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字?jǐn)?shù)有點(diǎn)多，但不太多，靜下來(lái)，慢慢看，這一次，全面理解什么是“戰(zhàn)略”。

戰(zhàn)略的重要性，不必言說(shuō)。

然而，理論眾多，我們究竟該如何理解“戰(zhàn)略”？又該如何用“戰(zhàn)略”指導(dǎo)我們的事業(yè)呢。

說(shuō)到戰(zhàn)略不得不提到一個(gè)人，他就是亨利·明茨伯格，西方著名管理學(xué)大師。在管理學(xué)江湖上，如果說(shuō)德魯克是張三豐，一代宗師，厚重磅礴；那么明茨伯格就是黃藥師，離經(jīng)叛道，狂傲不羈。

亨利·明茨伯格著作的《戰(zhàn)略歷程》作為一本講企業(yè)戰(zhàn)略管理的書(shū)。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略定義是，“企業(yè)戰(zhàn)略是持續(xù)指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)工具”，聽(tīng)起來(lái)很抽象。簡(jiǎn)單理解其實(shí)就是“：你是誰(shuí)？你從哪兒來(lái)？你要去往哪里？”企業(yè)戰(zhàn)略就是回答這些問(wèn)題的。

《戰(zhàn)略歷程》不是講一家一派的理論，而是一本理論綜述。它梳理了從1960年代到21世紀(jì)初的半個(gè)世紀(jì)里，西方管理學(xué)界對(duì)戰(zhàn)略管理這件事情的所有重要洞察，把汗牛充棟的學(xué)術(shù)研究成果進(jìn)行梳理、提煉。

最后，歸納總結(jié)出了戰(zhàn)略管理的“十大門(mén)派”。分別是：設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派。

《戰(zhàn)略歷程》認(rèn)為，如果把企業(yè)戰(zhàn)略的形成過(guò)程看成是一頭隱形大象，那么，這十大門(mén)派，就是分別摸到了大象的鼻子、耳朵、尾巴等等，他們都各自說(shuō)對(duì)了一部分，但是，他們關(guān)于戰(zhàn)略管理的整體理解都是錯(cuò)的。

如果一個(gè)初學(xué)者單獨(dú)去看某個(gè)門(mén)派的理論，恐怕就會(huì)被帶偏了。這本書(shū)的重要價(jià)值就在于，由明茨伯格這樣的大師帶著我們，把這頭大象已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)的各個(gè)部分，仔仔細(xì)細(xì)地摸一遍，然后試著還原出這頭大象的全貌。

我們分別看一下:

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設(shè)計(jì)學(xué)派

設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為制定戰(zhàn)略就是把企業(yè)自身能力和外部條件進(jìn)行匹配的過(guò)程。

最有代表性的分析工具有SWOT分析法。制定戰(zhàn)略，首先要評(píng)估企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，找出自己的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力所在；同時(shí)，還要評(píng)估企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，找出成功的關(guān)鍵因素。制定戰(zhàn)略，就是把企業(yè)的自身能力和外部條件進(jìn)行匹配的過(guò)程。

除了SWOT分析法，還有由日本著名管理學(xué)家大前研一提出的3C模型：3C分別是指Corporation，公司自身；Customer，公司顧客；和Competition，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。大前研一認(rèn)為，制定戰(zhàn)略，就是把握公司自身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這三者之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。

SWOT和3C模型這樣的工具時(shí)，它把一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題，拆解成一個(gè)簡(jiǎn)潔清晰的思考框架，即使是初學(xué)者也能很快上手。

如果具體到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，那么，設(shè)計(jì)學(xué)派就是給我們提供了這樣一套重要的分析工具。這就是為什么，從1960年代美國(guó)哈佛商學(xué)院首次提出SWOT模型，到今天已經(jīng)過(guò)去半個(gè)多世紀(jì)，戰(zhàn)略管理理論也發(fā)展出了十大門(mén)派，但是，目前大多數(shù)講戰(zhàn)略管理的教科書(shū)，仍然把SWOT模型作為核心內(nèi)容。

