正值華為與3COM競(jìng)購(gòu)合資公司“H-3C”的風(fēng)口浪尖上，這個(gè)雙方三年前共同立誓“抱大”的兒子，其今天搶手的熱度影射了另一家同樣具有“華為血統(tǒng)”，并且業(yè)務(wù)相類的公司———港灣———的結(jié)局落寞。
也許最讓人感慨的是，幾百號(hào)曾經(jīng)身先士卒、驍勇善戰(zhàn)的華為老將們，帶著同樣的激情、性格特質(zhì)集結(jié)到港灣身上時(shí)，他們最終只是制造了一個(gè)“小華為”的“華夢(mèng)”。過(guò)去的五年里，他們仿效華為的狼性、仿效任正非的率性和暴躁、仿效華為的技術(shù)手段……但是，當(dāng)華為5年后以最商業(yè)的手段結(jié)束這場(chǎng)最江湖的恩怨時(shí)，他們甚至連最基本的核心團(tuán)隊(duì)還處于散沙的狀態(tài)。
或許過(guò)去3年里，曾經(jīng)暗含“對(duì)外抗拒思科，對(duì)內(nèi)應(yīng)對(duì)港灣”而生的H-3C的意外崛起能給港灣今天的隕落一個(gè)理由———這個(gè)生于2003年的混血兒繼承了華為的理性遠(yuǎn)大于激情，職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)大于感性與隨意，包括華為用了6年之功以及上十億元實(shí)踐的西方管理流程。
或許可以這么說(shuō)，港灣更像1987-1990年代中期的華為，意氣風(fēng)發(fā)、英雄輩出；而H-3C更像1997年之后的華為，理性而職業(yè)化。在時(shí)代的選擇面前，它們的不同決定了結(jié)局的迥異。
任正非在經(jīng)營(yíng)華為多年、栽培后人多年之后，曾經(jīng)感嘆過(guò)“中國(guó)人太聰明，所以5000年都受窮”，而做好企業(yè)的關(guān)鍵是“要把聰明人規(guī)范起來(lái)”。
59056———浪子李一男回歸華為的新工號(hào)。
該數(shù)字意味著這個(gè)集合了太多光環(huán)、爭(zhēng)議的人物，在他今年9月初重新踏入深圳坂田華為公司總部的一刻，已將關(guān)于自己的所有“傳奇”拋在了過(guò)去，連同那些華為18年創(chuàng)業(yè)史中正在逐漸淡去的“英雄往事”。
有些意味深長(zhǎng)。透露李一男新工號(hào)的華為人士說(shuō)，華為目前員工逼近5萬(wàn)人，工號(hào)將近60000，過(guò)去18年中，已經(jīng)離開(kāi)華為的近2萬(wàn)人在華為越來(lái)越宏大的座次表上留下一個(gè)個(gè)空座。在李一男回歸之前，大度的華為大都讓重返的華為人按舊工號(hào)對(duì)號(hào)入座。
也許唯獨(dú)李一男，這個(gè)1992年即加入華為、工號(hào)在1000以內(nèi)、一度貴為華為常務(wù)副總裁兼中央研究部總裁的少年天才，一度被華為員工以及公眾打造為絕頂聰明、個(gè)性剛烈、年少得志，并被中國(guó)通訊業(yè)教父任正非視同己出的高科技“英雄”和“偶像”———被悄然放到了一個(gè)新的起跑線上。
“燒不死的鳥(niǎo)才是鳳凰”———這句1996年以后常被華為內(nèi)部提及的名言最恰當(dāng)?shù)乇扔髁死钜荒械碾x去與歸來(lái)。“李一男心態(tài)一切如舊”，最近見(jiàn)到李的人士說(shuō)，李平靜地出任著華為EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))之外的“華為副總裁兼首席電信科學(xué)家”之位，對(duì)目前相對(duì)平淡的職位保持著一貫的睿智和自信，同時(shí)增加了更多的沉穩(wěn)持重。
少年已然成人。而造就這樣一位天才偶像的華為公司也正在從一個(gè)呼喚英雄、需要英雄的草莽時(shí)期，向一個(gè)依靠組織與制度推動(dòng)的8萬(wàn)人大型高科技疾速公司邁進(jìn)。
獻(xiàn)身與傳紙條的晉升之路
據(jù)說(shuō)幾年前，華為核心管理團(tuán)隊(duì)第三代代表人物之一的副總載徐直軍在公司內(nèi)部發(fā)表了一篇題為《別了猛張飛》的演講，以此對(duì)華為市場(chǎng)等部門過(guò)往狼性十足、粗獷有余、細(xì)致不足的作風(fēng)“話別”，以此強(qiáng)調(diào)公司近年管理變革后鼓吹的團(tuán)隊(duì)合作、流程化作業(yè)。
