文/hr弟
近年來(lái)，隨著華為、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)等一批前沿互聯(lián)網(wǎng)公司在推行人力資源“三支柱”模型取得成功時(shí)，越來(lái)越多的企業(yè)，尤其是新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始不斷摸索、嘗試人力資源“三支柱”模型。前兩天在部門領(lǐng)導(dǎo)的桌面上看到馬海剛《三支柱》一書，我想2021年公司是不是也要開始搞“三支柱”了。結(jié)合三年前在某互聯(lián)網(wǎng)公司的HRBP工作經(jīng)歷，以及人力資源二級(jí)考試整理的素材，形成此文，談?wù)劇叭е痹诤芏嘀行∑髽I(yè)的悲慘命運(yùn)。
本文對(duì)某互聯(lián)網(wǎng)公司推行人力資源“三支柱”模型情況進(jìn)行深入了解，結(jié)合當(dāng)時(shí)任職銷售事業(yè)部HRBP經(jīng)歷，從理論與實(shí)際的角度出發(fā)，探討人力資源“三支柱”模型如何在中小企業(yè)得以順利實(shí)施，努力尋找一套切實(shí)可行的實(shí)施方案來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源管理方面地轉(zhuǎn)型升級(jí)。
一、“三支柱”模型對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人力資源轉(zhuǎn)型升級(jí)方面的作用和意義
傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的困境可以概括為：“上”不能支撐戰(zhàn)略，“下”與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)，“左”無(wú)法正確面對(duì)員工，“右”無(wú)法服務(wù)于內(nèi)部客戶[1]。正是基于此，人力資源專家戴維·尤里奇提出HR想要更好地創(chuàng)造價(jià)值應(yīng)該扮演好四大角色：戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾。同時(shí)，尤里奇創(chuàng)造性的對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、流程再造，通過(guò)建立專家中心（COE，Center Of Expertise）、共享服務(wù)中心（SSC，Shared Service Senter）和人力資源伙伴（HRBP，Human Resource Business Partner）的“三支柱”模型，來(lái)實(shí)現(xiàn)四角色在企業(yè)中落地的構(gòu)想。
二、某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“三支柱”模型現(xiàn)狀
某互聯(lián)網(wǎng)公司成立于2015年，在完成多輪融資后，公司開始快速發(fā)展，并于去年開始在全國(guó)布局，已在全國(guó)30多城市建立辦事處，人員規(guī)模400多人?？偛吭性O(shè)置人力行政中心，分管全國(guó)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、行政事務(wù)等工作，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)模式的不斷迭代，原有的人力資源管理模式已不能滿足當(dāng)前的組織發(fā)展需要。鑒于此，公司于去年下半年，在業(yè)務(wù)部門的呼吁中，開始人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)，分別給銷售部門和研發(fā)部門配置HRBP崗位，同時(shí)將總部的招聘、薪酬核算、行政綜合事務(wù)歸為SSC系統(tǒng)，COE系統(tǒng)也在不斷招兵買馬。
三、某互聯(lián)網(wǎng)公司人力資源“三支柱”模型存在的問(wèn)題及原因
（一）存在的主要問(wèn)題
1、人力資源伙伴（HRBP）變成伙計(jì)
現(xiàn)行公司的HRBP一般都會(huì)與業(yè)務(wù)部門一起辦公，甚至部分工作是直接向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，原本平等的伙伴關(guān)系，無(wú)形中變成上下級(jí)關(guān)系，在面對(duì)業(yè)務(wù)部門人手不夠，加上HRBP本是人事后勤的多面手，這時(shí)HRBP就很容易被業(yè)務(wù)部門“收編”，成了業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的助理，成為打下手的伙計(jì)。[2]