不過(guò)，也有人指出，像SWOT這樣的模型，看起來(lái)簡(jiǎn)單清晰，一旦你真的上手去用，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它可不是那么容易把握的。比如，對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境的變化，到底是一個(gè)機(jī)會(huì)，還是一個(gè)威脅，很多時(shí)候不好判斷。

舉個(gè)例子。原來(lái)整條街上，只有你這一家小吃店，但后來(lái)，在你的左鄰右舍，又陸續(xù)開(kāi)了好幾家小吃店。這對(duì)你來(lái)說(shuō)，是一個(gè)機(jī)會(huì)，還是一個(gè)威脅？你可以認(rèn)為，是個(gè)威脅，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)變激烈了嘛；但你也可以認(rèn)為，是個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)樾〕缘甓嗔?，就?huì)有聚集效應(yīng)，變成類(lèi)似“小吃一條街”的東西，會(huì)吸引更多的顧客上門(mén)。

還有一個(gè)我們都熟悉的段子：一家生產(chǎn)鞋子的公司，派兩個(gè)銷(xiāo)售員去考察非洲某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)，然后做分析報(bào)告。一個(gè)銷(xiāo)售員報(bào)告說(shuō)：是個(gè)威脅，因?yàn)楫?dāng)?shù)厝硕疾淮┬欢硪粋€(gè)銷(xiāo)售員報(bào)告說(shuō)：是個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)楫?dāng)?shù)厝硕歼€沒(méi)開(kāi)始穿鞋。你看，對(duì)同一個(gè)事實(shí)，到底是威脅還是機(jī)會(huì)，判斷的主觀因素太大。

同樣的道理，企業(yè)也很難清晰界定自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，就像人很難客觀評(píng)價(jià)自己一樣。據(jù)亨利·明茨伯格的觀察，企業(yè)都傾向于高估自己，它們的實(shí)際優(yōu)勢(shì)往往比自己想象的要小得多，而實(shí)際劣勢(shì)要比想象的大得多。

更何況，很多時(shí)候，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)并不是絕對(duì)的，一種情況下的優(yōu)勢(shì)，會(huì)變成另一種情況下的劣勢(shì)。就像那句管理名言說(shuō)的：“以往成功的經(jīng)驗(yàn)，可能下一步就成為你失敗的根源?！?/strong>

那該怎么樣克服這個(gè)難題呢？

這時(shí)候，戰(zhàn)略管理的第二個(gè)門(mén)派——計(jì)劃學(xué)派就出現(xiàn)了。計(jì)劃學(xué)派指出，即使有了SWOT這樣的分析工具，制定戰(zhàn)略也不是那么簡(jiǎn)單的事，不能由老板一個(gè)人拍腦袋說(shuō)了算。

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計(jì)劃學(xué)派

按照一套標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)制定戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)。

他們建議，大公司應(yīng)該設(shè)置專門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)，比如集團(tuán)戰(zhàn)略部、參謀部、產(chǎn)業(yè)研究部，等等。這些部門(mén)要按照一套標(biāo)準(zhǔn)流程，將SWOT模型分解成清晰的步驟，比如，確定目標(biāo)，擬定長(zhǎng)期、中期與短期戰(zhàn)略規(guī)劃，然后把規(guī)劃落實(shí)到各個(gè)具體的執(zhí)行部門(mén)，最后對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評(píng)估，等等。

你看，與前面說(shuō)的設(shè)計(jì)學(xué)派相比，計(jì)劃學(xué)派更注重戰(zhàn)略制定的流程，而且特別強(qiáng)調(diào)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)。這是因?yàn)?，?jì)劃學(xué)派認(rèn)為，設(shè)計(jì)學(xué)派提出的SWOT模型是靜態(tài)的，只能反映當(dāng)下的形勢(shì)，而形勢(shì)是在不斷變化的。應(yīng)該通過(guò)預(yù)測(cè)未來(lái)的人口趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、技術(shù)趨勢(shì)等等，來(lái)規(guī)劃中長(zhǎng)期的企業(yè)戰(zhàn)略。

