從老上司那里吸取教訓(xùn)
你還在制定自己的新年計(jì)劃嗎？別忘了加上這一條：更好地管理下屬。
你以前或許有過這樣的目標(biāo)，但最終卻沒能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槟阕约阂膊淮_定該如何下手。但是你可以從你以前的老板身上（不管他是好是糟）發(fā)現(xiàn)他在這方面所犯的錯(cuò)誤，并避免重蹈覆轍，以此來提高自己的管理技巧。
我向三位成功的管理人士詢問了他們從上司的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
“我了解了哪些事情會(huì)激怒他人并令他們抓狂，”伊利諾伊大學(xué)(University of Illinois)校長(zhǎng)約瑟夫•懷特(B. Joseph White)說。“我做老板的時(shí)候盡力將這些事情降至最少。”懷特是新書The Nature of Leadership的作者。
Autodesk的執(zhí)行董事長(zhǎng)卡羅爾•巴茨(Carol Bartz)說，負(fù)面教訓(xùn)之所以讓人印象深刻，是因?yàn)樽钣幸娴慕?jīng)歷往往是那些能真正觸動(dòng)你內(nèi)心的東西。巴茨曾在這家軟件開發(fā)公司擔(dān)任了14年的首席執(zhí)行長(zhǎng)。
Kelly Services首席執(zhí)行長(zhǎng)卡爾•卡姆登(Carl T. Camden)表示，經(jīng)理人會(huì)深陷到“老板”這個(gè)角色中，忽略了對(duì)下屬的關(guān)注。卡姆登曾當(dāng)過教授，擔(dān)任過一家廣告公司的聯(lián)合總裁及負(fù)責(zé)銀行市場(chǎng)推廣的高層管理人員。他于2006年初開始掌管這家人力資源服務(wù)公司。
以下是他們關(guān)于培養(yǎng)良好的管理行為的幾條重要建議：
絕對(duì)不要當(dāng)眾讓員工出丑。懷特曾為一位硅谷企業(yè)家擔(dān)任顧問，這位企業(yè)家以能讓合作伙伴發(fā)財(cái)、也愛當(dāng)面呵斥他們而“聞名”。在一次會(huì)議上，這位企業(yè)家對(duì)一位才華橫溢的經(jīng)理人提出的方案大加攻擊。“這是我這輩子聽到的最愚蠢的想法，”他咆哮著。“我對(duì)你失望透了。”
那位經(jīng)理人為此沮喪了數(shù)個(gè)小時(shí)，曾經(jīng)有過的身為管理團(tuán)隊(duì)中受人尊敬的一分子的感覺從此之后徹底消失了。
目睹了這個(gè)經(jīng)過以及它所產(chǎn)生的后果讓懷特學(xué)會(huì)了對(duì)別人的“弱點(diǎn)”要更小心對(duì)待。幾年之后，懷特負(fù)責(zé)管理密歇根大學(xué)(University of Michigan)商學(xué)院，那時(shí)他經(jīng)常譏諷其他競(jìng)爭(zhēng)學(xué)院。不過，他很快就不這么做了，因?yàn)樗私獾接袔孜煌略妥x于那些學(xué)院。
閃電式?jīng)Q策或許是錯(cuò)的。卡姆登曾經(jīng)認(rèn)為，做老板的就應(yīng)該行動(dòng)迅速。他回憶道，他以前在KeyCorp的上司經(jīng)常在一個(gè)小時(shí)內(nèi)將一周要做的決定全部敲定。
于是，當(dāng)卡姆登在1995年加入Kelly Services的時(shí)候，他也盡力效仿這種做法。當(dāng)時(shí)，他迅速拒絕了合作伙伴提出的將業(yè)務(wù)多樣化、開展招聘及派遣代課老師業(yè)務(wù)的建議。“我有六個(gè)充足的理由說明我們?yōu)槭裁床粦?yīng)該那樣做，”他說。“我當(dāng)時(shí)更關(guān)注的是那么做的風(fēng)險(xiǎn)。”
后來他的下屬們又曾五次提到這個(gè)建議，卡姆登最后改變了當(dāng)初的決定。Kelly在1999年開辦了這項(xiàng)業(yè)務(wù)?？返钦f，現(xiàn)在我們平均每天要派遣3,700名代課老師，這已經(jīng)成為我們?cè)鲩L(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)之一。事后他發(fā)現(xiàn)，一位懷有良好初衷的老板仍有可能掉入“認(rèn)為自己無所不知的陷阱”。
不要設(shè)定不可行的期限。巴茨在掌舵Autodesk之前曾在Sun電子計(jì)算機(jī)公司(Sun Microsystems)擔(dān)任高層管理人員，當(dāng)時(shí)她曾對(duì)一位將“最后期限”看得高于一切的上司感到十分沮喪。她說：“人們很難分清什么是重要的事。”
但是，在巴茨擔(dān)任經(jīng)理之后，她也犯了類似的錯(cuò)誤。她曾經(jīng)為了滿足一個(gè)新產(chǎn)品的發(fā)貨期要求而不斷對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)施加壓力，以致于他們不再尋找這個(gè)新產(chǎn)品存在的缺陷。面對(duì)巨大的時(shí)間壓力，“所有人都只說你想聽到的話，”她評(píng)論道。“我當(dāng)時(shí)沒有意識(shí)到問題有多大。”
巴茨想打消團(tuán)隊(duì)成員的疑慮，并表示她想聽到真實(shí)的情況。“但是我花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間才重新獲得他們的信任，”她說。
盡量避免打 下屬的私人時(shí)間。在懷特職業(yè)生涯的早期，他的一位很有才能、雄心勃勃的老板每周日下午都要舉行三個(gè)小時(shí)的員工會(huì)議，只是為了顯示他比公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加強(qiáng)硬。懷特說，這種做法只會(huì)讓所有人都感到不快。
現(xiàn)在，懷特在工作時(shí)間外打 員工之前都要問自己，這樣做是不是有必要。“如果大家知道你努力尊重他們的私人空間，”懷特解釋道。“他們會(huì)在正常的工作時(shí)間內(nèi)更加努力的工作。”
要記住“看法”就是現(xiàn)實(shí)。當(dāng)巴茨還是一名銷售代表的時(shí)候，她的負(fù)責(zé)人將最好的銷售區(qū)域給了一位大家都認(rèn)為表現(xiàn)并不好的銷售員。這位銷售員靠討好老板而獲得了超過其他人的業(yè)績(jī)。巴茨說：“因?yàn)檫@個(gè)，我盡快換了工作。”
巴茨成為Autodesk的首席執(zhí)行長(zhǎng)之后，當(dāng)她聽到一位員工抱怨說：“大家都認(rèn)為某某是你最喜歡的”，她感到十分驚訝。巴茨認(rèn)為自己并沒有根據(jù)個(gè)人喜好來決策，但是她意識(shí)到，她必須更加注意自己對(duì)待每個(gè)人的方式以及她所營造出來的工作氛圍。她承認(rèn)，即使是很好的老板也很難站在別人的角度來考慮問題。
Joann S. Lublin
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