2、人力資源伙伴（HRBP）變成錦衣衛(wèi)
當(dāng)然，企業(yè)為了杜絕HRBP成為業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的下手，給HRBP賦予了“監(jiān)控”的崗位職責(zé)，成為人力資源部或者公司領(lǐng)導(dǎo)放在業(yè)務(wù)部門的“一雙眼睛”，而此時(shí)的HRBP就成了“錦衣衛(wèi)”，主要目的在于監(jiān)管業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)、思想、言論，無(wú)形中業(yè)務(wù)部門與HRBP不是伙伴，甚至可能變得敵對(duì)，處處防著HRBP。
3、人力資源伙伴（HRBP）變成替補(bǔ)隊(duì)員
HRBP通常是HR里邊的多面手，對(duì)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系都有一定的了解，當(dāng)人力資源部門為了節(jié)省人工成本或者人員離職出現(xiàn)空缺時(shí)，HRBP往往會(huì)被征調(diào)成為人力資源部門的萬(wàn)金油，哪里需要往哪里補(bǔ)。
4、人力資源伙伴（HRBP）變成打雜
大多企業(yè)在構(gòu)建“三支柱”模型時(shí)，都是HRBP先行，把HRBP變成人力資源部在業(yè)務(wù)部門的接口人，所有的人力資源相關(guān)工作都由HRBP對(duì)接，包括人員招聘中的簡(jiǎn)歷搜索、預(yù)約面試、面試接待、人員入職、離職、各類員工檔案收集等事務(wù)性工作，導(dǎo)致HRBP陷入無(wú)休止的事務(wù)性工作中，根本無(wú)法將精力聚焦在能產(chǎn)生價(jià)值的事情上，整體效能自然低下。
（二）問(wèn)題的主要成因分析
1、對(duì)于HRBP的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一
由于“三支柱”模型也是近幾年漂洋過(guò)海來(lái)的“泊來(lái)品”，而大部分企業(yè)為了追趕潮流，在“不求甚解”的情況直接“拿來(lái)”就用。對(duì)于HR從業(yè)者來(lái)說(shuō)，也許對(duì)此還有些概念，但對(duì)于HRBP的伙伴們，即業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人、公司的高層管理人員來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)全新的概念，他們對(duì)于HRBP的理解的不統(tǒng)一、不全面，往往就注定了這個(gè)部門所對(duì)應(yīng)HRBP的命運(yùn)。
業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人會(huì)認(rèn)為HRBP，是人力資源部下放到業(yè)務(wù)部門的人力資源工作者，是能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門解決所有的人力資源問(wèn)題。當(dāng)業(yè)務(wù)部門遇上招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、員工關(guān)系、團(tuán)隊(duì)氛圍等等一系列問(wèn)題時(shí)，他們首先想到的是HRBP不給力，這時(shí)的HRBP就成了“背鍋俠”，不僅是業(yè)務(wù)部門人力資源管理方面欠缺的“背鍋俠”，甚至有可能成為公司業(yè)務(wù)開展不好的“背鍋俠”。業(yè)務(wù)部門會(huì)認(rèn)為，之所以業(yè)績(jī)不好是HRBP沒(méi)有招聘到優(yōu)秀員工；HRBP沒(méi)有把新人培訓(xùn)好，留不住人；HRBP沒(méi)有塑造好團(tuán)隊(duì)文化，讓員工沒(méi)有歸屬感，員工缺少激情、缺少戰(zhàn)斗力。這時(shí)部門的所有責(zé)任，就都成了HRBP的責(zé)任。
2、HRBP自身專業(yè)度不夠