不難看出，計(jì)劃學(xué)派是由設(shè)計(jì)學(xué)派演變而來(lái)的。它們之間有差異，但也有很多共通的地方。它們都認(rèn)為，只要充分掌握了企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的信息，運(yùn)用適當(dāng)?shù)墓ぞ哌M(jìn)行系統(tǒng)化分析，就能從潛在的無(wú)窮多種戰(zhàn)略中，為自己量身打造一個(gè)最佳戰(zhàn)略。

但是，這一點(diǎn)，又有人不同意了。反對(duì)者提出，現(xiàn)實(shí)中，哪有這么多戰(zhàn)略可選？在一個(gè)既定的行業(yè)里，實(shí)際上只存在極其有限的幾種戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)該做的，不是從無(wú)窮多種戰(zhàn)略中去大海撈針，而是從幾種有效戰(zhàn)略中，選擇一個(gè)適合自己的。這就是戰(zhàn)略管理的第三個(gè)門(mén)派——定位學(xué)派的觀點(diǎn)。

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定位學(xué)派

從可選的幾種有效戰(zhàn)略中，選擇一個(gè)適合自己的。

定位學(xué)派可以說(shuō)是十大門(mén)派中名氣最大的，主要是因?yàn)樗恼崎T(mén)人厲害。誰(shuí)呢？大名鼎鼎的邁克爾·波特，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域最有名的一本書(shū)——《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，就是他寫(xiě)的。

波特為什么這么牛呢？可以說(shuō)，他是憑一己之力，把“戰(zhàn)略管理”這個(gè)領(lǐng)域，發(fā)展成了管理學(xué)的一個(gè)重要分支。波特先是發(fā)展了SWOT模型，他把這個(gè)模型中模糊的“機(jī)會(huì)與威脅”，具體拆分成五種力量。這五種力量包括：供應(yīng)商的議價(jià)能力；客戶的議價(jià)能力；市場(chǎng)中新加入者的威脅；替代品的威脅；以及，同行之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。

你可能會(huì)覺(jué)得，這樣一來(lái)，企業(yè)需要分析的外部因素就更多了，那么，相應(yīng)的備選戰(zhàn)略是不是也應(yīng)該更多呢？恰恰相反。波特認(rèn)為，不管外部因素怎么變，企業(yè)實(shí)際上能選擇的戰(zhàn)略，就只有三種：

第一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；第二，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；第三，專一化戰(zhàn)略。這是波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的核心觀點(diǎn)。

第一個(gè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這個(gè)好理解，就是通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和精細(xì)化管理，降低產(chǎn)品成本，走低價(jià)路線。注意，低價(jià)不是低品質(zhì)，而是在保證品質(zhì)基礎(chǔ)上的成本控制。

比如劉潤(rùn)老師舉的一個(gè)例子，小米手環(huán)。假設(shè)生產(chǎn)手環(huán)的機(jī)器設(shè)備等固定成本是1000萬(wàn)元，每只手環(huán)的材料費(fèi)、人工費(fèi)等變動(dòng)成本是30元。小米能夠賣(mài)出去1000萬(wàn)只手環(huán)，那么平攤到每只手環(huán)的固定成本是1元錢(qián)，再加上變動(dòng)成本30元，每只手環(huán)只要賣(mài)到31元，小米就不虧了。

如果你想和小米競(jìng)爭(zhēng)，用同樣的價(jià)值1000萬(wàn)的設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，但你只能賣(mài)出去10萬(wàn)只，那么平攤到每只手環(huán)的固定成本就是100元，再加上變動(dòng)成本30元，你得賣(mài)到每只130元才保本。那你怎么跟31元的小米手環(huán)競(jìng)爭(zhēng)呢？這就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的巨大優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)能選擇的第二個(gè)戰(zhàn)略，就是差異化戰(zhàn)略，也就是用獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，依靠品牌忠誠(chéng)度，走高價(jià)路線。這個(gè)不用細(xì)說(shuō)了，蘋(píng)果公司就是差異化戰(zhàn)略的代表。后來(lái)又出現(xiàn)了“藍(lán)海戰(zhàn)略”，說(shuō)的是避開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)、找到一片無(wú)人涉足的藍(lán)海，這個(gè)戰(zhàn)略號(hào)稱是超越了波特，其實(shí)只不過(guò)是波特說(shuō)的“差異化戰(zhàn)略”的一種落地方法。