這位以作風(fēng)強(qiáng)悍、反應(yīng)機(jī)敏著稱的“猛將”幾乎是目前華為EMT中除了總裁任正非之外，公眾形象唯一略帶有個(gè)性特征的人物。其余人等：董事長(zhǎng)孫亞芳，及與徐并列稱為“六大金剛”的6位副總裁———費(fèi)敏(主管產(chǎn)品與研發(fā))、洪天峰(主管運(yùn)作與交付系統(tǒng))、徐直軍(主管戰(zhàn)略與市場(chǎng))、紀(jì)平(主管財(cái)經(jīng)管理)、胡厚?(主管銷售與服務(wù))———大都低調(diào)而沉穩(wěn)，公開(kāi)場(chǎng)合職業(yè)化的臉譜更為突出，鮮有公開(kāi)言論和鮮明個(gè)性，傳奇與故事更是無(wú)跡可尋。
這與華為1990年代中期前后“英雄輩出”的景象迥然不同。
那時(shí)候，除了任正非，至少還有兩位才俊在華為迭蕩起伏的傳奇與故事中被一再提及———鄭寶用與李一男，一位追隨任正非創(chuàng)業(yè)至今、情如兄弟，一位深得任激賞并與其形同父子。鄭李二人留給公眾的形象符合華為早期創(chuàng)業(yè)與發(fā)展階段的“品味”———技術(shù)標(biāo)兵。
鄭寶用主持開(kāi)發(fā)了幾款華為最早的自主研發(fā)交換機(jī)，是華為第一個(gè)出任總工程師的技術(shù)領(lǐng)袖；李一男屬于當(dāng)年華為技術(shù)少壯派，主持開(kāi)發(fā)了華為光網(wǎng)絡(luò)、GSM、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品，是華為躋身移動(dòng)通訊的領(lǐng)導(dǎo)型人物。
除此以外，鄭李二人身上還有或多或少被外界涂抹上的個(gè)性傳奇：江湖氣質(zhì)、不修邊幅、性情中人。而在那些被無(wú)數(shù)次假設(shè)的“接班人”猜想中，鄭李被當(dāng)成最為熱門的人選。
華為1987年創(chuàng)立，1990年員工人數(shù)僅為600人，到1995年，員工上升至1800人。實(shí)際上，在華為創(chuàng)業(yè)前8年，也是英雄主義的號(hào)角推動(dòng)下的8年———那些華為文化中鼓吹的“英雄氣質(zhì)”———包括個(gè)體的狼性，以及任正非提得最多的“獻(xiàn)身精神”在普通員工中經(jīng)常閃現(xiàn)。1996年以前，華為一線市場(chǎng)主管幾乎人人驍勇善戰(zhàn)、身先士卒———由此帶動(dòng)的業(yè)績(jī)以及管理上的問(wèn)題都同樣明顯：一方面“公關(guān)型”的營(yíng)銷模式表現(xiàn)為市場(chǎng)突破能力強(qiáng)、短期見(jiàn)效快；另一方面則導(dǎo)致員工長(zhǎng)期高負(fù)荷工作，戰(zhàn)略協(xié)同能力弱，員工升遷靠提拔，漲薪靠部門上傳紙條、論功行賞。
1996年中，以孫亞芳為首的華為市場(chǎng)部中高層發(fā)動(dòng)了一起當(dāng)時(shí)引發(fā)爭(zhēng)議的“市場(chǎng)部大辭職”事件，以自我否定的方式強(qiáng)行推動(dòng)公司市場(chǎng)策略從“公關(guān)型”向“管理型”過(guò)渡。
孫亞芳在“集體大辭職”一年后所言或許能準(zhǔn)確描述這場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”背后的動(dòng)機(jī)和意義———“我們將面臨更高層決策的客戶，他們有多年引進(jìn)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和豐富的專業(yè)知識(shí)，他們是用國(guó)際營(yíng)銷市場(chǎng)這把尺子要求我們。我們面臨了缺乏現(xiàn)代化指揮作戰(zhàn)和產(chǎn)品多元化銷售中業(yè)務(wù)指導(dǎo)問(wèn)題，身先士卒、沖鋒陷陣和領(lǐng)導(dǎo)模式已成為歷史。”
也是1996年，華為取消了由鄭寶用出任的總工程師職位，轉(zhuǎn)而成立了戰(zhàn)略規(guī)劃辦，而在此之前，華為不少重大產(chǎn)品研發(fā)基本都依賴于鄭個(gè)人的決策———管理和決策的科學(xué)化、職業(yè)化也開(kāi)始進(jìn)入日程。
