作者：陳占奪
摘要：“第一造船大國”的目標不僅僅是產(chǎn)量上的第一，更要求有好的經(jīng)濟效益。船舶是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)之一，具有復(fù)雜特性，船舶的定制性等復(fù)雜特性使船舶企業(yè)面臨著很多風(fēng)險，嚴重影響著企業(yè)效益，也使得用于大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制理論無法在船舶企業(yè)中發(fā)揮作用。如何規(guī)避風(fēng)險、有效地控制成本，保證在承接訂單時的目標利潤，對船舶企業(yè)有著非常重要的意義。論文對船舶的復(fù)雜性進行了分析，針對船舶成本的控制難點，提出了基于產(chǎn)品流程的船舶項目全過程成本控制模型，并對模型的應(yīng)用進行了討論。
關(guān)鍵詞：船舶制造業(yè)；船舶；產(chǎn)品流程；成本控制；復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)
一、問題的提出
中國船舶制造業(yè)正面臨著良好的發(fā)展機遇，但“第一造船大國”的目標不僅僅是產(chǎn)量上的第一，更要求有好的經(jīng)濟效益，這樣中國船舶制造業(yè)才能持續(xù)地發(fā)展壯大。船舶是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)之一，定制性等復(fù)雜性使船舶企業(yè)面臨著很多風(fēng)險，如船價波動、人民幣升值、原材料價格波動等，這些都直接嚴重影響著企業(yè)效益，也使得用于大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制理論無法在船舶企業(yè)中發(fā)揮作用。如何規(guī)避風(fēng)險、有效地控制成本，保證在承接訂單時的目標利潤，對中國船舶企業(yè)和中國船舶制造業(yè)有著非常重要的意義。
船舶企業(yè)成本控制中存在的問題有： ①設(shè)計不經(jīng)濟。設(shè)計階段的成本失控、設(shè)計水平不高、裕量大、設(shè)計差錯所致的修改和追加工作量大[1]；②目標成本方法應(yīng)用困難。成本目標和利潤目標缺乏可行性[1]；對主要設(shè)備、材料的成本控制很難實現(xiàn)，在采購時設(shè)備、材料的價格常超出估價時的價格；③標準成本難以應(yīng)用[2]。標準成本多有效應(yīng)用于少品種大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，在船舶企業(yè)中制訂標準成本難度很大；④對經(jīng)營風(fēng)險沒有控制機制和方法。造船存在著很多經(jīng)營風(fēng)險，如果這些風(fēng)險不能得到規(guī)避，勢必會對成本控制的實現(xiàn)帶來隱患。
二、船舶的復(fù)雜特性及其對成本控制的影響
（一）船舶是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)
船舶是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)[3]。復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)（Complex Product and System, CoPS）是由美國軍事開發(fā)系統(tǒng)中大型技術(shù)系統(tǒng)演化而來的，即使在西方，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)也是一個較新的概念。復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)是指研發(fā)成本高、規(guī)模大、技術(shù)含量高（技術(shù)密集）、用戶定制、單件或小批生產(chǎn)的大型產(chǎn)品、系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施，包括大型電信通訊系統(tǒng)、大型計算機、航空航天系統(tǒng)、智能大廈、大型船舶、航天工程、海洋工程、電站等[4]。
船舶的復(fù)雜性主要包括：①生產(chǎn)類型和產(chǎn)品流程：屬定購型，先與用戶簽訂合同再生產(chǎn)，產(chǎn)品流程與大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品區(qū)別很大；②生產(chǎn)數(shù)量：為單件或小批量生產(chǎn)，沒有規(guī)模效應(yīng)；③產(chǎn)品：技術(shù)密集型，涉及多領(lǐng)域知識，具有系統(tǒng)性、復(fù)雜的功能和界面，研發(fā)成本高；④組織：具有跨企業(yè)性，需要多企業(yè)參與[5]；⑤風(fēng)險：項目周期長、風(fēng)險大，在設(shè)計和制造過程中會有無法預(yù)料的事件發(fā)生。經(jīng)營風(fēng)險包括船價波動、人民幣升值、鋼材價格波動及供應(yīng)困難、關(guān)鍵設(shè)備價格上漲及供應(yīng)困難、潛在進入者正在向競爭對手轉(zhuǎn)化[6]；⑥ 成本：船舶單船成本高，在成本構(gòu)成中物耗費用（設(shè)備、材料等）占總成本的60%~70%，是成本控制的重點。
（二）船舶的產(chǎn)品流程
大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的流程可分為研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)四個階段。
而船舶的產(chǎn)品流程（見圖1），可以分為研發(fā)（概念開發(fā)和初步開發(fā)）、銷售（銷售和合同設(shè)計）、生產(chǎn)準備（生產(chǎn)設(shè)計、物料采購）、制造和售后服務(wù)五個階段。與大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品流程相比，在船舶的產(chǎn)品流程中，銷售發(fā)生在制造之前，這樣使得物料采購發(fā)生在船舶訂單之后，它們之間存在著很長的一段時間差，在物料（材料和設(shè)備）采購行為尚未發(fā)生之前，船舶企業(yè)與船東就已簽訂了船舶建造合同，確定了合同價格。