最后一個(gè)選擇，是專一化戰(zhàn)略。就是鎖定一個(gè)比較小的細(xì)分市場(chǎng)，在里頭精耕細(xì)作，悶聲發(fā)財(cái)。比如中國(guó)的傳音手機(jī)，在國(guó)內(nèi)非常低調(diào)，但是它埋頭做非洲市場(chǎng)，2019年的手機(jī)出貨量達(dá)到1.37億部，在整個(gè)非洲的市場(chǎng)占有率高達(dá)52.5%。

回到邁克爾·波特。這三種戰(zhàn)略提出來(lái)之后，企業(yè)家都很高興，因?yàn)橹挥腥齻€(gè)選擇，太好辦了。咨詢公司也很高興，因?yàn)檫@樣給客戶推銷(xiāo)戰(zhàn)略方案時(shí)非常簡(jiǎn)潔有力。實(shí)際上，除了邁克爾·波特，咨詢公司自己也能發(fā)明競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如美國(guó)波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森，就自己發(fā)明了一個(gè)戰(zhàn)略分析工具，又叫“波士頓矩陣”。他聲稱，企業(yè)有了這個(gè)矩陣，就不需要其他分析工具了。

“波士頓矩陣”和波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析框架不一樣，但核心思想是一樣的，就是，企業(yè)實(shí)際可選的戰(zhàn)略非常有限，只有幾種。所以這個(gè)“矩陣”和邁克爾·波特的戰(zhàn)略，都算是定位學(xué)派。

“波士頓矩陣”把一個(gè)公司所有的業(yè)務(wù)分為四類(lèi)。

我們以微軟公司為例：微軟的Windows業(yè)務(wù)，市場(chǎng)份額高、而增長(zhǎng)潛力低，這叫現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)；微軟的云計(jì)算業(yè)務(wù)Azure，市場(chǎng)份額較高、增長(zhǎng)潛力也高，這叫明星業(yè)務(wù)；微軟的智能硬件業(yè)務(wù)，市場(chǎng)份額低、但增長(zhǎng)潛力較高，屬于問(wèn)題業(yè)務(wù)；而微軟曾經(jīng)涉足的手機(jī)業(yè)務(wù)，市場(chǎng)份額低、增長(zhǎng)潛力也低，屬于瘦狗業(yè)務(wù)，瘦弱的瘦，小狗的狗。

對(duì)這四類(lèi)業(yè)務(wù)，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、問(wèn)題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)，你可以分別采取四類(lèi)不同的策略：要么保持現(xiàn)狀、要么追加投資、要么收割套現(xiàn)、要么直接放棄。你看，四種業(yè)務(wù)、四種策略，簡(jiǎn)單明了。給人的感覺(jué)是，戰(zhàn)略管理這事兒太簡(jiǎn)單了，我也能做。

在亨利·明茨伯格看來(lái)，這就是定位學(xué)派的最大問(wèn)題。不管是波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也好，還是“波士頓矩陣”也好，它們都假設(shè)，所有的行動(dòng)方案是已知的，你只要照方抓藥就行了。

而哲學(xué)家休謨?cè)缇妥C明了：從過(guò)去不可能推論出未來(lái)，從一切已知不可能推出未知是什么。戰(zhàn)略管理是一個(gè)創(chuàng)造性過(guò)程，它的本質(zhì)應(yīng)該是捕捉新事物、尋找新機(jī)會(huì)、開(kāi)拓未知領(lǐng)域。定位學(xué)派卻把戰(zhàn)略過(guò)程坍縮成了一個(gè)固定程序，是以往經(jīng)驗(yàn)的不斷復(fù)制，而不是創(chuàng)新。

