自財政部2008年發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以來，中國企業(yè)的內(nèi)部控制工作在持續(xù)進步，很多企業(yè)構建了內(nèi)部控制規(guī)范體系，也發(fā)布了《內(nèi)部控制手冊》等內(nèi)控制度和操作文件，形式上有了一套能滿足合規(guī)要求的內(nèi)控體系文件，但是如何避免內(nèi)控體系成為擺設，如何利用內(nèi)控體系解決企業(yè)實際問題，提升企業(yè)管理水平，內(nèi)控體系本身如何有效運轉(zhuǎn)，也成為很多企業(yè)在內(nèi)控體系建設和實施過程中普遍面臨的困惑和問題。依據(jù)筆者多年來內(nèi)部控制項目的實施經(jīng)驗，要想解決上述問題，構建一套接地氣、有生命力的內(nèi)控體系，最關鍵的手段和工具就是流程。眾所周知，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程，內(nèi)部控制的顯性化體現(xiàn)就是企業(yè)的各種規(guī)章制度、程序規(guī)則及操作說明等體系文件，企業(yè)即使沒開展過內(nèi)控體系建設，沒有編制過內(nèi)部控制手冊，其內(nèi)控也是切切實實存在的。因此，內(nèi)控體系并不是要白手起家、另立爐灶，重新樹立一套管理體系，也不是搞面子工程、形式主義，發(fā)起一次運動、形成一本手冊了事，內(nèi)控體系要與企業(yè)現(xiàn)有的各種管理體系文件充分融合，要與企業(yè)的實際業(yè)務充分融合，而這個融合的工具就是流程。流程就像貫穿企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，其作用不僅僅限于流程圖一張紙，流程應該是連接和整合企業(yè)各項管理制度體系文件的抓手和紐帶。一套系統(tǒng)、規(guī)范、科學的流程體系應該包含企業(yè)的各種管理要素，包括組織職能、制度規(guī)定、管理要求、操作說明、風險提示、控制活動，以及承載相關管理規(guī)定的表單模板。而這套流程體系也是內(nèi)控體系建立的基礎和前提。基于上述理念，筆者認為，一個企業(yè)要想建立一套有效的內(nèi)部控制體系，應該從流程管理的角度入手，經(jīng)歷流程體系架構搭建、業(yè)務流程梳理及管理體系整合、基于流程的風險識別及控制設定、內(nèi)控自評價機制設計及運轉(zhuǎn)等幾個步驟。流程管理的第一步是要建立結構化、可視化的流程體系框架，包含各層級的流程場景和流程清單。隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模日益擴大，組織機構日益擴張，職能分工越來越細致，要想建立一套涵蓋企業(yè)各項業(yè)務和職能領域、層級分類結構清晰明確的流程架構需要一套科學的方法來指導。國際領先的業(yè)務流程管理AVE方法論提供了一套完善的將流程分類、分層的體系框架構建方法。AVE方法論首先按服務對象的不同將流程整體分為三大類：第一類為核心流程，直接面向市場和客戶，為企業(yè)帶來價值增值的流程，也就是傳統(tǒng)理論所說的價值鏈相關流程，例如研發(fā)制造、廣告促銷等流程。第二類為管理流程，面向企業(yè)管理層及外部利益相關者和外部監(jiān)管機構，是對核心流程及其他流程進行管理和控制的流程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、合規(guī)管理等流程。第三類為支持流程，面向企業(yè)內(nèi)部各部門或團隊，為核心流程和管理流程提供支持和保障服務，使企業(yè)其他流程能夠更好地運轉(zhuǎn)，一般包括人力資源、財務、信息科技、綜合后勤等流程。第一層為流程地圖。流程地圖是企業(yè)流程的總圖，無論企業(yè)流程有多少或者多么復雜，都將在流程地圖上找得到入口和源頭，流程地圖應涵蓋企業(yè)所有管理、業(yè)務和職能領域，流程地圖的各模塊由流程區(qū)域組成。第二層為流程區(qū)域圖。流程區(qū)域描述的是為“客戶”提供產(chǎn)品服務的過程中，根據(jù)不同的業(yè)務條件（如不同的客戶細分，不同的產(chǎn)品服務，不同的執(zhí)行環(huán)境等）下的流程分類，這些分類成為“流程場景”。第三層為流程場景圖。流程場景將具體描述一個場景由哪些重要流程組成，場景中的每一個環(huán)節(jié)才是我們真正狹義上的“流程”。第四層為流程圖。流程圖將具體描述一個流程的執(zhí)行過程。中間將關聯(lián)的各種流程對象。以采購業(yè)務為例，流程地圖中的一個模塊為采購管理流程區(qū)域，采購管理流程區(qū)域按業(yè)務開展過程分為采購計劃、采購實施、倉儲配送、供應商管理等幾個流程場景，供應商管理流程場景下包括供應商資質(zhì)審核、供應商定期評價等具體流程。通過清晰的層級與類別劃分，橫縱交織之后，就會形成一套完整的，反映企業(yè)業(yè)務全貌的流程體系與清單，下一步是具體流程的梳理，以及在梳理過程中系統(tǒng)整合企業(yè)現(xiàn)有管理體系。二、業(yè)務流程梳理及管理體系整合