當(dāng)前很多HRBP是從HR崗位或者從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)，從HRBP的任職資格，工作貢獻(xiàn)的角度講，必須要求該崗位的人員同時(shí)具備業(yè)務(wù)思維與HR專業(yè)度，他應(yīng)該是業(yè)務(wù)人員中最懂HR的，是HR團(tuán)隊(duì)中最懂業(yè)務(wù)的。HRBP要能夠解決業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)問(wèn)題，能夠去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的盲點(diǎn)問(wèn)題。但現(xiàn)實(shí)情況是，很多HRBP是從招聘專員、招聘主管（因?yàn)榇藣徫慌c業(yè)務(wù)部門交集相對(duì)較多，本人當(dāng)時(shí)就是因?yàn)榕c銷售副總裁對(duì)接多，被“欽點(diǎn)”做銷售事業(yè)部的HRBP）轉(zhuǎn)崗過(guò)來(lái)，在HR方面的專業(yè)度并不夠，能級(jí)不高，他們面對(duì)業(yè)務(wù)部門提出的需求時(shí)，無(wú)法提供解決方案，甚至無(wú)法去分析問(wèn)題背后真正的原因，更別提讓HRBP去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的需求，去找業(yè)務(wù)部門的盲點(diǎn)了。
3、COE、SSC兩支柱的缺失，讓HRBP變得獨(dú)木難支
HRBP畢竟是“三支柱”模型中的一支柱，另外還有COE、SSC，如果沒(méi)有其他兩“支柱”的支撐，HRBP注定獨(dú)木難支。COE的建設(shè)要求企業(yè)有專家級(jí)人力資源從業(yè)者，在進(jìn)行系統(tǒng)性、集成化的人力資源管理體系輸出，能夠?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)單元制訂出特定的、個(gè)性化的解決方案；而SSC是為所有業(yè)務(wù)單元提供常規(guī)性、基礎(chǔ)性人力資源服務(wù)。大量的事務(wù)性、功能性工作都可以由SSC完成。而HRBP是將COE制定好的體系、解決方案在業(yè)務(wù)單元得以落地執(zhí)行，收集反饋信息的，同時(shí)給予SSC進(jìn)行具體工作的反饋。但對(duì)于多數(shù)中小互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，COE中專家級(jí)的HR基本是不可能的配置，而SSC方面的基礎(chǔ)建設(shè)也是薄弱，這便導(dǎo)致畸形的“三支柱”模型根本無(wú)法協(xié)同作業(yè)，效率大打折扣。
四、改善某互聯(lián)網(wǎng)公司人力資源“三支柱”模型的對(duì)策建議
（一）統(tǒng)一思想，準(zhǔn)確定位
尤里奇在一次大學(xué)MBA的課堂上提出，誰(shuí)最應(yīng)該為公司的人力資源管理負(fù)責(zé)？大部分學(xué)生的回答是人力資源部門或者人力資源部門和各部門管理者并重，但尤里奇卻觀點(diǎn)鮮明地告訴大家：為公司的人力資源管理負(fù)最主要責(zé)任的應(yīng)該是各部門管理者。現(xiàn)實(shí)情況是，在決大部分的企業(yè)里，各部門管理者、甚至公司領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)認(rèn)為公司的人力資源問(wèn)題的主要責(zé)任人是人力資源部。所以，即便HRBP深入業(yè)務(wù)部門后，仍然無(wú)法擺脫“背鍋俠”的命運(yùn)，甚至在推行人力資源政策時(shí)，會(huì)受到業(yè)務(wù)部門的阻力。
因此在推行HRBP時(shí)，公司各部門管理者必須有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，人力資源工作是他們的主要責(zé)任，他們必須成為人力資源管理的堅(jiān)強(qiáng)后盾。同時(shí)，讓HRBP與他們享有平等的對(duì)話地位，而非下級(jí)和“伙計(jì)”。
（二）提升HRBP專業(yè)度，深入業(yè)務(wù)
企業(yè)應(yīng)構(gòu)建基于勝任HRBP的素質(zhì)模型，可以包括以下勝任力：理解業(yè)務(wù)、聚焦客戶、專業(yè)能力、創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向和建設(shè)關(guān)系。作為成功HRBP，其角色特點(diǎn)主要可以歸納為：善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述人力資源問(wèn)題、善于結(jié)合HR專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)知識(shí)來(lái)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績(jī)效。[3]
