——從心理學(xué)角度看績效考核 文/王兆春 本文經(jīng)作者授權(quán)發(fā)表
當(dāng)前運營成本上升、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤空間被壓縮，物業(yè)服務(wù)企業(yè)日益重視內(nèi)部管理，尤其重視績效考核。而為使考核結(jié)果更準(zhǔn)確、更能反映員工差異，將考核指標(biāo)量化，以打分方式，把每個人的工作績效最終轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€得分，是很多企業(yè)人力資源部門的通行做法。
一提到考核，很多管理人員的第一反應(yīng)就是量化，更有企業(yè)將“無量化，不考核”作為基本準(zhǔn)則。那么，人們?yōu)槭裁磳τ跀?shù)字和分?jǐn)?shù)這么沉迷呢？
打分法之所以受到管理者的青睞，在很大程度上源于數(shù)字帶來的強(qiáng)烈心理暗示——數(shù)字意味著準(zhǔn)確！在很多人看來，評價一個員工表現(xiàn)良好或者優(yōu)秀，似乎是一個模糊的概念，但如果說某經(jīng)理年終績效考核是85分，則顯得非常精確。而企業(yè)受到資源有限性的約束，希望盡可能準(zhǔn)確地把握員工的工作績效狀況，以便獎功罰過，最大限度提高效率和效益——數(shù)字的心理暗示作用正好契合了企業(yè)管理者的心理需要。
管理者之所以偏愛量化數(shù)字，還有一個原因，那就是績效考核往往試圖在員工、部門或者項目之間進(jìn)行區(qū)分性的評估，至少劃分出一個“優(yōu)良中可差”的不同等級，甚至有的企業(yè)考核的目的就是為了把員工分為三六九等。一般情況下，這樣做并不容易。例如，兩個員工，一個是保潔主管，一個是客服專員，兩者之間由于崗位、層級和具體業(yè)務(wù)方面的差異，使得工作本身不具有可比性。但是如果將績效考評指標(biāo)量化，從而把員工績效以數(shù)字形式體現(xiàn)，這樣就使得不同崗位、不同層級的員工之間可以進(jìn)行直接比較。而且，通過把數(shù)字精確到小數(shù)點后幾位，使得這種比較性評價看起來顯得非常精確。
由于管理和服務(wù)本身的性質(zhì)，在績效考核中，給一個助理員工打86分并不比“該員工比去年進(jìn)步明顯”的評價更準(zhǔn)確；同樣，給一個部門打90分也不比“該部門在人才培養(yǎng)方面有出色表現(xiàn)”的評語更具體。
事實上，量化只是一個中間性手段，其目的是為了對員工的客觀能力和實際貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量。但在實際的績效考核中，這卻往往變成了目的。究其原因，很大程度上就在于混淆了“可衡量”與“可量化”這兩個不同的概念。
從績效管理的目的來看，考核指標(biāo)應(yīng)該具有可衡量性。但是，可衡量未必一定可量化。以客戶滿意度為例，絕大部分物業(yè)企業(yè)在衡量客戶滿意度時，通過調(diào)查表，分項打分，然后按權(quán)重匯總，以最終得分作為衡量客戶滿意度的依據(jù)。而海底撈（當(dāng)前全國最著名、最成功的火鍋連鎖企業(yè)）的做法卻不是這樣，他們要求品質(zhì)督察人員在餐廳里面觀察顧客的言談舉止，以此來判定顧客的滿意程度——實踐證明，海底撈的這種管理方式行之有效。由此可見，有時候定性的評價可能比定量的分?jǐn)?shù)所表達(dá)的內(nèi)涵更具體。
再比如，某些關(guān)鍵高管人物是否穩(wěn)定對于企業(yè)的經(jīng)營績效至關(guān)重要，但是如果將該指標(biāo)分解為自律性（出勤、考勤情況）、工作投入程度（自覺加班情況）等等，最后得出一個關(guān)于穩(wěn)定性的評分，甚至據(jù)此對人員穩(wěn)定性進(jìn)行比較，則更會讓人搞不清方向。事實上，員工的穩(wěn)定性是可以測度和衡量的，只是不能用數(shù)字計分而已。