這就導(dǎo)致，定位學(xué)派無(wú)法回答一個(gè)悖論，叫作“本田問(wèn)題”。這是美國(guó)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一位大學(xué)者，魯梅爾特，講述的親身故事：1977年，魯梅爾特還是一名學(xué)生，他在參加MBA最后一輪考試時(shí)，被問(wèn)到：當(dāng)時(shí)只生產(chǎn)摩托車(chē)的本田，是否應(yīng)該進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)？

顯然，這是一道送分題，正確答案是：不應(yīng)該。理由是：第一，市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和；第二，在日本、美國(guó)和歐洲都有非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第三，本田幾乎沒(méi)有生產(chǎn)汽車(chē)的經(jīng)驗(yàn)；第四，本田沒(méi)有汽車(chē)分銷(xiāo)系統(tǒng)。然而，8年之后的1985年，魯梅爾特的妻子，正開(kāi)著一輛本田汽車(chē)。

其實(shí)，不但是定位學(xué)派回答不出這個(gè)“本田問(wèn)題”，前面說(shuō)的設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派，也回答不出來(lái)。這三個(gè)學(xué)派有個(gè)共同特點(diǎn)，它們都認(rèn)為，戰(zhàn)略是通過(guò)理性思考、深思熟慮出來(lái)的，先想好了，有了一張完美藍(lán)圖，再去做。但是，無(wú)論你從哪個(gè)角度去想，本田都不應(yīng)該進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)。那本田為什么就殺進(jìn)去了呢？

答案很可能是，它沒(méi)想，它就這么自然而然去做了，然后就成了。這也是后面要說(shuō)的幾個(gè)門(mén)派的共同觀念：哪有什么深思熟慮的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在行動(dòng)的過(guò)程中，自然而然涌現(xiàn)出來(lái)的。換句話說(shuō)，戰(zhàn)略不是想出來(lái)的，而是做出來(lái)的。持這種觀念的一個(gè)代表性門(mén)派，就是戰(zhàn)略管理的第四個(gè)門(mén)派——企業(yè)家學(xué)派。

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企業(yè)家學(xué)派

制定戰(zhàn)略就是企業(yè)家編織愿景的過(guò)程。

顧名思義，這個(gè)學(xué)派非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)家在戰(zhàn)略中的主觀能動(dòng)性。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論當(dāng)中，企業(yè)家的作用是相對(duì)有限的。因?yàn)楦鞣N生產(chǎn)要素，像貨幣、土地、勞動(dòng)力等等，都是市場(chǎng)給定的，企業(yè)家要做的，無(wú)非就是計(jì)算價(jià)格和產(chǎn)量而已。

但是后來(lái)，有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家站出來(lái)說(shuō)，不對(duì)，企業(yè)家可以做的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。這位經(jīng)濟(jì)學(xué)家就是約瑟夫·熊彼特。熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家可以在各種生產(chǎn)要素不變的情況下，通過(guò)創(chuàng)造性的生產(chǎn)組合方式，來(lái)獲得超額利潤(rùn)。

想想喬布斯，他其實(shí)并沒(méi)有“發(fā)明”任何新的東西。在iPod之前，就有MP3；在iPhone之前，就有智能手機(jī)。喬布斯的貢獻(xiàn)，就是熊彼特說(shuō)的“創(chuàng)造性的生產(chǎn)組合方式”。

說(shuō)到喬幫主，據(jù)說(shuō)他最厲害的武功，被戲稱是“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”。就是，他能把冷冰冰、硬邦邦的現(xiàn)實(shí)給扭曲了，變成他想讓你看到的樣子。

關(guān)于“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”最有名的故事是這樣的：1983年，喬布斯想挖百事可樂(lè)的CEO約翰·史考力來(lái)蘋(píng)果。要知道，當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果，只是一家剛剛嶄露頭角的小公司，而百事可樂(lè)是全球飲料業(yè)巨頭，這就好像是螞蟻和大象在對(duì)話。但是，喬布斯只用一句話就把局面扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了。他對(duì)史考力說(shuō)：“你是想賣(mài)一輩子糖水，還是想跟我一起改變這個(gè)世界？”

