小優(yōu) 寧夏中房優(yōu)才 2021-12-03 07:59
本
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推
薦
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11/30 2021
寧夏 銀川
作者：蔣勇
資深管理顧問、喜馬拉雅百萬點擊欄目（《一起讀<華為基本法>》）專欄主播
任正非曾說過：“人才不是華為的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力”。
華為是如何把人才管理做到了極致？11月30日上午，寧夏中房第四期董事長圍爐讀書會，我們通過《華為人才激活法》這本書系統(tǒng)的了解和解讀華為公司人力資源的核心價值觀及管理政策體系，對《華為基本法》中關于人力資源思想的條款進行細致解讀，看看其中有哪些思想理念和管理模式，能真正有效幫助我們建立企業(yè)人才管理框架，對抗企業(yè)管理工作中可能出現(xiàn)的混亂與不確定性，從內(nèi)部實現(xiàn)人才的激活和組織的自主驅(qū)動。
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華為人才激活法
寧夏中房董事長方陸首先說到，人才對企業(yè)來講是最重要的元素，人才是企業(yè)的最高盈利點，是企業(yè)回報率最高的投資，也是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的命脈，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才決定了企業(yè)的高度和長度，所以我們在《寧夏中房憲章》中也要明確人才的理念、基本原則和管理方法。
蔣勇老師表示，《華為人才激活法》來源于我作為一個華為的粉絲在華為學習過程當中，留下來的一本過程文件。這本書能讓我們了解到華為和其他企業(yè)不同的地方不在于流程制度，而在于人力資源體系。
下面小優(yōu)就帶大家一起來看看大家對人才激活和人力資源管理都有哪些疑惑，蔣勇老師又是怎么看的。
Q1
華為人力資源管理當中倡導“公平、公正、公開”原則，在實際企業(yè)管理當中，我們的薪酬和獎金分配是“背靠背”的，但有人提出應該公開獎金分配，您對這個問題怎么看？
蔣勇：
這確實是普遍存在的一個問題，華為也不例外，但這種現(xiàn)象有一個前提基礎，就是多數(shù)人對自己的判斷容易過高。如果說我們把薪酬跟獎金都公開了，那么這些高估了自己的人，就會產(chǎn)生強烈的不公平對待心理，就會有訴求、有抱怨，需要不斷的去解決和調(diào)和這些問題和矛盾，進而給企業(yè)帶來管理上的巨大困難和壓力，所以不能讓這個問題成為困擾。公開保證的是公正和公平，而公正是指公正評價，公平是指公平競爭。華為找到了公平競爭來驅(qū)動團隊動力的力量，通過建立龐大而有效的公正評價體系來驅(qū)動團隊參與公平競爭。所以工資和獎金的金額可以不公開，但基本的制度、規(guī)則和方法可以公開。
Q2
在企業(yè)當中，我們一般非常尊重民主和民眾的力量，比如我們也會有一些公開晉聘的規(guī)則，但對于有些團隊成員來說，具備較強的工作能力，但身上棱角過于分明，所以沒能具備較好的群眾基礎，在公開晉聘上就不具備較強的優(yōu)勢；而有的成員工作能力一般，但卻在考評當中取得較高的分數(shù)，對于這樣一種現(xiàn)象我們應該怎么應對和看待？
蔣勇：
這是個非常關鍵的問題，涉及到我們在晉升時的崗位任命，最終輸出的是我們的干部隊伍和我們管理的團隊，而一個公司的強弱，第一決定依據(jù)就是管理團隊，所以管理團隊是怎么產(chǎn)生的就顯得尤為重要。
美國人在這件事上尊崇最高管理團隊選舉產(chǎn)生，但民主選舉不見得產(chǎn)生最優(yōu)結(jié)果。但其實我們并不是只有獨裁和民主選舉這兩種方法，沒有必要非得二選一，可以有一個中間狀態(tài)，比如華為已經(jīng)采納的“上下結(jié)合”的方式，認為企業(yè)要具備市場競爭力，各級管理者即必須逐級向上做出績效結(jié)果和責任承諾，這對管理者的要求就是責任托付，所以從這個層面來講，選舉管理者其實就是進行責任撥付和分配，不應該自下而上選舉，而應該自上而下去任命。
但這種自上而下任命也會直接或間接的存在獨裁、片面性、拍馬屁、送東西、請吃飯等腐敗問題，所以華為是通過團隊進行人事任命。在這個任命過程中，存在兩種業(yè)務組織，一種是ST（業(yè)務管理團隊），另一種是AT（行政管理組織），AT組織擁有人事任命的提案權(quán)和建議權(quán)，ST組織擁有建議否決權(quán)。通過這樣一個完善的評議機制來實現(xiàn)干部任用的公平、公正和公開。
Q3