為了克服績效考核中的人為因素和各種偏差，在過去很長一段時期內(nèi)，人力資源管理者們發(fā)明了許多管理工具和計分方法——從KPI（關(guān)鍵指標(biāo)法）到360°考評，再到平衡計分法等，在結(jié)構(gòu)上日趨復(fù)雜，邏輯上不斷完善。他們深信，計分體系越全面，考核指標(biāo)越量化，最終結(jié)果就越準(zhǔn)確、越有效。但實際情況果真如此嗎？
從人的生理因素看，事后的記憶往往既不準(zhǔn)確又不全面。大部分公司的績效考核都是年終進(jìn)行（也有些企業(yè)半年一次），要讓一個人以打分的方式，對自己或他人在此前一年中的工作狀況做出一個客觀公允的評價，實在是勉為其難。即使一個人努力想保持公平公正，但是也不能完全消除心理因素的作用。
管理實踐早已表明，個人的自我評價并不可靠。最常見的，人們往往錯誤估計自己的長處，或者把自己的短處看成長處并引以為榮。例如，一個管理處主任搞了一次成功的業(yè)戶咨詢活動，就可能自以為具有戰(zhàn)略觀念；一個一流的工程師，可能缺乏體諒別人的能力，但自己并不認(rèn)為是個問題；而一個優(yōu)秀的管理咨詢?nèi)藛T，往往沒有意識到自己缺乏獨自作出艱難決策的勇氣。這時候，員工的自我評價就帶有很大的偏頗——具體分?jǐn)?shù)的背后往往是模糊的自我認(rèn)知評價。
但是，這并不意味著上級或他人的評價就一定更靠靠譜。事實上，由于諸如首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、頻率效應(yīng)等心理因素的影響，均會造成心理認(rèn)知和主觀判斷偏離客觀實際。即使是品行端正、處事公正的管理者，也會出現(xiàn)偏頗——而且并不是偶爾出現(xiàn)。
例如，在評價中，要以實際績效與這些目標(biāo)的比較為起點，而不應(yīng)以“潛力”作為起點。評價的關(guān)鍵點應(yīng)該是績效，而不是其他，應(yīng)該是功勞，而不是苦勞。但是，每個上司對此可能有完全不同的理解，他們可能會基于對下屬潛力的預(yù)期而拔苗助長，最終卻是“紙上談兵”；也可能將下屬的能言善辯等同于出色的公關(guān)能力，而忘記了“不說話而給對方留下良好印象的能力”是一個公關(guān)人員的必備要求。
“量化陷阱”的另一個原因在于，用于打分的指標(biāo)及其權(quán)重是預(yù)設(shè)的。這種權(quán)重結(jié)構(gòu)往往只考慮到職位層級的不同（一般高層、中層和基層，會有不同的指標(biāo)結(jié)構(gòu)和權(quán)重比例），而沒有考慮到同一層級的不同崗位、同一崗位的不同員工之間的差異。例如，同樣是綠化人員，對于重點辦公區(qū)域人員的職業(yè)禮儀會有很高要求，而對于基本不接觸客戶的員工則無足輕重。
但是，在實際管理中不可能對于每個人都設(shè)計特定的考核指標(biāo)與權(quán)重分配。這樣一來，即使打分過程能做到百分之百準(zhǔn)確（實際上也不可能），但最終的加權(quán)得分仍不能與被考核人員的實際情況相吻合。換言之，這是一種設(shè)計上的系統(tǒng)誤差，不是后續(xù)的考核打分過程可以避免的。
數(shù)字之所以有時不可靠，還有一個原因，就是數(shù)字的定義往往看似合乎邏輯而實際與現(xiàn)實相反。拿最常用的滿意度指標(biāo)來說，員工滿意度常用員工抱怨的數(shù)量表示，而顧客滿意度則用投訴次數(shù)或者投訴率來衡量。但我們很早就發(fā)現(xiàn)，顧客一般不投訴，而員工不滿意時只有很少的人會提意見——只要看看我們自己對于當(dāng)?shù)氐慕煌ㄊ欠翊嬖诓粷M，以及我們是否向交管部門正式投訴過，就可以明白這個道理。
績效考核的量化還有另外一個問題，那就是盡管都知道主觀評分并不可靠，但是當(dāng)數(shù)字統(tǒng)計出來之后，管理者仍會將其視為現(xiàn)實而據(jù)此做出判斷和決策。例如，經(jīng)理對于電工班長的書面考試分?jǐn)?shù)低于一個普通電工會感到驚訝。類似的情形，在中小學(xué)生家長中很普遍，盡管很多家長知道某一次的考試分?jǐn)?shù)不能決定什么，但是當(dāng)自己的孩子比別人少幾分時，仍然會緊張孩子的整體學(xué)習(xí)成績落后了，甚至于馬上把孩子送進(jìn)周末的培訓(xùn)班。由此也可見考核分?jǐn)?shù)所具有的“暈輪效應(yīng)”不可低估，這要求管理者在分?jǐn)?shù)使用上應(yīng)謹(jǐn)慎行事。