德國著名流程管理專家Scheer教授認為，業(yè)務流程是以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務為目標的一系列連貫的、有序的活動組合，流程的梳理過程應考慮到企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)、各種管理要素及其之間的相關性，通過流程梳理來實現(xiàn)對企業(yè)各要素地有效管理。據(jù)此，Scheer教授提出了著名的房式結構理論，如下圖所示：所謂房式結構理論，是指在流程梳理過程中，不是直接繪制流程圖，而是先梳理企業(yè)的組織、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品/服務、功能（即流程活動）等要素，然后根據(jù)業(yè)務場景將各管理要素組合成流程。就如同我們生產(chǎn)一臺機器，先在各分廠車間把零組件生產(chǎn)出來，然后在總裝車間完成機器的組裝。如圖中示例所述，企業(yè)內(nèi)部包含包括銷售部門在內(nèi)的多個組織機構，每個組織機構都會提供相關的產(chǎn)品與服務，例如銷售部門是為企業(yè)從客戶方挖掘出銷售機會并最終確立合同。各組織機構為實現(xiàn)其目標所開展的工作，稱之為功能，也就是流程活動，例如銷售部門的功能之一是需求處理及報價。要完成相應功能，需要一些信息輸入，也會輸出一部分信息，這稱之為數(shù)據(jù)，例如開展需求處理及報價活動需要獲取客戶信息，并為客戶提供報價單。最終，需求處理及報價流程，就是將以上提到的“銷售部門”，通過“銷售處理”活動，實現(xiàn)“客戶合同”的訂立，這一過程使用了“客戶信息”，提供了“報價單”，將以上這些要素按一定業(yè)務邏輯拼裝起來，就梳理出了完整的流程。以上只是房式結構的一個簡單示例，我們在具體流程梳理過程中，還有一個重要工作是對企業(yè)現(xiàn)有管理體系的整合。當今企業(yè)在發(fā)展過程中往往會不斷地引入并應用各種先進的管理理念和方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，并隨著項目的結束給企業(yè)留下一套套的管理體系和制度，由于這些體系和制度之間并沒有進行過有效的整合，從而造成各體系之間存在相互脫節(jié)甚至相互沖突的情況。另外，這些項目通常又是以一個或幾個部門為單位展開的，職能部門由于職責分工所造成的邊界效應也進一步加劇了“管理體系孤島”的形成。例如某企業(yè)在系統(tǒng)流程梳理之前，已經(jīng)制定了四五百本各項管理制度，與采購相關的至少就包括采購管理規(guī)定及相應細則，ISO9001中的《程序文件》，平衡計分卡項目形成的《行動計劃》，以及ERP項目組出具的《采購業(yè)務操作手冊》，其采購員每次都只按照ERP規(guī)定的操作開展采購行為，因為都是固化的IT系統(tǒng)，沒法繞開，但是他并不能保證其行為符合公司其他管理體系和制度的要求。針對這種情況，我們利用房式結構梳理流程的過程就是各管理體系的整合過程。例如細致梳理采購業(yè)務相關流程的各關鍵環(huán)節(jié)，提煉這些環(huán)節(jié)上各項管理體系和制度的要求，變成流程的描述和操作說明，在這個過程中，還可以系統(tǒng)分析企業(yè)制度缺失、制度沖突等管理問題，最終輸出的流程手冊也為員工提供了一套完整的、符合各項管理要求的操作說明文檔。三、基于流程的風險識別及控制設定
有了一套系統(tǒng)的、整合的、科學的流程體系，內(nèi)控體系建設就有了堅實的基礎。接下來要做的是以業(yè)務流程為依據(jù)，將風險與控制的內(nèi)容加進去。在傳統(tǒng)的風險內(nèi)控管理中，往往通過大范圍的調(diào)研訪談和問卷調(diào)查及行業(yè)對比進行風險的收集，這種方式往往會導致風險的重復率高，后期匯總復雜，而且與業(yè)務聯(lián)系不夠緊密。從業(yè)務流程的角度，尤其是針對業(yè)務流程關鍵環(huán)節(jié)著手去收集識別風險，并在流程中設定控制措施，保證了風險內(nèi)控與業(yè)務的緊密聯(lián)系，由此形成的內(nèi)控手冊也將會是一套整合的管理體系文件，從而保證了內(nèi)控體系與企業(yè)現(xiàn)有體系的融合，與企業(yè)實際業(yè)務的融合。以合同管理流程為例，從合同調(diào)查、合同談判、合同文本擬定、合同審核、合同簽署、合同履行、合同結算、合同登記、合同執(zhí)行后評估等環(huán)節(jié)入手，識別合同管理過程中存在的風險點，再根據(jù)現(xiàn)有制度和管理體系要求提煉控制措施，如果企業(yè)現(xiàn)有控制措施還不足以達到風險控制的目標，那就需要針對風險實際情況，在流程中加入新的控制要求，甚至編制新的規(guī)章制度，補充現(xiàn)有管理體系，最終形成合同管理流程風險控制矩陣示例如下表所示：編號 | 流程環(huán)節(jié) | 重大風險點 | 控制措施 | 相關管理體系及制度 |
