管理是機構(gòu)的器官
“管理”是機構(gòu)的器官，無法獨立存在，所以管理階層必須肩負三項任務(wù)：一、達成機構(gòu)的目的與使命；二、使工作者有成就感，因為“人”是所有機構(gòu)最重要的資源；三、履行社會責(zé)任——沒有一個機構(gòu)能脫離社會存在，唯當對社會有益才具有存在價值。 以非營利組織為師
如何管理知識工作者的生產(chǎn)力，是企業(yè)必須面對的重大挑戰(zhàn)。依靠不支薪志工運作的非營利組織，能用明確的使命凝聚向心力，以一再地訓(xùn)練奠定專業(yè)技能，并引導(dǎo)志工自訂工作目標、參與決策，最終落實高標準的責(zé)任制，十分值得企業(yè)學(xué)習(xí)效法。
公司治理不能炒短線
雖說“若無盜墓者，禿鷹將代勞”，然而并購行動像是對當事公司做一次大手術(shù)，很可能造成深遠打擊，使該公司表現(xiàn)大不如前。用短線心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，勢必付出昂貴代價。就算賺到短期資本利得，股票若無法轉(zhuǎn)賣，對持有人也無任何好處。
化社會問題為商機
社會問題是社會的疾病，卻也是機會的主要來源。企業(yè)的功能就是解決社會問題創(chuàng)造商機，將變革轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌氖聵I(yè)。例如第一次世界大戰(zhàn)前數(shù)年，失業(yè)人數(shù)多，工資普遍低落，福特卻提高工資為同業(yè)兩三倍，致使人事流動率幾乎為零，反而節(jié)省了可觀成本。 重新定義“人的管理”
知識將成為下一個社會的主要生產(chǎn)動力。知識工作者的專業(yè)知識，就是自己的“生產(chǎn)工具”。他們對組織的依賴度低，自主移動性高，與主管的關(guān)系更像是交響樂團演奏者與指揮。組織的任務(wù)不再是“管理”人，而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，以發(fā)揮每個人的長處與能力。
用目標管理激勵人心
企業(yè)要有好績效，必須讓每個崗位的工作符合企業(yè)目標，更要讓所有經(jīng)理人以追求企業(yè)的整體成功為念。管理階層應(yīng)設(shè)法讓經(jīng)理人參與目標制訂的工作，了解基層經(jīng)理人的期望，同時賦予經(jīng)理人控制績效的權(quán)力，激勵他們建構(gòu)愿景，并盡力達成最佳成果。 未點明職務(wù)要求是用人不當主因
沒有任何決策比用人決策的影響更深遠，然而主管用人決策的“平均打擊率”卻是：三分之一正確；三分之一差強人意；三分之一錯得離譜。新人入職三四個月后就應(yīng)該專注于現(xiàn)職的需求，主管必須厘清并明確告知新職內(nèi)容，否則屬下表現(xiàn)不佳就應(yīng)該怪主管自己。
用錢打發(fā)懶惰侄兒，比留他在公司花得少
“家族企業(yè)”這個詞中，重要的字眼不是“家族”而是“企業(yè)”。經(jīng)營家族企業(yè)的第一條規(guī)則是，除非家族成員和非家族成員一樣能干、一樣努力，否則絕不可讓他們來公司任職。否則必然引起非家族成員不滿，甚至使人才離開，留下來的也會成為逢迎拍馬的人。
掌握當下才能創(chuàng)造未來
未來難以預(yù)測，但可以用有系統(tǒng)的方式，找出那些足以孕育未來的重大改變。第一是去觀察人口變化，此外，經(jīng)理人應(yīng)該留意其他產(chǎn)業(yè)、國家與市場的發(fā)展方向，以及產(chǎn)業(yè)是否出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的征兆。
善意并非一定意味著承擔(dān)了社會責(zé)任
經(jīng)濟績效是企業(yè)的基礎(chǔ)，離開了它，企業(yè)就無法履行任何其他責(zé)任。如果有一些社會責(zé)任會影響企業(yè)完成其主要的任務(wù)和使命，那么不要說主動去承擔(dān)這些責(zé)任，連盲從的態(tài)度都是非常不負責(zé)任的。
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