制勝戰(zhàn)略的三大敲門磚
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然而，當(dāng)被問及對新的戰(zhàn)略到底都做了些什么的時(shí)候，回答總是會(huì)說“我們計(jì)劃啟動(dòng)一個(gè)新產(chǎn)品，”或者說“我們計(jì)劃有一個(gè)新的銷售/客戶導(dǎo)向”。似乎戰(zhàn)略被和一些計(jì)劃等類似的概念聯(lián)系在了一起?！ ?p> 更重要的是，大部分新的銷售戰(zhàn)略趨向于不要把期望的結(jié)果傳遞下去。從某種程度上來說，經(jīng)理人似乎要么不是忽視了一些重要的部分，要么就不知道如何將正確的部分與正確的流程融合在一起。
不管怎樣，這里有一個(gè)制定制勝戰(zhàn)略的簡單的實(shí)際指南。你所要做的就是掌握3大關(guān)鍵問題:
* The Goal, and how to reach it;目標(biāo)，以及如何實(shí)現(xiàn)它；
* The resources required; and 需要的資源；
* Responding to customers’ and competitors’ responses 應(yīng)對顧客以及競爭者的反應(yīng)
The Goal, and How to Reach It 目標(biāo)，以及如何實(shí)現(xiàn)它
無論你是在設(shè)想一個(gè)計(jì)劃還是在制定策略，一切都要從目標(biāo)開始。比如說，你最后到底想要實(shí)現(xiàn)的是什么。 在你看如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的步驟之前，有一些問題需要你先問問你自己：
* 為什么你一定要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？ 如果你不能實(shí)現(xiàn)又將會(huì)發(fā)生什么事？
* 你的團(tuán)隊(duì)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和你有一樣的緊迫感嗎？或者說他們有其他的想法嗎？
* 你和你的團(tuán)隊(duì)是不是都相信你能夠?qū)崿F(xiàn)你（或者說是你的老板）設(shè)定的目標(biāo)？
有趣的是，大部分經(jīng)理指責(zé)說：在目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，他們的員工和團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)喪失信心或者缺乏動(dòng)力了。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員對這些目標(biāo)不產(chǎn)生共鳴，或者他們覺得實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)只是能讓他們老板的錢包賺得滿滿而非他們自己的，他們就不會(huì)盡心盡力地去幫助你實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)。
簡而言之，如果你的團(tuán)隊(duì)覺得這是你的目標(biāo)而不是他們的，他們就不會(huì)用心的去實(shí)現(xiàn)它。 這不是一個(gè)新時(shí)代的噱頭來激勵(lì)年輕的一代——Y團(tuán)隊(duì)成員。 相反， 你要讓你的目標(biāo)給人感覺好像是追溯到2,500年前的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，就像中國軍事策略家孫子在那個(gè)時(shí)候提到的喚醒你的“團(tuán)隊(duì)成員”的需要，讓他們能夠?qū)δ愕哪繕?biāo)達(dá)成共識(shí)。孫子管它叫兵法；而用如今的術(shù)語，我們叫它目標(biāo)或者愿景。
問過 “為什么是這個(gè)目標(biāo)” 這樣的問題后，下一個(gè)問題就是“我們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)”。概括地說可以涉及到以下幾個(gè)方面：
* 我們怎樣能做到？ 在實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)過程中涉及到哪些步驟？
* 我們還需要其他什么樣的信息？
* 你如何來檢測所取得的進(jìn)展？
需要的資源
充滿激情和渴望成功對實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你還需要有合適的資源?！ ?p> 很多時(shí)候，那些戰(zhàn)略結(jié)果低于期望的公司（可能）都犯了以下其中的一個(gè)錯(cuò)誤：
* 支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資源配置不足