（三）船舶的復(fù)雜特性對成本控制的影響
①單件或小批生產(chǎn)：許多零部件沒有可參照的標準，使得定額無法準確確定，標準成本難以制定，目標成本缺乏最佳實踐；②多企業(yè)參與：由于網(wǎng)絡(luò)組織中的各種利益競爭，導(dǎo)致利益相關(guān)者之間的協(xié)調(diào)極為困難，增加了項目過程中成本控制的難度；③用戶定制：船東（用戶）要全過程參與的船舶項目之中，船東在技術(shù)指標的確定、設(shè)備選型、工程變更等方面都有著很強的影響力，這大大削弱了船舶企業(yè)對成本的控制能力；④產(chǎn)品技術(shù)的復(fù)雜性：許多設(shè)備都是專用的，供貨途徑少，這增加了供應(yīng)商的議價能力，目標成本控制中流行的比價采購對這類設(shè)備沒有明顯的作用。
（四）目前船舶企業(yè)成本控制的不足
1．僅重視了船舶企業(yè)內(nèi)部的控制，對供應(yīng)商的控制力度不夠
由船舶的成本構(gòu)成可以看出，船舶企業(yè)成本控制的重點在物耗的成本控制。也就是說，制造過程中的成本控制幅度很小，成本控制的主要對象是物料供應(yīng)商，而不是船舶企業(yè)內(nèi)部。
2．控制起點太晚，很多成本已經(jīng)鋼性化
現(xiàn)行的目標成本控制方法的起點是從船舶制造合同簽訂后才真正開始的。但影響造船成本的兩個法律性文件----《船舶建造合同》和《船舶技術(shù)規(guī)格書》，在合同簽訂階段已經(jīng)確定，雖然多數(shù)成本發(fā)生在采購階段，但形成于設(shè)計報價階段。等到采購過程中再對這些項目進行控制，從很大程度上講已經(jīng)屬于事后控制了。
3．諸多的經(jīng)營風(fēng)險也是影響成本的重要因素
人民幣升值給船舶企業(yè)帶來了立時可見的巨額損失，人民幣持續(xù)升值的趨勢更加重了船舶企業(yè)的負擔(dān)。鋼材、關(guān)鍵設(shè)備的價格變化和供應(yīng)困難不但增加了船舶企業(yè)的采購成本，還加大了企業(yè)的缺貨風(fēng)險，這使得船舶的建造周期延長和成本失控。
綜上所述，船舶成本控制的目標重點在物耗；控制的時間重點在建造合同簽訂階段（即設(shè)計形成階段）；控制的對象在于物資供應(yīng)商；控制的方法應(yīng)首選前饋控制，然后用事中控制加以保障。
三、船舶項目的全過程成本控制
（一）船舶項目全過程成本控制的含義和特點
船舶項目全過程成本控制，是指針對船舶企業(yè)中的單船或同一船東的系列船，以產(chǎn)品流程為主線，應(yīng)用供應(yīng)鏈思想，達到對成本控制在時間和空間上的立體拓展，通過在成本初使形成點進行成本框架控制、在發(fā)生點進行成本目標控制，從根源上控制和降低成本，做到全過程控制，并有效地規(guī)避部分經(jīng)營風(fēng)險，保證項目利潤的實現(xiàn)。
具體做法是將成本控制的起始點延伸到營銷和研發(fā)階段，即主要成本形成階段，在成本的最佳可控時間點，利用框架合同等方法進行控制。通過從項目的起點開始，直到項目保修完成的整個過程的控制，使成本能夠在最佳時間點得到控制，克服了以往成本控制在船舶企業(yè)中難以有效實現(xiàn)的局面，從根本上保證船舶項目目標利潤的實現(xiàn)。
（二）基于產(chǎn)品流程的船舶項目全過程成本控制模型
模型的特點：
①成本控制是基于船舶的產(chǎn)品流程的；②控制起點。與傳統(tǒng)目標成本管理不同，全過程成本控制的起點在報價和設(shè)計階段，發(fā)生在船舶建造合同簽訂之前；③控制對象。傳統(tǒng)目標成本管理的控制對象是船舶企業(yè)自身的資源，而船舶項目全過程成本控制的方法將其擴大到供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵物資供應(yīng)商；④控制重點。除傳統(tǒng)目標成本的控制內(nèi)容和方法（注重企業(yè)自身的成本控制）外，船舶項目全過程成本控制方法將重點放在了對外費用的控制和產(chǎn)品成本的減少上；⑤控制周期。船舶項目成本全過程控制滲入了產(chǎn)品的整個流程，注重前饋控制；⑥項目中的知識與信息與企業(yè)的知識倉庫相互交換。
四、船舶項目全過程成本控制的實現(xiàn)
（一）設(shè)計成本控制
設(shè)計成本控制發(fā)生在研發(fā)階段，通過對船型優(yōu)化、減少設(shè)計鋼材用量、對主要設(shè)備選型優(yōu)化對比、加強廠商表管理等方法，從根源上減少船舶成本。
1．船型優(yōu)化、設(shè)備選型優(yōu)化
設(shè)計人員要時時考慮不同設(shè)計方案對成本所造成的影響。對于不同的設(shè)計方案，在滿足技術(shù)要求和國際組織規(guī)則規(guī)范要求的前提下，要從成本的角度進行取舍。對已有的方案，由專門的人員進行船型優(yōu)化，在改進技術(shù)性能指標的同時，一定的兼顧成本，達到價格性能比最佳。只有達到最佳價格性能比的產(chǎn)品，才是有市場、有生命力、有前景的產(chǎn)品。
2．鋼材數(shù)量的控制
通過設(shè)計優(yōu)化，減輕空船重量，減少理論鋼材用量，提高鋼材利用率。技術(shù)部門應(yīng)該采用先進的計算機設(shè)計軟件，增加造船設(shè)計的精度，提高定尺設(shè)計的要求，以從根本上提高鋼材利用率。
3．廠商表管理