如果說(shuō)1997年華為開(kāi)始全面引進(jìn)世界級(jí)管理體系的話，1996年華為“市場(chǎng)部集體大辭職”等事件可視為后續(xù)改革的序曲。歷經(jīng)9年之后，2004年，華為成立了EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))，由董事長(zhǎng)、總裁以及6位分管不同領(lǐng)域副總裁組成，構(gòu)成群體決策的民主機(jī)構(gòu)，并推行了“輪值主席”制，由不同的副總裁輪流執(zhí)政，組成每月定期商討公司戰(zhàn)略決策的內(nèi)部“議會(huì)制”———“個(gè)人英雄”的時(shí)代徹底宣布落幕，而在華為內(nèi)部，“接班人”的話題也就此淡化。
10年跌宕的職業(yè)化之路
歷史用漸進(jìn)的方式作別那些英雄們的背影。
早在1997年全面啟動(dòng)引進(jìn)世界級(jí)管理變革之前，華為的管理思維開(kāi)始從萌芽生長(zhǎng)：1996年-1998年間，引入人民大學(xué)6位教授，耗時(shí)3年8稿出臺(tái)了第一部企業(yè)管理大綱《華為基本法》，對(duì)華為文化與價(jià)值觀以及未來(lái)戰(zhàn)略做出第一次系統(tǒng)的思考，建立初級(jí)的價(jià)值評(píng)估與分配體系(薪酬制度)，并從日本引入“合理化建議制度”等等。此三年可以視為管理變革的前奏；而1997年至今，華為開(kāi)始全面引進(jìn)國(guó)際管理體系，包括“職位與薪酬體系”，以及英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格管理體系(NVQ)，從IBM引進(jìn)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)及集成供應(yīng)鏈管理(ISC)等等。
也許，對(duì)于華為這樣一個(gè)處處充滿銳氣，以狼性起家的公司而言，被任正非強(qiáng)行甚至是僵化推進(jìn)的管理變革，最大的阻力還是來(lái)自于它與生俱來(lái)的江湖氣質(zhì)，因?yàn)榻v的是情和義，職場(chǎng)講的是秩序和理性。孫亞芳在1997年感慨，“在管理過(guò)程中，我們正逐步地拋棄單純的感性管理，逐步地轉(zhuǎn)入理性管理，在市場(chǎng)部將會(huì)涌現(xiàn)出一大批‘職業(yè)經(jīng)理人’。”
1997年，管理變革發(fā)起之時(shí)，30%市場(chǎng)主管離開(kāi)原有崗位，其它部門的人事沖擊幾乎形成風(fēng)暴。據(jù)華為高級(jí)副總裁何庭波回憶說(shuō)，變革除了動(dòng)搖了原有人事的能力和職位評(píng)估，更沖擊到了原有研發(fā)技術(shù)核心人員的理念，過(guò)往研發(fā)策略和方向更依賴個(gè)人和資金，而新IPD流程更強(qiáng)調(diào)決策的流程化和組織化，強(qiáng)調(diào)研發(fā)為市場(chǎng)所主導(dǎo)———在IPD流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的軟件及芯片部門中，不少被迫“削足適履”，個(gè)人英雄情結(jié)向流程和組織妥協(xié)，不少當(dāng)年核心研發(fā)人員離開(kāi)了華為，“有30%左右的人離開(kāi)了”，何說(shuō)。而任正非在非公開(kāi)場(chǎng)合也談到過(guò)，這場(chǎng)持續(xù)而作風(fēng)強(qiáng)硬的管理變革的代價(jià)是，讓當(dāng)時(shí)大概2000名管理干部“走人”。
華為內(nèi)刊《華為人》上曾經(jīng)刊登的兩篇文章《毛生江的職業(yè)生涯》(2000年)、《別說(shuō)我不在乎》(1997年)都與華為的一位創(chuàng)業(yè)元老毛生江有關(guān)，其人1995年前出任華為市場(chǎng)部代總裁，毛的經(jīng)歷是華為普通員工在這場(chǎng)“職業(yè)化”革“英雄主義”的命中起起落落的縮影。