為了消除各種人為的偏差，很多績效管理者選擇進(jìn)一步分解細(xì)化指標(biāo)，這就是所謂的“細(xì)化錯覺”。經(jīng)常看到報紙上說，某某政府部門或高校進(jìn)行績效改革，為了克服憑感情或主觀印象帶來的弊端，對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化，分解為若干小項，然后由專家組分別對小項打分，最后加總。這就像是廚師做菜，一個廚師固然有不足但尚可溯源改進(jìn)，而許多廚師一起動手，則不但做不出好菜反而連改進(jìn)都無從下手一樣。換言之，一個人拍腦袋不可靠，那么很多人集體拍腦袋可能更不可靠。
以360°考評為例，其邏輯看似很合理，也符合“中庸之道”，似乎可以防止出現(xiàn)大的偏差。但是，其假設(shè)前提（假設(shè)每個人都對其評分對象有客觀了解）存在問題。實際操作中，不少打分者未必了解真實情況——對于不甚了解的情況，則絕不應(yīng)將其意見作為評價被考評者的依據(jù)，畢竟任何崗位的職責(zé)都是為了對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，而非獲得某一方的好感或認(rèn)同。即使考評者了解被考評者的整個工作狀況，但他未必清楚被考評者的工作目標(biāo)和意義。例如，員工會把“勞?！被蛘摺熬然痍爢T”似的管理者作為榜樣，但是對于那些事先把各種問題消除于萌芽狀態(tài)的高水平管理者，則可能根本不理解，甚至認(rèn)為其無所作為。
績效評價的依據(jù)應(yīng)該是一個人在其上級的協(xié)作下為自己制定的績效目標(biāo)，而目的則是將員工的努力方向?qū)蚱髽I(yè)的目標(biāo)與任務(wù)。因此，除了可衡量之外，績效考核指標(biāo)的精確性還在于，考核結(jié)果必須具有明確的導(dǎo)向性，能夠為下一步的績效管理提供指引。
但是跟獎勵掛鉤的考核分?jǐn)?shù)并不能承擔(dān)起這一功能。以某項目經(jīng)理的計劃能力考核結(jié)果為例，“比去年有明顯進(jìn)步”就比“得分為85.5分”更容易理解，指導(dǎo)性上也更為精確。而那些完全憑借主觀感覺打出來的分?jǐn)?shù)更是無法告訴員工“哪里做得很好，哪里需要改進(jìn)”。
不僅如此，由于職位、任務(wù)和需要的不同，使得每個人并不能確保自己的主觀傾向與企業(yè)的戰(zhàn)略方向始終保持一致。這時候，他們所認(rèn)可的行為就會偏離企業(yè)的目標(biāo)需要。例如，某個財務(wù)經(jīng)理對人際關(guān)系融洽的下屬特別偏愛，但公司對財務(wù)人員最重要的要求是“嚴(yán)格把關(guān)、相互制衡”。當(dāng)這種情況出現(xiàn)時，主觀打分法就有把員工引入歧途的危險。
人力資源管理中盛行的KPI考核法（關(guān)鍵指標(biāo)法）在邏輯上很接近績效考核的目的，即反應(yīng)某一崗位對組織任務(wù)完成做出的貢獻(xiàn)程度。但在實操中，卻又演變?yōu)閷γ恳粋€KPI進(jìn)行評分，而這實際上又回到了主觀打分的老路。只有在設(shè)計KPI指標(biāo)的時候，大家才會討論每個指標(biāo)的意義和具體內(nèi)容，但在考評時，大都是對每個KPI進(jìn)行分?jǐn)?shù)匯總，而很少給出相關(guān)的證據(jù)——這可能是由于要憑借回憶給出依據(jù)很困難或者很費力。有時為防止打分者隨意或者出于個人目的而故意給出過高或過低的分?jǐn)?shù)，會要求90分以上或者60分以下的打分，必須給出相關(guān)的依據(jù)。而這時候，就極少有人給出90分以上的分?jǐn)?shù)或者60分以下的分?jǐn)?shù)——顯然這樣會很省事。而且，讓制度設(shè)計者不愿意看到的是，打分者仍然可以把自己喜歡的人打成89分，而把自己不喜歡的人打成61分——這種自由裁量的空間足以實現(xiàn)辦公室政治中“合縱連橫”的目的。