你看，前面那幾個(gè)學(xué)派非?？粗氐耐獠凯h(huán)境分析，什么SWOT、什么五力模型，在企業(yè)家學(xué)派這兒根本不重要。企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，你對(duì)外部環(huán)境的認(rèn)知，只不過(guò)是你自身信仰的反映。換句話說(shuō)，信仰比現(xiàn)實(shí)更重要。這個(gè)所謂的“信仰”，其實(shí)就是企業(yè)家學(xué)派所說(shuō)的“愿景”。這是企業(yè)家學(xué)派的一個(gè)核心詞匯。

什么是愿景？按照《戰(zhàn)略歷程》的定義，愿景是“對(duì)戰(zhàn)略的心理描述”，它是一種靈感、一種意向、一種對(duì)組織的未來(lái)想象，而不是一份用文字和數(shù)字來(lái)詳細(xì)闡述的計(jì)劃。比如，得到的愿景，就是“建設(shè)一所全球領(lǐng)先的終身大學(xué)”。

企業(yè)家學(xué)派說(shuō)，愿景本身，可能是由企業(yè)家深思熟慮的，但是，具體怎么去實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，則是在邊干邊學(xué)的過(guò)程中，涌現(xiàn)出來(lái)的。那么，這種愿景式戰(zhàn)略，會(huì)不會(huì)有問(wèn)題呢？畢竟，你只告訴我要去哪兒，但沒(méi)告訴我具體怎么走。

但在企業(yè)家學(xué)派看來(lái)，這恰恰是它的優(yōu)勢(shì)所在。因?yàn)闆](méi)有規(guī)劃具體的路徑，愿景式戰(zhàn)略具有延展性和靈活性，它總能隨機(jī)應(yīng)變、因勢(shì)利導(dǎo)，不斷從自身經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，不斷校準(zhǔn)自己的目標(biāo)。

甚至，愿景本身也不是一成不變的，完全有可能隨著時(shí)間推移而發(fā)生變化。比如，比爾·蓋茨當(dāng)年給微軟定下的愿景是，“讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”。而現(xiàn)在，這個(gè)愿景早已變成了事實(shí)，微軟的新愿景變成了，“賦能全世界的人和企業(yè)”。

寧向東老師說(shuō)，這種愿景式戰(zhàn)略，其實(shí)應(yīng)了中國(guó)人的一句老話，叫做“草鞋無(wú)樣，邊打邊像”。這樣說(shuō)來(lái)，企業(yè)家學(xué)派的愿景式戰(zhàn)略的確很好。但緊接著，又出現(xiàn)了一個(gè)新問(wèn)題。

企業(yè)家學(xué)派非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的個(gè)人特質(zhì)，比如他的直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)、判斷力、洞察力，等等。一個(gè)偉大的企業(yè)家能夠提出偉大的愿景，但是，這個(gè)愿景到底是怎么在他頭腦里形成的，我們不知道，也沒(méi)法復(fù)制，這就形成了一個(gè)認(rèn)知黑箱。如果一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，我們也不知道怎么去改變，只能建議換個(gè)靠譜的CEO。這肯定是不能說(shuō)服人的。

怎么辦呢？這就要說(shuō)到戰(zhàn)略管理的第五個(gè)門(mén)派——認(rèn)知學(xué)派。

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認(rèn)知學(xué)派

制定戰(zhàn)略要搞清楚企業(yè)家的認(rèn)知和決策過(guò)程。

認(rèn)知學(xué)派的任務(wù)，就是要打開(kāi)企業(yè)家頭腦中的認(rèn)知黑箱，看看他們到底是怎樣獲取信息、編碼信息、存儲(chǔ)信息以及做出決策的。認(rèn)知學(xué)派我在這里不展開(kāi)講了，不是因?yàn)樗恢匾?，而是因?yàn)樗匾?，重要到它的觀點(diǎn)已經(jīng)成為了我們的常識(shí)。