按船舶建造慣例，對于主要的設(shè)備，船東和船舶企業(yè)要共同商定一個廠商表，來確定供貨的廠商，一般一個設(shè)備都有兩個到四個的供應(yīng)商可供選擇。如何能夠把向企業(yè)提供資源的供應(yīng)商也納入到船舶企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中來，是能否對設(shè)備成本進行有效控制的關(guān)鍵。對不同類型的設(shè)備，采用的管理方法也不相同：對關(guān)鍵設(shè)備，因供貨來源較少，有時僅有兩家，對此類設(shè)備的管理不宜采用市場機制，而應(yīng)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的措施，形成長遠的緊密型供應(yīng)鏈；重要設(shè)備指那些相對來說供貨廠商多一些，但價值較高，會對成本產(chǎn)生很大的影響的設(shè)備，要形成有競爭機制的長期供應(yīng)鏈，同時利用比價采購來進行成本控制；對一般設(shè)備形成競爭性松散型供應(yīng)鏈，在采購階段進行公開比價采購。
（二）采購成本的前饋控制
通過《框架協(xié)議》將鋼材、大型設(shè)備等外購件的價格鎖定在一定的范圍之內(nèi)，另一方面將各種應(yīng)向外支付的費用也加以鎖定。通過前饋控制，形成成本構(gòu)成體系，為合同承接后成本的詳細分解和控制提供數(shù)據(jù)和法律上的強有力支持，保證合同承接后成本詳細分解的有效性，以及合同執(zhí)行階段成本控制的可行性。
1．鋼材單價的前饋控制
a.同鋼廠簽訂長期供貨協(xié)議，控制鋼材單價：船舶企業(yè)要與鋼廠進行談判，形成一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)價格，共同應(yīng)對市場的波動風(fēng)險。比如每年年初簽訂一次框架合同，將供貨大致數(shù)量和價格控制在一個穩(wěn)定的范圍之內(nèi)。
b.船舶企業(yè)可以擴大與主要鋼廠的合作方式和合作內(nèi)容，從單一的供求關(guān)系改變?yōu)樵谕痪o密供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系。在銷售階段，船舶企業(yè)可與鋼廠簽訂《項目供貨協(xié)議》，按當時的市場價格為基礎(chǔ)適當調(diào)整后確定價格。
2．主要設(shè)備價格的前饋控制
在報價階段對主要設(shè)備利用框架協(xié)議鎖定其價格范圍。為了能夠鎖定主要設(shè)備的價格范圍，避免價格變動，最有效的方法是詢價、比價并簽訂供貨的框架協(xié)議。通過船舶企業(yè)的詢盤、設(shè)備廠商的還盤、雙方簽訂《框架協(xié)議》，明確了雙方的權(quán)利與義務(wù)，設(shè)備供應(yīng)商與船舶企業(yè)之間形成了緊密的甲乙雙方關(guān)系，使設(shè)備價格得以控制。
3．設(shè)計費、船檢費、保函費等費用的前饋控制
設(shè)計費、船檢費、保函費等需要對外支付的費用，也均應(yīng)該在營銷階段通過詢價、比價進行確定。
（三）合同承接后的目標成本分解
為使成本分解合理化、科學(xué)化，并使分解后的目標成本得以落實，在實踐中應(yīng)遵守以下幾個原則：① 充分利用詢價階段所取得的數(shù)據(jù)和與供應(yīng)商達成的協(xié)議，在此基礎(chǔ)上依據(jù)詳細設(shè)計情況分解目標成本；②廠領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)總體指標的原則；③ 實行自上而下的逐級確保原則；④可控性原則；⑤可操作性與激勵性原則。
（四）合同執(zhí)行期的成本控制
1．采購成本控制
采購過程中一是要充分利用報價階段與供應(yīng)商達成的協(xié)議；二是建立有效的物資采購決策小組的組織體系；三是要充分利用報價階段的信息資源；四是采取比價采購、貨比三家的競爭機制，在報價階段的基礎(chǔ)上再降低設(shè)備、材料的價格；五是集中大批量采購，增加船舶企業(yè)談價能力；六是建立長期的固定的供貨渠道。
2．人工成本控制
在生產(chǎn)設(shè)計時盡可能使用標準化管理，以增加工藝定額的精度；實行責(zé)任追溯制，即使已完成了交驗，如果在后道工序中發(fā)現(xiàn)了問題，仍由原責(zé)任人負責(zé)；大幅度采用分包，同時強對分包隊的資質(zhì)認定、考核與管理；推行定額管理，提高工資透明度。
3．保修成本控制
船舶交付使用后，通常要提供一年的售后服務(wù)。作為船舶企業(yè)，首先要全力做好保修工作，保證船舶的正常營運，提高顧客滿意度，同時也要考慮保修成本。保修成本的控制，最重要的是要分清責(zé)任，大多數(shù)設(shè)備的售后服務(wù)是由設(shè)備供應(yīng)商負責(zé)的，船舶企業(yè)可以對設(shè)備廠商的保修進行評價，對服務(wù)好的設(shè)備廠商進行表揚，對服務(wù)差的設(shè)備廠商列入“黑名單”。通過這種辦法，減少相互推委，避免因保修不力而導(dǎo)致船東的更大額度的索賠。對因企業(yè)自身原因造成的缺陷，也要實行責(zé)任追溯制，這樣在建造過程中工人會更注意質(zhì)量，從而減少保修期缺陷發(fā)生的可能性。
（五）合同執(zhí)行完畢后的成本分析
成本費用分析，可以找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，促使企業(yè)改善經(jīng)營管理，努力降低產(chǎn)品成本和期間費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，特別對企業(yè)的長期發(fā)展有利。成本分析包括勞動效率、經(jīng)濟效益分析、工藝性分析、管理項目分析等。
五、結(jié)論
中國的船舶制造業(yè)正面臨著良好的發(fā)展機遇，但成本失控嚴重阻礙了船舶企業(yè)的快速發(fā)展。成本難以控制是由于船舶產(chǎn)品的復(fù)雜特性造成的，論文從船舶的產(chǎn)品流程不同于其他大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的角度，深入分析了影響船舶企業(yè)成本控制的原因，認為船舶的成本控制應(yīng)該從設(shè)計階段開始，控制重點在于企業(yè)外部的費用控制（設(shè)備、材料、其他各種對外支付的專用費），利用框架協(xié)議等方法解決采購時間差（材料設(shè)備的實際采購滯后于船舶企業(yè)與船東簽訂船舶建造合同一段時間），從而提高成本控制的效果，保證承接船舶訂單時的目標利潤的實現(xiàn)。