事實上，主觀打分法的另一個更嚴(yán)重的危險就在于，“打分權(quán)”已經(jīng)異化成為控制他人的一個手段。尤其是當(dāng)對企業(yè)的忠誠度異化為對上級的忠誠度時，就給辦公室政治留下了很大的空間。
要解決這個問題，必須做出這樣的規(guī)定，即給出任何一個分?jǐn)?shù)，都應(yīng)該對這一指標(biāo)給出具體的關(guān)鍵性事件，以佐證自己的評分不是道聽途說或者隨意應(yīng)付。但是這樣做會使得績效考核無法進(jìn)行——我敢打賭至少60%的打分者會抱怨“根本不了解具體情況”、“無東西可說”，即使慣于品頭評足的管理者也會大大收斂，因為這時候“我感覺這人能力挺強(qiáng)”、“我覺得他的忠誠度挺高”之類的話將不再奏效，而有些管理者將會陷于“對自己的下屬或同事的工作并不清楚”的尷尬境地。
說到這里，我想已經(jīng)比較接近問題的正確答案了，那就是績效考核應(yīng)該依據(jù)客觀的工作記錄。也就是說，KPI不再是一個主觀評價的分?jǐn)?shù)，而是一個個具體的關(guān)鍵性事件，通過這些事件來對每個員工作出評價。
績效應(yīng)該是客觀的，這要求考核指標(biāo)的評價必須能夠避免被人為操控，關(guān)鍵事項記錄就可以確保這一點。即使許多人認(rèn)為某人的考核結(jié)果不公平，那么爭論的焦點將是那些關(guān)鍵事項本身的重要性和貢獻(xiàn)程度，而不是“某某人給的分?jǐn)?shù)過高或過低”。換言之，這樣才能真正做到“就事論事”。而如果大家對于某一事實的認(rèn)定有異議，也可以擺事實、講道理，這對于企業(yè)價值觀的去偽存真和宣傳貫徹也是大有裨益的。
那么何為關(guān)鍵事項？應(yīng)該根據(jù)“貢獻(xiàn)原則”與“例外原則”，即對于工作任務(wù)的完成和組織目標(biāo)的實現(xiàn)有貢獻(xiàn)，并且這種貢獻(xiàn)是可以識別的；或者造成了負(fù)面影響，并且也是可以識別的。舉例來說，球隊比賽獲得冠軍，那么每個球員都有獎牌，但是獲得金球獎、金靴獎、最佳球員的隊員，則會得到額外的獎勵。
上述球隊案例還有一個啟示，那就是對于績效考核周期中沒有關(guān)鍵事項記錄的，就不再區(qū)別對待。比如，大部分員工既沒有突出貢獻(xiàn)，又沒有明顯過錯，那么應(yīng)視為集體績效，獲得平均的績效獎勵。有人可能會提出疑問，這樣一來，大多數(shù)的普通員工在績效得分上不就無法區(qū)分了？事實上，如同球隊比賽是為了團(tuán)隊獲勝，而不是把球員分等一樣，績效考核的目的也不是為了把員工分級，而是不斷提升績效水平。而通過關(guān)鍵事項的獎懲，則是為了讓員工搞清楚“什么是提倡的，什么是杜絕的”。
由此觀之，關(guān)鍵事項記錄法是績效考核的基礎(chǔ)，也是唯一可行的有效的考核措施，即考核的任務(wù)不是集中評分，而是對于以往關(guān)鍵事項記錄的分析與使用。分?jǐn)?shù)則可以作為對于實際分析結(jié)果的一個宏觀表述，即分?jǐn)?shù)不是依據(jù)，而是結(jié)果的表述——這與把分?jǐn)?shù)作為先決條件的思路是有根本區(qū)別的。而關(guān)鍵事項如何定義、記錄和管理，則就是日?？冃Ч芾淼暮诵膬?nèi)容了。
正如毛澤東所說的，好記性不如爛筆頭。如果試圖憑借人為打分來評價管理或者服務(wù)績效，將會不可避免地陷入“量化陷阱”。要避免這一點，就應(yīng)該基于關(guān)鍵事項，而不是量化的人為評分。盡管這樣的做法不如打分法符合大多數(shù)人的習(xí)慣，也似乎顯得費時費力，但卻能始終把員工的注意力導(dǎo)向工作本身及其對于任務(wù)的貢獻(xiàn)，并避免考核標(biāo)準(zhǔn)受到主觀的人為操控。而這首先要求管理者形成這樣的觀念，即績效考核指標(biāo)必須是可以衡量的，但未必可以量化，也未必一定需要量化。
來源：《住宅與房地產(chǎn)》
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