比如說(shuō)，認(rèn)知學(xué)派指出，人的認(rèn)知過(guò)程總會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的偏差，如歸因偏誤、錨定效應(yīng)、損失厭惡、選擇性注意等等。而且，人的這種認(rèn)知缺陷，不可能通過(guò)獲取更多的信息來(lái)彌補(bǔ)，因?yàn)樾畔⒃蕉?，噪音越多。如今，認(rèn)知學(xué)派早已經(jīng)超出了管理學(xué)的范疇，它和認(rèn)知心理學(xué)結(jié)合起來(lái)，發(fā)展出了行為經(jīng)濟(jì)學(xué)、行為金融學(xué)這樣的新學(xué)科。

認(rèn)知學(xué)派的研究結(jié)果告訴我們，企業(yè)家也是人，只要是人，他的認(rèn)知就一定會(huì)出現(xiàn)各種各樣的偏差，該犯的錯(cuò)一樣都跑不了。所以，那些偉大愿景就算真的實(shí)現(xiàn)了，你也很難說(shuō)這到底是企業(yè)家的卓識(shí)遠(yuǎn)見(jiàn)，還是純粹的運(yùn)氣。那么，有沒(méi)有辦法超越這種高度不確定性，提高戰(zhàn)略的成功率呢？

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學(xué)習(xí)學(xué)派

戰(zhàn)略就是“干中學(xué)”，通過(guò)不斷試錯(cuò)、快速迭代。

這就要說(shuō)到戰(zhàn)略管理的第六個(gè)門(mén)派——學(xué)習(xí)學(xué)派。要注意，學(xué)習(xí)學(xué)派并不是說(shuō)企業(yè)家要不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)、增強(qiáng)個(gè)人能力，從而避免認(rèn)知偏差、精準(zhǔn)制定戰(zhàn)略。因?yàn)閺恼J(rèn)知規(guī)律上來(lái)說(shuō)，想要完全避免認(rèn)知偏差是不可能的。

學(xué)習(xí)學(xué)派的核心觀點(diǎn)，如果用一句話來(lái)概括，就是，你不可能在下水之前就學(xué)會(huì)游泳?？紤]到人類(lèi)理性的有限性，以及現(xiàn)實(shí)世界的復(fù)雜性，我們?cè)谡嬲齽?dòng)手做一件事情之前，往往是想不清楚的，也不必想清楚。我們只能從“干中學(xué)”，通過(guò)不斷試錯(cuò)、快速迭代，形成一個(gè)高效的學(xué)習(xí)反饋循環(huán)。

這時(shí)候，企業(yè)家的角色，就不再像一個(gè)高明的棋手那樣，運(yùn)籌帷幄、指揮調(diào)度，而是像一個(gè)耐心的園丁，只負(fù)責(zé)澆水施肥、給組織提供養(yǎng)分，讓?xiě)?zhàn)略從組織的花園里自己生長(zhǎng)出來(lái)。現(xiàn)在非常流行的一些提法，比如學(xué)習(xí)型組織、演化理論、混沌理論等等，就是學(xué)習(xí)學(xué)派提出來(lái)的，歸根到底都基于這個(gè)核心觀點(diǎn)。

《戰(zhàn)略歷程》的幾位亨利·明茨伯格，也是學(xué)習(xí)學(xué)派的支持者。但是，他們也意識(shí)到，學(xué)習(xí)學(xué)派的觀點(diǎn)，往深了說(shuō)，其實(shí)是“反戰(zhàn)略”。也就是說(shuō)，學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為企業(yè)不需要制定什么宏大戰(zhàn)略，即使制定了也沒(méi)有用。這么說(shuō)來(lái)，這本研究戰(zhàn)略管理的書(shū)就沒(méi)必要寫(xiě)了，他們這幾個(gè)研究戰(zhàn)略管理的學(xué)者也該失業(yè)了。是不是很諷刺呢？