前 言
隨著建筑市場競爭的日趨激烈，在愈快的工期進度、愈精的質(zhì)量標準、愈高的文明施工以及競相走低的工程中標價格的要求下，我們探索如何在追求最大市場份額的同時，又如何從為數(shù)不多的市場份額中取得最大的經(jīng)濟效益，這就使項目成本控制提到了前所未有的高度和認識上來。筆者所在單位原來主要的施工產(chǎn)值是以公路橋梁施工為主，但隨著市場競爭的白熱化，路橋這一支柱產(chǎn)業(yè)的利潤率越來越低，利潤空間越來越小。為了企業(yè)發(fā)展的需要，公司全方位調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，在充分保持路橋市場競爭力的同時，向利潤率更高的水工行業(yè)發(fā)展，經(jīng)過努力，公司在水工市場也占有一席之地。但水上施工與陸上施工不僅僅在技術(shù)上有本質(zhì)的區(qū)別，在成本核算和管理上也有著本質(zhì)的區(qū)別，特別是隨著水上施工項目中的跨海大橋以及外海碼頭項目的不斷增加，成本控制的重點和核心也已經(jīng)與傳統(tǒng)的水工項目有了很大的區(qū)別。在特大型跨海大橋的施工過程中，船舶機械占有舉足輕重的地位，船舶施工成本在成本控制體系中所占的比重越來越大，其地位也越來越高。筆者在此所要論述的就是如何建立科學(xué)的船舶施工成本核算體系。構(gòu)建船舶施工成本核算體系，就是要對船舶施工生產(chǎn)過程進行全面的跟蹤監(jiān)督與調(diào)研，建立完善的成本信息采集網(wǎng)絡(luò)，一方面提高成本信息采集的及時、準確；另一方面加強對船舶施工生產(chǎn)過程的監(jiān)控，對船舶施工生產(chǎn)過程中引起成本變動的因素進行及時分析，為各級管理者提供決策支持。但是，要構(gòu)建一個全面、科學(xué)的成本核算體系是有很大難度的，不僅需要有足夠的經(jīng)驗，了解生產(chǎn)過程，能承受巨大的心理壓力，還要建立相關(guān)的制度、流程、表格來保證核算體系的正常運行。其本身不只是簡單建立成本核算關(guān)系，還要體現(xiàn)核算對象業(yè)務(wù)運作的根本特點，以及管理者的成本管理理念。對此，筆者將結(jié)合自己的實際經(jīng)驗和工作體會談一下對此問題的看法。
一、現(xiàn)行船舶成本核算體系及存在的主要問題
（一）現(xiàn)行船舶成本核算體系
在我國，通常把施工項目成本管理劃分為六個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核?？梢钥闯龀杀绢A(yù)測與計劃在成本管理中的重要性。但是，在實踐中，項目成本管理的效果卻并不理想，關(guān)鍵是部分施工項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，片面追求施工進度和質(zhì)量，不進行成本預(yù)測和計劃，管理上存在很大的隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的問題出在成本核算環(huán)節(jié)。由于我國大多數(shù)施工企業(yè)沒有建立完善的項目成本核算體系，成本核算目的性不強、不系統(tǒng)，使項目成本預(yù)測與計劃失去了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。而成本預(yù)測與計劃不準確，又使施工項目成本控制失去目標。因此，加強項目成本核算，建立科學(xué)的成本核算體系，是企業(yè)發(fā)展的客觀需要。成本核算體系就是對成本核算過程中的要素以及相互關(guān)系的系統(tǒng)描述。成本核算體系要回答的是成本對象是如何消耗各種費用的，因此首先需要整理核算對象的費用列表。
目前，現(xiàn)行船舶施工企業(yè)項目成本管理基本上采取“目標成本管理”的辦法。船舶施工企業(yè)的項目成本構(gòu)成主要是項目人工費、燃（油）料費、機械使用費、修理費和直接費，成本控制的重點基本在人工費、燃（油）料費、修理費、機械使用費四個方面。
1.人工費的控制
（1）項目管理部人工費的控制
由于船舶施工的特殊性，按國家有關(guān)規(guī)定，工程船舶的人員配備基本上都是定員定崗，船員的工資也基本上與市場接軌，也就是說，船員的工資收入基本上是相對固定的；不同的是，工程項目規(guī)模大小、施工時間的長短、難度高低，一定程度上影響了船員的總收入，公司對船員的基本收入分配按照施工工作量的大小和施工進度、質(zhì)量來核定是否嘉獎或超利潤分成。所以人工費的控制實質(zhì)上并不是船舶施工成本控
制的重要因素，人工成本是公司決策層可能采取的一種激勵機制，基本的人工費支出是不管工程大小甚至是沒有項目的情況下也必須支出的。目前的基本做法主要是通過核定工資總額的辦法來進行控制。
（2）對外聘人員人工費的控制
在大多數(shù)的船舶施工企業(yè)中，除了關(guān)鍵崗位外，普通水手崗位甚至是輪機長的重要崗位由外聘人員來擔(dān)任，而且，這種趨勢愈演愈烈，越來越明顯，特別是經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，普通船員基本上都是外聘人員或者是對口勞務(wù)基地培訓(xùn)的專業(yè)人員，這些員工在企業(yè)中的地位隨著企業(yè)的發(fā)展和自身技術(shù)的不斷進步，其所發(fā)揮的作用越來越重要，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)離不開這些人員，如何管理與控制、留住這些外聘人員，這就要求公司成本管理中心不僅僅要就不同的船舶類型以及船舶施工的工程量大小以及技術(shù)含量的高低來科學(xué)的選擇合適的船員，同時，應(yīng)該隨著每艘船舶工程量的大小來調(diào)整人員比例結(jié)構(gòu)。由于這類人員在船員中占有相當大的比例，其工資總額在人工費中所占的比重也就較大，這些船員在簽約初期，由于尚不具備嫻熟的技術(shù)，因此工資水平較低，但隨著他們技術(shù)的不斷進步，而且船員的市場緊缺狀況，這些勞務(wù)船員的人工成本將會越來越高。外聘船員的人工成本控制主要是通過簽訂勞務(wù)合同的方式進行控制。但這種控制方法的弊端是與市場的脫節(jié)將會導(dǎo)致大量的骨干船員外流。