《毛生江的職業(yè)生涯》總結(jié)了毛在1996年華為上下倡導(dǎo)的“市場(chǎng)部集體大辭職”、接受公司再挑選運(yùn)動(dòng)中“落馬”，此后輾轉(zhuǎn)各事業(yè)部直至公司地方辦事處，2000年前后經(jīng)過(guò)公司4年“二次挑選”之后再次出任公司副總裁的歷史，毛彼時(shí)亦用《別說(shuō)我不在乎》一文來(lái)表達(dá)自己職業(yè)化的蛻變:“關(guān)心我的人，經(jīng)常會(huì)問(wèn)我，我對(duì)這些在不在乎？別說(shuō)我不在乎。我在乎的是華為的興旺和發(fā)展；在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水；在乎的是我能夠繼續(xù)為華為做些什么；在乎的是自己從工作中不斷磨練出來(lái)的自信心；在乎的是戰(zhàn)友們的期望和囑托。其他，比如什么面子、位置等等……，那些虛的東西，我是真的不在乎！”
毛生江只是2001-2002年前為數(shù)眾多選擇離開(kāi)的華為人之一。即便是有接班人之稱的李一男也在這幾年管理變革中被“流放”到華為電氣公司(后售予愛(ài)默生)、華為美國(guó)研究所等部門，以至于2001年以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的名義最終出走。
即使如此，這場(chǎng)變革的作用是顯而易見(jiàn)的。2001年，華為經(jīng)過(guò)前幾年在高校中“掠奪性”招聘人馬的擴(kuò)張后，員工規(guī)模迅速?gòu)?995年1800人壯大到1998年9000人，2001年近20000人。華為銷售額也從1995年的14億元增長(zhǎng)到2001年的213億元，由于及時(shí)的管理調(diào)整，華為順利度過(guò)了第一個(gè)規(guī)模擴(kuò)張高峰期。
也是2001年11月，《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之一、被稱為“人大六君子”之一楊杜文章，該文引用了任正非對(duì)華為國(guó)際化、職業(yè)化、成熟化作出的三個(gè)論斷：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國(guó)際化；只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化；只有破除了狹隘的品牌意識(shí)才是成熟化。”———這是14歲的早熟少年華為發(fā)出第一份成人宣言。
規(guī)范“聰明人”的未來(lái)之路
2005年-2006，華為內(nèi)部擴(kuò)招員工的規(guī)劃數(shù)字是15000人，2008年華為的員工數(shù)將會(huì)突破7萬(wàn)-8萬(wàn)人，華為悄然進(jìn)入擴(kuò)張的第二個(gè)高峰期，華為的氣質(zhì)和面貌亦已發(fā)生了根本的改變。李一男只是最有名的代表，實(shí)際上，在此之前諸如毛生江、與華為打過(guò)官司的黃燦，以及眾多當(dāng)年出走的華為人，皆以相對(duì)平淡的方式回到華為的職場(chǎng)。
2005年3月，在歐洲地區(qū)部財(cái)經(jīng)管理干部培訓(xùn)班上講話時(shí)，任正非提出：“華為文化是什么東西，我也講不清楚了，它的包容性，這些年來(lái)把別人好的東西都吸納進(jìn)來(lái)太多了，我解釋不清一個(gè)具體的表現(xiàn)形式。有人問(wèn)我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來(lái)。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的《千手觀音》，我想他們的精神就叫華為文化吧！”
今天，《千手觀音》、《可可西里》被作為教材出現(xiàn)在華為近期的內(nèi)部刊物上，“組織績(jī)效”的話題被不厭其煩地提及。當(dāng)華為越來(lái)越逼近“世界級(jí)企業(yè)”的時(shí)候，華為內(nèi)部對(duì)自身“狼性”理解被重新演繹為“群狼”和團(tuán)體作戰(zhàn)能力，公司內(nèi)部對(duì)帶兵打仗的“干部”們提得更多也就變成了“干部對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)”、“干部對(duì)下屬負(fù)責(zé)”。