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本文觀點(diǎn)：矛盾對(duì)立統(tǒng)一是一種普遍現(xiàn)象，我們應(yīng)該用矛盾對(duì)立統(tǒng)一思維看待世界和戰(zhàn)略管理。

多年以前，有一個(gè)故事說(shuō)：如果你去問(wèn)一個(gè)成功的企業(yè)家：你為什么會(huì)成功？他很可能會(huì)說(shuō)：我工作努力，我重視環(huán)境，我苦練內(nèi)功，我不怕風(fēng)險(xiǎn)，所以成功了。你再去問(wèn)一個(gè)失敗的企業(yè)家：你為什么會(huì)失??？他同樣會(huì)說(shuō)：我努力工作，我重視環(huán)境，我苦練內(nèi)功，我不怕風(fēng)險(xiǎn)，但最后失敗了。

請(qǐng)注意，這樣你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，很多成功的人和失敗的人做的是同樣的事情；或者換個(gè)說(shuō)法，在這個(gè)世界上有很多做著同樣事情的人，有些成功了，有些失敗了。這是為什么呢？

這就涉及矛盾對(duì)立統(tǒng)一。所謂矛盾對(duì)立統(tǒng)一，就是：貌似相互矛盾或直接對(duì)立的兩種因素，在同一個(gè)概念或現(xiàn)象中同時(shí)出現(xiàn)。比如，“水能載舟，亦能覆舟”這種現(xiàn)象，也是矛盾對(duì)立統(tǒng)一；再比如，“難做的事更容易做成”這種說(shuō)法，更是矛盾對(duì)立統(tǒng)一。它們會(huì)讓我們產(chǎn)生兩種深刻的感受。

一種是困惑。像上面提到的，成功的企業(yè)家和失敗的企業(yè)家，做著同樣的事情，或者說(shuō)做著同樣事情的企業(yè)家，有的成功了，有的失敗了。那么要想成功應(yīng)該怎么辦呢？或者說(shuō)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，有的人認(rèn)為細(xì)節(jié)決定成敗，有的人認(rèn)為戰(zhàn)略決定一切。

究竟哪個(gè)是決定性因素呢？再比如說(shuō)，有的企業(yè)家強(qiáng)調(diào)專注，說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是要“一根針捅破天”；有的企業(yè)家主張多元，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍要廣，“不能在一棵樹(shù)上吊死”。究竟誰(shuí)是正確的呢？這都是矛盾對(duì)立統(tǒng)一給我們帶來(lái)的困惑。

對(duì)此，商業(yè)世界的真實(shí)情況可能是，

既不存在純粹深思熟慮的戰(zhàn)略，也不存在純粹自然涌現(xiàn)的戰(zhàn)略，而是兩種情況的融合：在學(xué)習(xí)過(guò)程中調(diào)整戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)學(xué)習(xí)過(guò)程。

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結(jié)語(yǔ)

1、我們要有關(guān)于戰(zhàn)略管理的多元思維模型。不要忘了查理·芒格的教誨：“如果你手里拿了把錘子，那你看什么都像釘子?！币朔@個(gè)問(wèn)題，最好的辦法就是多掌握幾種思維工具。你工具箱里的工具越多，你就越能做出正確的決策。

2、用矛盾對(duì)立統(tǒng)一思維看待世界和戰(zhàn)略管理。同時(shí)保有兩種截然相反的觀念還能正常行事，是第一流智慧的標(biāo)志。

作為學(xué)者，他們可以像屠夫一樣，把戰(zhàn)略過(guò)程這頭大象大卸八塊，然后專心致志地研究其中某個(gè)細(xì)節(jié)；

但是，管理者卻沒(méi)有這樣的特權(quán)。因?yàn)楣芾碚弑仨氁獙?duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，也就必須對(duì)戰(zhàn)略的有效性負(fù)責(zé)。管理者的首要任務(wù)，其實(shí)并不是搞清楚這頭大象的全貌，而是先要保證這頭大象活下去。

一個(gè)人選擇一種哲學(xué)，因?yàn)樗旧砭褪悄菢拥娜恕?/span>

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圖文 | 增哥

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