而這里邊最主要的是HRBP在人力資源方面的專業(yè)度，必須有接受過(guò)系統(tǒng)的人力資源知識(shí)培訓(xùn)，對(duì)人力資源從規(guī)劃到落地執(zhí)行，都有深刻的理解并能夠靈活應(yīng)用。同時(shí)，HRBP應(yīng)從事務(wù)性的工作中脫離，下沉到業(yè)務(wù)單元中去，通過(guò)參與業(yè)務(wù)單元會(huì)議、與業(yè)務(wù)單元員工辦公、非正式交流、了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)對(duì)的商業(yè)政策及人力資源政策等多渠道、多角度去了解業(yè)務(wù)，增強(qiáng)商業(yè)意識(shí)。最后也是最重要的，HRBP要進(jìn)行思維轉(zhuǎn)變，就是由基于專業(yè)體系建設(shè)與開發(fā)的“從我出發(fā)”的思維，轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q實(shí)務(wù)問(wèn)題、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的“從他出發(fā)”的思維[4]，也就是能夠跳出HR固有的思維模式，站在業(yè)務(wù)角度并結(jié)合人力資源專業(yè)角度進(jìn)行人力資源管理，方能制定出更接地氣、更貼進(jìn)業(yè)務(wù)的人力資源解決方案。
（三）強(qiáng)化SSC功能，提升員工體驗(yàn)
要想讓HRBP擺脫事務(wù)性的工作，必須有強(qiáng)大的SSC，它將各業(yè)務(wù)單元與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工簡(jiǎn)歷篩選、薪酬核算、人事信息管理、勞動(dòng)合同管理、新員工入職培訓(xùn)、五險(xiǎn)一金增減轉(zhuǎn)咨詢等）集中起來(lái)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、快速化的交付，提升員工在人事事務(wù)中的良好體驗(yàn)，從而避免員工對(duì)于這類事務(wù)與HRBP糾纏不清。
（四）構(gòu)建虛擬COE，以任務(wù)為導(dǎo)向
COE需要借助對(duì)本領(lǐng)域精深專業(yè)技能的掌握，為HRBP提供適合業(yè)務(wù)的定制化人力資源解決方案。然而，COE對(duì)于人力資源從業(yè)者的高要求，注定了企業(yè)無(wú)法配置更多此類崗位，同時(shí)由于COE與業(yè)務(wù)單元的天然距離，通過(guò)以HRBP作為中間橋梁的溝通模式，讓COE難以發(fā)揮價(jià)值。而比較適用的方式為，可以建立以HRBP為主導(dǎo)的虛擬COE組織，當(dāng)HRBP收集到業(yè)務(wù)單元的人力資源需求時(shí)，可以臨時(shí)組建以HRBP、業(yè)務(wù)單元管理者、骨干員工為主的項(xiàng)目組，讓業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人更多的參與到人力資源政策的制定中。如此，便于溝通，明確需求，也有利于后期人力資源政策的落地推行。
五、結(jié)論
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)人力資源管理已然提出更高的要求，企業(yè)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)是必然趨勢(shì)，企業(yè)管理者必須認(rèn)清趨勢(shì)與企業(yè)的實(shí)際情況，在引入“三支柱”模型的時(shí)候，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實(shí)力、人力資源環(huán)境、HR專業(yè)度、人力資源管理基礎(chǔ)等實(shí)際情況進(jìn)行改良，循序漸進(jìn)推行，杜絕“拿來(lái)主義”，避免事得其反。
參考：
（1）馬海剛，彭劍鋒，西楠.HR+“三支柱”
（2）楊少杰.被熱捧的HRBP何以成為雞肋
（3）裴珊珊.中國(guó)企業(yè)HRBP的發(fā)展和勝任HRBP的基本素質(zhì)
（4）新海.HRBP是這樣煉成的之“菜鳥起飛”
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