2.材料費的控制
在船舶施工成本中，施工所發(fā)生的材料費主要是燃料費、修理配件、打樁替打等，控制的關(guān)鍵是日常的維修保養(yǎng)費用和施工過程中的油料使用以及施工用材料（例如打樁用墊樁木等），材料管理的好壞將直接影響船舶的施工成本，最終影響單位的經(jīng)營成果。加強材料采購、定額消耗管理，建立健全收、領(lǐng)料憑證制度等，是加強材料管理降低船舶施工成本的重要環(huán)節(jié)。
（1）加強材料采購全過程的管理，控制無計劃采購和重復(fù)購置。采購材料不僅要注意材料的質(zhì)量和規(guī)格，同時還必須考慮價格和批量的關(guān)系，充分考慮市場因素，做到合理儲備，在目前的市場條件下，除了易耗材料之外，基本上可以做到零庫存管理。
（2）采購材料時，應(yīng)根據(jù)船舶施工工程材料需用量，制定材料采購計劃，避免因積壓而引起的浪費損失。要進行材料市場調(diào)查，市場信息反饋要及時準確，堅持比質(zhì)量、比價格、比運距，就地取材的原則，認真調(diào)查研究地方材料資源，盡量采購當?shù)貎r廉質(zhì)好的材料，減少運輸費用，節(jié)約材料的采購成本。
（3）按照工程進度，隨時掌握供應(yīng)計劃，防止因進料過多而造成材料的積壓導(dǎo)致成本的增加。
（4）減少采購過程中的不合理損耗，建立材料采購的驗收、保管制度。重視庫存材料特別是維修配件的維護和保養(yǎng)，保證施工和維修保養(yǎng)的需要，避免和減少保管過程中的損失。定期清查盤點庫存材料及物資，做到賬、卡、物三相符。
（5）加強材料定額消耗管理。在工程施工前應(yīng)依據(jù)施工圖和預(yù)算定額計算出該工程的材料消耗定額，根據(jù)打樁數(shù)量和打樁難度等，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)確定打樁替打的數(shù)量，按航程（次）來確認耗油量，按澆筑鋼筋混凝土方量和相應(yīng)的定額來計算所應(yīng)耗費的材料等等，通過這些計算來確定材料領(lǐng)用標準，然后交給材料部門作為限額發(fā)料的依據(jù)。
（6）在材料使用過程中，應(yīng)采用新技術(shù)、新材料、新工藝以達到節(jié)約的目的。要盡量在工程中創(chuàng)造條件、采用合理的工程方法節(jié)約材料費。比如打樁替打，是打樁船打樁過程中的主要耗費材料，在設(shè)計打樁替打的過程中我們就應(yīng)該考慮其綜合功能，要能適應(yīng)各種類型的樁型或盡量多的適應(yīng)不同的打樁錘，對報廢的替打要加以充分利用、反復(fù)使用，從而達到降低成本的目的。
3.日常維修的管理
船舶在使用過程中，長時間處于惡劣腐蝕環(huán)境中，必然會出現(xiàn)侵蝕和破壞，為確保船舶處于良好的技術(shù)和適航狀態(tài)，就必須由船員對船舶各類設(shè)備進行日常維護或排除各種故障，為了使維修費用壓縮到最低限度，在施工、航行期間進行船舶維修保養(yǎng)是船舶管理的基礎(chǔ)性工作，船舶維修保養(yǎng)工作抓的好與差，直接關(guān)系到船舶的壽命和人員生命的安全，關(guān)系到施工任務(wù)的完成，關(guān)系到利潤的高低與否。而船舶的維修保養(yǎng)基本上分為日保養(yǎng)、月度保養(yǎng)、半年度保養(yǎng)和年度保養(yǎng)；一般情況下，除日常的保養(yǎng)外，船舶的修理是三年一小修，五年一大修。日常的維修保養(yǎng)不僅關(guān)系到船舶小修、大修的費用高低，同時也關(guān)系到船舶的日常使用，保養(yǎng)得好，維修成本低，船舶性能好，船舶的利用率就高，百元產(chǎn)值的固定成本之比就較低；保養(yǎng)得不好，維修成本高且船舶性能得不到保證，不僅影響了船舶的正常使用，百元產(chǎn)值的固定成本之比較高，同時也增加了日后的修理費用，甚至?xí)?dǎo)致船舶的安全系數(shù)降低！加強船舶的日常保養(yǎng)，是成本控制的關(guān)鍵。
4.機械費的控制
在船舶施工過程當中，外租配套船舶是不可避免的：拖輪、平板駁船等等，特別是與打樁船配套的船舶，在特定的時期內(nèi)還經(jīng)常性地處于市場緊缺狀態(tài)；在外海工程項目特別是跨海大橋的施工中，船舶費用占整個成本費用的比例超過了40%，如果遇上臺風(fēng)季節(jié)，那么發(fā)生的船機成本更高。在實際成本控制中，首先，對外租船舶的單價成本進行嚴格控制，爭取以最低的費用，租用最合適、性能好的工程船舶。由于目前幾乎所有的水工項目的工期普遍較緊、質(zhì)量要求高、影響面大，加上現(xiàn)在的信息溝通及其方便，所以很多船主便乘機哄抬船舶租賃價格，造成船舶租賃市場價格紊亂，船舶租賃費用提高。為了降低單價，及時向鄰近區(qū)域了解船舶的租賃價格和擬租賃功能船舶的供需情況，并盡量與相鄰項目部協(xié)商協(xié)調(diào)，采用聯(lián)手壓低單價、控制使用總量的辦法使租賃費用盡量平衡。同時可采取季節(jié)性租船的方法，這樣就大大降低了租賃費用的成本。如對拖輪采取不長租，只在臺風(fēng)季節(jié)予以租用，既滿足了安全和生產(chǎn)的需要，又節(jié)約了拖輪的停滯臺班費。同時在保證船舶租賃價格低的基礎(chǔ)上，可要求船主為船舶及人員保險，船東自行承擔(dān)保險費用，這不僅減輕了承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任，更是節(jié)省了不必要的成本支出。
其次，努力提高租用船舶的使用效率。根據(jù)施工對象工期長、均衡生產(chǎn)等特點，在船舶使用中，盡量優(yōu)化生產(chǎn)計劃，做好船舶使用計劃，合理調(diào)度，在船舶數(shù)量、進船時間、船舶大小、燃油消耗的控制方面及其提高船機使用率方面嚴格控制。不僅嚴格按工程進度需要進船，不提前進船，并使船舶在進場后不處于閑置狀態(tài)；對于大小不同的船只也做到合理搭配，配置合理，按工作的實際需要調(diào)船，避免了大船小用現(xiàn)象。同時每次調(diào)船都要盡可能進行詳細的真實記錄，及時記錄燃油月報表、匯總表，船主在結(jié)算時也要出具有相關(guān)人員簽認的用船依據(jù)。