德魯克說(shuō)“21世紀(jì)企業(yè)的最大挑戰(zhàn)是如何提高知識(shí)員工的生產(chǎn)效率”。這句話用來(lái)總結(jié)華為18年來(lái)管理變革追逐的核心目標(biāo)最為準(zhǔn)確。人大教授吳春波亦曾在發(fā)于華為內(nèi)刊上的文章《管理是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力》中談到，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，僅談“以人為本”是不夠的，如果只把人才作為企業(yè)管理的關(guān)注點(diǎn)將會(huì)造成“理念上重視人才，實(shí)踐上遷就人才”。吳春波指出企業(yè)的三個(gè)命題———企業(yè)有前途，工作有效率，個(gè)人有成就，其核心就是有效率，“工作沒(méi)效率，企業(yè)就不會(huì)有前途，當(dāng)企業(yè)沒(méi)有前途，企業(yè)的員工人個(gè)人也不可能有成就”，因而高科技公司管理的核心是對(duì)知識(shí)員工的管理，核心的最關(guān)鍵則是如何不斷提高知識(shí)員工效率。
任正非在說(shuō)出那句自己早年定下的江湖規(guī)矩———“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病”之后，亦曾補(bǔ)充說(shuō)明過(guò)，“對(duì)人的能力進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。
這些或許最能解釋華為18年歷史中，那些在華為江湖與職場(chǎng)間來(lái)來(lái)往往的人，來(lái)來(lái)往往的事。任正非在經(jīng)營(yíng)華為多年、栽培后人多年之后，曾經(jīng)感嘆過(guò)“中國(guó)人太聰明，所以5000年都受窮”，而做好企業(yè)的關(guān)鍵是“要把聰明人規(guī)范起來(lái)”，華為越往前走，越是要脫離那些英雄造時(shí)勢(shì)的年代。
有一組數(shù)字或能表現(xiàn)華為十年職業(yè)化管理變革的成效：經(jīng)過(guò)歷年流程再造以及人力資源變革的華為目前與跨國(guó)公司的人均效率差已經(jīng)從2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6，華為1996年人均銷售額為57萬(wàn)元，2005年，人均銷售額達(dá)到150萬(wàn)元。
今天的華為依舊被追問(wèn)“誰(shuí)是任正非的接班人？”但是顯然，如果說(shuō)華為現(xiàn)在還有“英雄”的話，那也就只有任正非了，接班人或許會(huì)成為華為未來(lái)發(fā)展的一大懸疑，但至少這個(gè)話題的意義已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不復(fù)當(dāng)年的熱鬧與傳奇了。
任正非對(duì)英雄的觀點(diǎn)
●1997年《不要忘記英雄》：“英雄是一種集體行為，是一種集體精神，要人人爭(zhēng)做英雄。”
●1997年《呼喚英雄》：“歷史呼喚英雄，當(dāng)代中國(guó)更迫切地呼喚英雄的群體，華為青年應(yīng)該成為這樣的英雄。誰(shuí)能說(shuō)今天的土博士，不會(huì)是明日的世界英才。我國(guó)只有在教育、文化、科技方面領(lǐng)先，才能走出讓人欺辱的低谷。有志的中華兒女，應(yīng)該獻(xiàn)身于祖國(guó)的事業(yè)。”
●1998年《不做曇花一現(xiàn)的英雄》《狹路相逢勇者勝》
此后，任的文章和講話很少出現(xiàn)英雄。
任正非對(duì)管理的觀點(diǎn)
●管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”。它忘了這個(gè)“圣者”，只管自己流。這個(gè)“圣者”是誰(shuí)？就是企業(yè)家。
●企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂。
●上述這些管理的方法論是看似無(wú)生命實(shí)則有生命的東西。它的無(wú)生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開(kāi)，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會(huì)一代一代越來(lái)越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦。
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