01 | 合同調(diào)查 | 忽視被調(diào)查對象的主體資格審查，準合同對象不具有相應民事權利能力和民事行為能力或不具備特定資質(zhì)…… | 審查被調(diào)查對象的身份證件、法人登記證書、資質(zhì)證明、授權委托書等證明原件，必要時，可通過發(fā)證機關查詢證書的真實性和合法…… | 《合同管理辦法》 |
… | …… | …… | …… | …… |
05 | 合同簽署 | 超越權限簽訂合同，合同印章管理不當，簽署后的合同被篡改，因手續(xù)不全導致合同無效等。 | 按照規(guī)定的權限和程序與對方當事人簽署合同。授權簽署合同的，應當簽署授權委托書…… | 《合同管理辦法》、《公章管理辦法》 |
… | …… | …… | …… | …… |
07 | 合同結算 | 違反合同條款，未按合同規(guī)定期限、金額或方式付款；疏于管理，未能及時催收到期合同款項…… | 財會部門應當在審核合同條款后辦理結算業(yè)務，按照合同規(guī)定付款，及時催收到期欠款…… | 《會計工作指引》、《資金管理辦法》 |
四、內(nèi)控自評價機制設計及運轉(zhuǎn)
內(nèi)部控制體系建設完成之后，接下來企業(yè)遇到的問題將是如何運用這套體系解決實際問題，實現(xiàn)管理提升，進而推動內(nèi)控體系的持續(xù)運轉(zhuǎn)與改進，這就要靠內(nèi)部控制評價工作的開展及端到端流程的組裝。內(nèi)部控制評價是企業(yè)對其內(nèi)部控制的有效性進行評價、形成評價結論并進行整改的過程。內(nèi)部控制評價工作在全面性的基礎上應該具有針對性，應關注重要業(yè)務單位，重大業(yè)務事項和高風險領域，并推動企業(yè)管理水平的提升。開展內(nèi)控評價的傳統(tǒng)方法是挑選完被測試業(yè)務之后，查閱分析與該業(yè)務有關的流程描述、制度規(guī)定、內(nèi)控手冊中的相關控制措施等，對有效性測試標準進行梳理和明確，然后開展穿行測試和抽樣檢查，而后形成評價結論，編制評價報告。但是企業(yè)的很多內(nèi)控缺陷與問題都具有系統(tǒng)性，問題通常表現(xiàn)在末端流程，但癥結其實在前端流程，因此只關注某項業(yè)務本身的風險與控制情況可能導致頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的情況，為了提升內(nèi)控評價工作的效果，更有效地解決企業(yè)實際管理問題，就有必要使用端到端流程組裝的理念和方法。所謂端到端是指從一個從業(yè)務需求發(fā)起到此業(yè)務需求被關閉的過程。從本質(zhì)上說明，端到端本身也是一種類型的流程，只不過端到端由流程組成，而流程由流程活動組成，端到端是顆粒度更粗的一種流程。用一個形象的比喻，京滬線是一條鐵路大動脈，它包括很多局部站點之間的短途鐵路，這個大動脈就可以比喻為端到端流程，而一截一截的短途鐵路則是組成這條端到端的具體流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的管理需要組裝多條端到端流程，用于整體問題的分析與優(yōu)化，就像鐵路提速必須從整體出發(fā)，統(tǒng)一規(guī)劃，只有從主干線著手才能最大限度體現(xiàn)提速的價值，只考慮短途鐵路速度的提升是沒有意義的，單純局部速度的提升反而可能給其他區(qū)域的車輛運行帶來麻煩和隱患。例如某企業(yè)針對其高庫存管理問題開展了內(nèi)部控制評價與改進工作，但是僅從庫存管理本身入手，著眼于入庫、出庫、庫房管理的相關風險及控制要求并不能實際解決高庫存問題。該企業(yè)利用端到端流程的思路和方法，組裝了采購庫存管理端到端，如下圖所示：通過對端到端流程的系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)，導致該企業(yè)庫存高企的原因包括需求計劃與生產(chǎn)計劃銜接不緊密，采購計劃沒有隨生產(chǎn)計劃的變動和更改及時調(diào)整，供應商管理分散，各制造部門自主采購行為缺乏約束和規(guī)范等。由上面的示例可以看出，端到端流程通常會跨越多個部門，因此在內(nèi)控改進時也就有必要跳出部門界限，通過加強各流程之間及相關責任部門之間的溝通協(xié)調(diào)，實現(xiàn)整體提升和優(yōu)化。——END
本站僅提供存儲服務，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權內(nèi)容，請
點擊舉報。