再次，在控制油耗上要采取有效舉措。油料的控制是外租施工船舶成本控制的關(guān)鍵所在，也是成本控制的難點之一；在與船主每月結(jié)算燃油費用時，為了控制好燃料消耗并做到既不影響生產(chǎn)又不讓項目產(chǎn)生不必要的經(jīng)濟損失，根據(jù)定額標準給每艘船定好油耗標準，由船長每天記錄船舶使用的起止時間及工作內(nèi)容、地點，并按月定期申報給船舶調(diào)度人員和油料專管人員審核，調(diào)度人員根據(jù)自己的調(diào)船記錄核實并簽認后交給經(jīng)營財務(wù)部進行結(jié)算，最終的結(jié)算支付金額還要經(jīng)過各個部門負責(zé)人會簽后才能支付。此外，還要定期將船舶的加油情況和每月結(jié)算的油耗進行雙向?qū)Ρ仍賹徍?，將多支付的油耗在下月的租費結(jié)算中予以扣回，通過這樣的二次油耗審核基本上就能使船舶用油得到了很好的控制。
還有，嚴格控制租用船舶的數(shù)量。在滿足工程需要的前提下，根據(jù)不同季節(jié)的控制船舶數(shù)量，有效地減少了項目的船機成本支出。在外海項目的施工過程中，外租船舶是比較多的，在實際工作中，一般情況下各公司對外租船舶的管理基本上都采取統(tǒng)租統(tǒng)管的辦法，這是降低船舶租賃成本的手段之一，具體的做法是：
（1）成立公司內(nèi)部設(shè)備租賃中心，對公司內(nèi)大型船機設(shè)備統(tǒng)一管理，制定租賃辦法和收費標準。
（2）外租大型船機設(shè)備由設(shè)備管理部門統(tǒng)一負責(zé)，項目部參與選型，對外租借。
（3）對大型設(shè)備的租賃嚴格控制使用，在總費用包干的前提下，加強對所發(fā)生的租賃費用的監(jiān)控。
（4）提高大型設(shè)備的利用率，杜絕大型設(shè)備的空耗。
（二）現(xiàn)行船舶施工成本核算體系存在的主要問題
雖然一些施工企業(yè)意識到項目是企業(yè)的成本中心，只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。但是，由于缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進行成本預(yù)測和計劃，管理存在隨意性，使項目的目標利潤停滯不前，究其原因，問題在于大多數(shù)施工企業(yè)沒有建立完善的項目成本核算體系，片面追求項目的施工進度和質(zhì)量，最明顯的表現(xiàn)就是，每個項目基本上都有一套比較完善的質(zhì)量和安全控制體系等，并且都以圖表的形式上墻，在墻上掛著的體系表中唯獨缺少的是成本控制體系！這反映出項目領(lǐng)導(dǎo)對成本控制和核算的認識不夠，也反映了成本核算工作本身存在的問題。成本核算體系的首要任務(wù)就是為企業(yè)的經(jīng)營管理者提供有用的信息，但現(xiàn)行成本核算體系卻不能為企業(yè)管理者提供準確的決策信息，不能擺脫傳統(tǒng)成本核算模式的桎梏以及受企業(yè)現(xiàn)有資源的限制，存在的問題，主要表現(xiàn)在以下方面。
1.成本核算體系不科學(xué)使成本控制缺乏依據(jù)
成本控制要依據(jù)一定的標準來進行，在船舶施工過程中，由于不同工程項目的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、工期要求和施工環(huán)境，特別是施工地域等因素各不相同，使大部分工程的項目成本缺乏可比性；同時，由于長期以來缺乏對工程實施過程中的成本比較分析，船舶施工企業(yè)普遍存在對船舶成本控制依據(jù)（目標成本）的制定過于簡單化和表面化的現(xiàn)象，往往只是憑經(jīng)驗確定一個降低率作為目標成本，而忽略了不同施工對象的個體差異，而船舶施工成本的歸集當中又將這一目標成本按投標時的成本構(gòu)成（人工費、材料費、機械費等）比例進行簡單的分解，而不管每個施工對象到底有多大的利潤空間。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序相結(jié)合，可操作性差，起不到控制作用，更難以分析出成本差異產(chǎn)生的原因，歸根到底就是沒有對成本對象進行科學(xué)的分析，對成本對象如何消耗費用理解不透，成本控制無從下手。
2.缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
船舶施工企業(yè)在實施工程項目成本管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，施工各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難以考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與船舶管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，特別是對于配套船舶的成本管理，由于在船舶施工過程中，有主力船舶和配套船舶之分，管理者普遍偏重于主力船舶的成本管理，而忽視了對輔助船舶的成本控制，在考核上也偏重于主力船舶輕輔助船舶，使得輔助船舶船員的積極性受到一定的影響，在成本控制上的主動性相對來說就比較弱了，因此，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。另外，由于考核上的誤區(qū)，使得船舶施工人員常常是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成，對直接關(guān)系成本費用高低的人工、材料、機械使用和維修保養(yǎng)等等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少，更談不上日常的維修保養(yǎng)了，對于他們來說，進度和安全質(zhì)量代表了個人收入的高低，整個船舶的成本管理缺乏動力。