* 分配了過多不合理的資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
前者的情況會(huì)出現(xiàn)在那些預(yù)算緊張的公司。 當(dāng)公司發(fā)布一種新的產(chǎn)品時(shí)，一些典型的狀況就會(huì)發(fā)生， （比如）公司會(huì)試圖通過削減研發(fā)部門的開支來節(jié)約成本，或者削減市場部門的預(yù)算。 這時(shí)候，當(dāng)產(chǎn)品市場擴(kuò)張到海外市場的時(shí)候，一些公司甚至?xí)蛡蚰切┲皇强總蚪鹕娴拇砣碎_發(fā)海外的市場。
這種資源配置不足的結(jié)果就是該公司在海外市場上沒有足夠的占有率來讓顧客了解到你，更不用說讓他們當(dāng)中的大部分人從你這里購買產(chǎn)品（他們都不知道你，更不用談從你這里買產(chǎn)品了）。
另外一種情況是，財(cái)力雄厚的公司會(huì)把他們的錢浪費(fèi)在不需要的資源上面。 典型的例子就是90年代末2000年初的Dot.Com為了搶奪“眼球”而肆意投放廣告。
?。ㄟ@種情況的結(jié)果）就是Dot.Coms公司浪費(fèi)了本可以用在提升他們產(chǎn)品并幫助公司獲取穩(wěn)定財(cái)務(wù)收入的錢?！ ?p> 現(xiàn)金或者資金在你的戰(zhàn)略中是唯一可以配置的資源嗎？ 當(dāng)然不是！ 這里有一些其他的資源，你可以利用它們并讓你的戰(zhàn)略獲得成功。
* 擁有符合的技能和正確態(tài)度的人
* 機(jī)械和設(shè)備
* 材料和配件
* 市場營銷From EMKT.com.cn網(wǎng)絡(luò)，渠道和關(guān)系
沒有一家公司最終會(huì)有無窮無盡的資源可以用來配置到戰(zhàn)略的實(shí)施中去。 你就應(yīng)該把你最需要的放在首位，然后相應(yīng)的分配你有限的資源。 （記住）不計(jì)劃就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的失敗?！ ?p> Responding to Customers’ and Competitors’ Responses 應(yīng)對顧客以及競爭者的反應(yīng)
但你采取行動(dòng)的時(shí)候，都會(huì)有來自顧客和競爭者積極或者消極的反應(yīng)。 制定一項(xiàng)計(jì)劃和戰(zhàn)略的不同之處在于：當(dāng)你在制定戰(zhàn)略時(shí)，你需要預(yù)期到來自顧客和競爭者可能做出的反應(yīng)和回答。
如果你從顧客那里得到了積極的反饋，這就給你的競爭者施加了壓力，于是他們通常會(huì)在這種壓力下提供相類似的產(chǎn)品或者服務(wù)。 這一點(diǎn)是Netscape——90年代中期領(lǐng)先的網(wǎng)路瀏覽器提供商所沒有能夠預(yù)期到的問題。 （所以）沒有花多久時(shí)間，作為后來者的微軟公司就將Netscape踢出了互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器行業(yè)。
即使當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)失敗了，競爭者也可以從你的失敗中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)。 蘋果電腦曾在80年代后期就開發(fā)啟動(dòng)了世界上最早且最具實(shí)例之一的個(gè)人數(shù)字助手（PDAs）Newton，但是最后以失敗告終。 在1996年，就在蘋果公司決定停止對Newton的開發(fā)的2年前，Palm Computing開發(fā)了Palm Pilot產(chǎn)品且取得了巨大的成功。
無論如何，如果你沒有考慮來自競爭的壓力，那就會(huì)危及到你的計(jì)劃。 以下是一些關(guān)于你如何應(yīng)對你的競爭對手和顧客反應(yīng)的建議：
* 出奇制勝
* 事先想好另外2件（新的）產(chǎn)品，這樣當(dāng)你的競爭者開始提供相同的產(chǎn)品時(shí)，你可以介紹升級(jí)的或者更新更好的版本（來與之競爭，占取又一輪的優(yōu)勢）。
* 提供更好的銷售質(zhì)量，并能給你的顧客創(chuàng)造價(jià)值。雖然模仿硬件方面的東西比較簡單，但對你的競爭者來說要竊取你的服務(wù)方式以及給顧客提升價(jià)值軟件方面的東西卻是相當(dāng)不容易的。
正如以上所闡述的，你將需要的不僅僅是股東設(shè)定的大方向來指導(dǎo)你的戰(zhàn)略制定。 你需要搜集一些關(guān)于你的顧客，競爭者，以及行業(yè)趨勢，甚至是你團(tuán)隊(duì)的核心設(shè)定人的看法來使得你的戰(zhàn)略實(shí)施取得你所期望的結(jié)果。
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