng)爭(zhēng)力：制造流程的財(cái)務(wù)控制和資本配置理論。由此出發(fā)，通用汽車(chē)公司發(fā)明了現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)和第一套合理的資本配置程序。 3. 事業(yè)理論必須為整個(gè)組織內(nèi)的成員所知曉和理解。 這一要求在組織的創(chuàng)建階段比較容易實(shí)現(xiàn)。此后，隨著組織的日漸成功，它越來(lái)越傾向于將自己的理論視為當(dāng)然，而對(duì)這一理論本身的反思卻越來(lái)越少。整個(gè)組織養(yǎng)成了得過(guò)且過(guò)的風(fēng)氣，凡事只求能夠走捷徑；考慮問(wèn)題只是從是否有利于自己出發(fā)，而不再以是非為依據(jù)。這個(gè)組織開(kāi)始停止思考，停止向自己提出問(wèn)題。它記住了答案卻忘記了問(wèn)題。事業(yè)理論變成了“文化”。“文化”是不能代替規(guī)則的，而事業(yè)理論恰恰就是一種規(guī)則。 4. 事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受檢驗(yàn)。 事業(yè)理論不是刻在石板上供人頂禮膜拜的，它只是一個(gè)假說(shuō)，是一個(gè)試圖解釋持續(xù)變化的事物——社會(huì)、市場(chǎng)、顧客和技術(shù)——的假說(shuō)。因此，任何一個(gè)事業(yè)理論必須具有自我革新的能力。 啟 示 中國(guó)企業(yè)正面臨著加入世貿(mào)組織帶來(lái)的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)企盼著手持“魔杖”的天才管理者能降臨自己的企業(yè)，以為他們具有“點(diǎn)石成金”的“魔法”。在與一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的交談中，我發(fā)現(xiàn)，他們太關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，迫切需要一些操作層面上的工具，即：“如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神？”“如何編制預(yù)算？”等，而很少談到企業(yè)外部環(huán)境的變化、使命、核心競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)注和解決企業(yè)的一般性經(jīng)營(yíng)問(wèn)題固然是管理者的職責(zé)，但是如果管理者僅僅從企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的層面上，而不能從“事業(yè)理論”的高度上來(lái)審視自己的企業(yè)，其結(jié)果只能是解決問(wèn)題而非發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。他只能在修修補(bǔ)補(bǔ)的困境中度日。難怪有這樣一種說(shuō)法：三流的經(jīng)理在解決昨天的問(wèn)題，二流的經(jīng)理在忙著今天的事，一流的經(jīng)理在策劃明天。 請(qǐng)記住德魯克的告誡：“任何組織要想取得成功，就必須擁有一套自己的事業(yè)理論”。 首先，掃描企業(yè)所處的外部環(huán)境，確定企業(yè)的使命和其核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果您的企業(yè)已經(jīng)獲得成功，應(yīng)當(dāng)居安思危，未雨綢繆，引入新的事業(yè)理論；如果您的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出一套清晰、有效的事業(yè)理論。這意味著多年的艱苦工作、反復(fù)思考和探索實(shí)踐。 一個(gè)沒(méi)有事業(yè)理論的企業(yè)是一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)，而沒(méi)有靈魂的企業(yè)是難以勝出的企業(yè)。
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