3. 船舶施工管理人員成本管理意識不強
在施工船舶的人員配備上，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，但缺乏全員的成本管理意識。如輪機長只負責(zé)輪機的正常運行，打樁船的架子組長只負責(zé)打樁下樁，普通水手則根據(jù)船長的指令而動，配套船舶的人員更加隨意，在船舶施工過程中，僅僅只是為了保證工程進度和安全質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；打樁船的架子組長只負責(zé)打樁的數(shù)量和進度質(zhì)量，同時，為趕工期而盲目增加人員和設(shè)備等，使船舶長期處于一種疲勞狀態(tài)，這些必然會造成成本增大。對于船舶施工管理人員來說，由于管理目標的不明確和不透明性，同時，不了解整個項目的運作方式，導(dǎo)致他們無法參與到企業(yè)的成本管理工作中來。
二、船舶施工成本核算體系的建立
成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，成本信息的真實與否直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營決策的成敗。因此建立成熟的成本核算體系，是一項艱巨而又重要的任務(wù)。成本核算體系的首要任務(wù)是為企業(yè)的經(jīng)營管理者提供有用的信息；其次是在激烈的市場競爭中靠成本的優(yōu)勢擊敗競爭對手，才能獲得更多的利潤。如果不能建立有效的成本核算體系，那么在很大程度上就不能反映真實的成本。因此，如何建立科學(xué)的成本核算體系，筆者認為：成本核算體系的設(shè)計應(yīng)堅持以下原則：第一，在不違背會計制度原則的前提下滿足管理的需要；第二，以成本信息的決策需求為目標和判斷依據(jù)；第三，以生產(chǎn)運作的實際情況作為設(shè)計的出發(fā)點；第四，重要性原則，不要無止境地追求成本信息的精細，滿足管理對成本信息的需求就行。根據(jù)船舶施工企業(yè)生產(chǎn)的特點，我們可以確定成本核算體系的構(gòu)建思路：對施工生產(chǎn)過程進行全面的跟蹤監(jiān)督與調(diào)研，建立完善的成本信息采集網(wǎng)絡(luò)，一方面提高成本信息采集的及時、準確；另一方面也加強對生產(chǎn)過程的監(jiān)控，對生產(chǎn)過程中引起成本變動的因素進行及時分析，為各級管理者提供決策支持，促進項目成本管理工作的進一步發(fā)展和完善，全面提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益?；诖?，本文認為可以從以下幾方面構(gòu)建成本核算體系。
1.借助信息化技術(shù)，利用會計核算軟件的管理模塊，實現(xiàn)財務(wù)、施工管理的一體化，實現(xiàn)成本信息采集的程序化、自動化。財務(wù)中心與生產(chǎn)管理中心一起認真分析生產(chǎn)中存在的不足，修訂各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)計方法，并對船舶施工各環(huán)節(jié)的運作情況進行有效地控制和監(jiān)督，這是成本核算問題中最大的改進，它打破了原有對各類船舶不進行成本核算的不合理的做法，有效地細化了各個工序的成本費用。利用用友ERP系統(tǒng)可以隨時查閱每艘船舶的物料領(lǐng)用、出入庫情況、各項成本費用的明細。加強船舶施工過程動態(tài)管理，進行全面監(jiān)控是實施項目成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在項目實施過程中控制住所有過程、把握住每一個環(huán)節(jié)，這是項目成本管理的關(guān)鍵問題，這些管理包括人工費管理、材料費管理、維修保養(yǎng)管理、機械使用費以及非生產(chǎn)費用管理。因各項目投標價格水平高低不一，工程中標后，公司應(yīng)及時組織有關(guān)部門對項目進行經(jīng)濟評估和成本策劃，對項目能否盈利及盈利多少做到心中有數(shù)。一份完整、全面的成本規(guī)劃文件是我們實現(xiàn)成本目標的標尺，也是我們制定成本核算體系的依據(jù)之一。
2.對費用項目進行細分，實行成本動態(tài)管理，引入變動成本、固定成本。為什么要分為變動成本和固定成本，通過費用的劃分可以看出成本核算體系的描述對象所做的主要工作，通過費用受益對象也可以分析出成本核算體系的目標對象。通過對各類費用的劃分，對船舶發(fā)生的所有變動性費用可以進行預(yù)算控制，將每一項的成本費用支出納入成本考核中，尤其是燃油料和維修配件的消耗，制定詳細的燃油料和維修配件統(tǒng)計方法，為成本的真實準確性打下了基礎(chǔ)。對于固定成本，盡量考慮依靠社會分工力量來完成，盡最大限度降低固定成本開支。作為直接實施并履行企業(yè)所承接的工程項目施工合同的船舶管理者，要著重對合同價格的組成進行分析、測算，將項目部不可控的費用剔除，由項目部直接開支費用（完成工程所需的人工、材料、機械和有關(guān)的費用等）作為可控成本，確定為目標成本。
3.分解目標成本，確定項目內(nèi)部的責(zé)任預(yù)算成本。船舶管理人員應(yīng)將公司下達的目標成本，在優(yōu)化施工方案、合理配置生產(chǎn)要素的條件下，根據(jù)勞動定額、材料（構(gòu)件）消耗定額、工程機械定額，以分部分項工程項目為基礎(chǔ)，制定降低成本的措施和方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。
4.結(jié)合船舶生產(chǎn)能力的利用，引入閑置成本概念。對船舶生產(chǎn)能力進行初步的研究和分析，對船舶的施工生產(chǎn)計劃安排以及各項設(shè)備的利用等方面進行合理的調(diào)配和安排，整體上將能很大的提高經(jīng)濟效益。
5.加強對單船、單機成本費用歸集等統(tǒng)計工作的管理，提高成本信息采集質(zhì)量。制定完善成本統(tǒng)計工作的崗位職責(zé)及工作內(nèi)容，最大限度地發(fā)揮統(tǒng)計工作對成本的重要性。建立、完善責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，從具有項目經(jīng)理資質(zhì)及豐富現(xiàn)場施工經(jīng)驗的管理人員中，通過對完成各項考核指標的承諾來競選項目經(jīng)理。按核定的工程項目成本向項目經(jīng)理下達包括成本、質(zhì)量、工期、安全指標的《項目管理目標責(zé)任書》。由項目經(jīng)理按《項目實施辦法》組織項目班子，明確成本管理責(zé)任，并確認“責(zé)、權(quán)、利”的關(guān)系，落實全員管理，嚴格執(zhí)行“考核適時，獎懲到位”的管理原則。
6.積極進行船舶施工過程的生產(chǎn)情況調(diào)研，尋找影響成本變動的直接原因。通過加強成本調(diào)研，掌握一線資料，合理進行資源配置，最終達到控制成本的目的。
7.做好核算分析，及時糾正偏差，是實施船舶項目成本管理的重要措施。在施工過程中，成本差異的信息不僅僅發(fā)生于成本核算的過程，事實上，成本差異的信息更多地發(fā)生在尋常的施工過程中。因此，應(yīng)每月做好成本原始資料的收集和整理工作，特別是單船核算模式，及時對項目完成工作的預(yù)算成本和實際成本進行對比，對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報，提出改進意見，將已知的成本核算信息轉(zhuǎn)化為切實的收效，及時地將施工進程中的成本疑點強化為我們主動的糾正和預(yù)防行動，堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”的原則，正確計算船舶施工成本。
8.搞好人員培訓(xùn)，提高整體素質(zhì)，是實施成本管理的必要儲備，也是成本核算體系能否得到貫徹的需要。船舶項目成本管理核算體系是一個系統(tǒng)工程，整個實施過程每個環(huán)節(jié)都是由人來實施和控制的，所以必須有一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)班子和高效能的組織管理機構(gòu)。
9.正確處理進度、質(zhì)量、安全及文明施工與工程成本的關(guān)系。在進度方面，進度控制應(yīng)以實現(xiàn)施工合同約定的竣工日期為最終目標，合理編制施工進度計劃。在質(zhì)量方面，企業(yè)在樹立“質(zhì)量為本，質(zhì)量興企”思想的同時，要明確成本與質(zhì)量的關(guān)系，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。在安全及文明施工方面，應(yīng)建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責(zé)任制，堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針。通過建立健全成本核算體系，成本控制工作一定會得到加強，同時立足于企業(yè)的發(fā)展全局，還必須建立完善企業(yè)的成本管理報表體系，建立完善的單船單機成本考核體系，建立有效的成本決策支持機制，提高成本信息的可用性，通過不斷完善，進一步提高成本管理水平。對于我們這樣一個不斷發(fā)展變化中的經(jīng)濟環(huán)境，每家企業(yè)的生產(chǎn)資源都不盡相同，所以也導(dǎo)致了企業(yè)在船舶項目施工管理模式的選擇上也不盡相同，甚至在同一家企業(yè)不同的項目也會選擇不同的項目管理辦法。筆者只能就其中的某些方面結(jié)合實際談一下自己的想法，對船舶施工成本管理方法進行分析；同時，結(jié)合實際，對現(xiàn)行的船舶項目成本管理方法發(fā)展模式做一個探索性的論述。
船舶施工成本核算體系的建立是一項長期的任務(wù)，而且，隨著施工技術(shù)的發(fā)展和科技的進步，新材料、新工藝的使用，成本控制的重點方向也不同，成本核算的方式也不同，從結(jié)繩記事到現(xiàn)在的會計電算化，會計核算手段日新月異。所以說，成本核算體系是隨著科技的進步而不斷進步的，是隨著社會的發(fā)展而不斷發(fā)展的。建立一個科學(xué)的成本核算體系是企業(yè)發(fā)展與生存的需要，但任何成本核算體系的建立都必須通過實踐來檢驗和完善。筆者在此提出的僅僅是自己的一些體會，還有待于在實踐中不斷完善和提高。
三、結(jié)束語
不同的船舶施工項目，項目成本的管理和核算方式都不盡相同，但有一點是一致的，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動，建立完善成本核算體系是保證企業(yè)效益最大化的基本前提之一；船舶施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)每個施工對象的具體情況，做好事前的目標成本預(yù)算控制，建立完善的成本管理組織機構(gòu)，抓好成本管理過程中的各個環(huán)節(jié)，加強人員培訓(xùn)，正確處理好與成本相關(guān)的各方關(guān)系，把項目成本管理貫穿在成本形成的全過程，有效地降低工程成本，才能為企業(yè)取得生存和發(fā)展的空間。一個好的核算體系需要在后續(xù)的試點以及正式運用中不斷完善?？偟恼f來，核算體系的設(shè)計需要綜合所有項目參與人員的努力，尤其是具體業(yè)務(wù)部門的參與，他們對核算體系的設(shè)計最具有發(fā)言權(quán)。只有業(yè)務(wù)部門充分發(fā)表了意見，對于核算體系未來的實施才可能獲得相關(guān)部門充分的合作，才能夠降低項目實施的難度，減少項目失敗的風(fēng)險。
成本核算體系的建立是讓企業(yè)所有的管理人員能夠有的放矢，積極參加到企業(yè)的成本控制過程中來，最終達到提高企業(yè)管理水平。使企業(yè)的利潤最大化的目的。
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