今年我們在人力資源管理上有一個重要舉措，就是變革舊有的績效考核機制，新的績效考核制度采取強制排序。在這個過程當中我們也非常清晰的感受到了團隊對“強制排序”的壓力，也產(chǎn)生了較多的矛盾和困惑，但從企業(yè)管理的角度來講，我們企業(yè)要不斷承受市場環(huán)境帶來的各種壓力，如果沒有強制排序便難以在企業(yè)內(nèi)部形成有力度的壓強?？v觀國內(nèi)諸多優(yōu)秀企業(yè)，也都在實行這樣一種績效管理機制，但在實際操作過程中，這種強制排序會帶來內(nèi)部競爭，進而出現(xiàn)內(nèi)卷、內(nèi)耗、內(nèi)斗等不利影響，損耗企業(yè)元氣。您對這個問題是怎么看的？或者有什么好的方法可以有效處理這樣一種矛盾？
蔣勇：
在實際的大環(huán)境下，其實所有的行業(yè)都會面臨各種競爭，會被擠壓生存空間，所以我們更多是要考慮怎么在這樣的市場環(huán)境中“活下去”，怎么帶領團隊取得勝利，那么我們憑什么立足？就要通過我們結(jié)果和目標的實現(xiàn)情況來衡量團隊和個人的戰(zhàn)斗力和成果，這種強制排序的機制或許不是最完美、最公平的，但它卻最具備產(chǎn)出戰(zhàn)斗力，能夠為我們贏得市場奠定更多全力以赴的基礎。
Q4
在實際的管理過程中我還有另外一個問題，就是我們在帶團隊的過程當中，可能需要適度去激化內(nèi)部的競爭，畢竟沒有競爭就沒有動力，但同時我們也強調(diào)彼此之間需要配合、需要協(xié)作、需要互相支持。這二者之間其實存在一定矛盾，我們應該怎樣把握這個原則和“度”？
蔣勇：
華為在這個過程當中，關鍵在于用評價體系代替了傳統(tǒng)的考核體系。制度管理在這個過程當中只占了一小部分，而對團隊和個人業(yè)績完成情況的評定更多是基于評價機制。而評價隊伍的選拔具有非常嚴格的要求和相當大的“誘惑力”，驅(qū)動很多人將其作為職業(yè)發(fā)展最高目標和至高榮譽，所以這在一定程度上也就保證了評價體系的權(quán)威性。
Q5
我們現(xiàn)在既有OKR，也有KPI，但OKR實際不作為考核依據(jù)，就目前而言，激勵和獎金的兌現(xiàn)主要取決于KPI的完成情況。
另外，書中提到的末位淘汰機制，跟我們現(xiàn)在實行的“強制排名”有一定相似之處，但我們的績效制度在推行和實行過程中面臨困難，團隊的抗性和思想動蕩較大。您剛剛分享過程有提到柔性執(zhí)行還是剛性執(zhí)行這樣一個“度”的把握，但我們每個月都要進行強制排名，可能或多或少在這個過程中讓真正能打勝仗、愿意打勝仗的人受制于結(jié)果指標，影響了團隊士氣。而引入評價機制，就會摻雜人為因素，又會與公平公正的訴求相悖。
同時，我們引入OKR的初衷是驅(qū)動團隊實現(xiàn)更高目標，但是OKR不參與考核，相對來說在執(zhí)行的過程中形式大于實質(zhì)。所以，針對這兩方面的困惑，請問您是怎么看的？
蔣勇：
事實上，OKR和KPI在實際的操作過程中，是一種互補狀態(tài)，OKR更適用于管理層和研發(fā)團隊，而KPI更適用于基層團隊和業(yè)務部門。當然，引入評價機制，公平評價這件事相對比較復雜。華為的評價團隊均由任正非正式任命，每個團隊成員都承擔著極大的責任，而為了制衡評價團隊，華為成立了專門針對評價團隊投訴受理的專案小組，在某種程度上保證了評價團隊的公正性。
對于KPI的柔性執(zhí)行策略，我認為對于業(yè)績非常好的團隊，可以允許“全員晉級”，而對于業(yè)績不達標的團隊，則必須強制排名，明確“待改進”人員。
Q6
在企業(yè)的管理當中，分配具有相當重要的作用，任正非也曾說過“所謂管理，就是用好人，分好錢”，那么我們?nèi)绾卧诜峙渖侠_差距，依據(jù)什么規(guī)則、標準或原則來進行獎金的分配才能更科學？
蔣勇：
績效與獎金分配強掛鉤，所以必須拉開有效差距，最主要是要調(diào)動員工的動力。對于員工，我們既要有業(yè)績要求，也要有競爭建設和工作效能的要求，同時還要考量是否對工作有創(chuàng)新亮點。
所以我們也強調(diào)說不要放過任何一場危機，危機出現(xiàn)的時候，戰(zhàn)斗機會就會出現(xiàn)，具有戰(zhàn)斗優(yōu)勢的人就會涌現(xiàn)。所以我們必須要在分配上拉開差距，這樣才能充分調(diào)動團隊成員對于榮譽、回報、機會、金錢等方面的追逐，才能真正有效驅(qū)動和激發(fā)團隊活力。
Q7
關于輪崗，華為有明確規(guī)定，就是沒有經(jīng)過輪崗歷練的人員不予提拔。但在現(xiàn)實執(zhí)行、安排、設計和操作過程中會存在很大難度，實際也可能會對輪崗人員的職業(yè)生涯造成巨大的影響和沖擊，這個問題我們應該如何有效解決？
蔣勇：
輪崗是企業(yè)保持活力的方式之一，如果沒有輪崗機制就會導致企業(yè)僵化，對個人和企業(yè)而言，都會存在挑戰(zhàn)和影響。
華為的輪崗機制其實首要目的是盤活內(nèi)部人才，使內(nèi)部競爭更具有豐富性，對于不懂輪崗業(yè)務的員工可以先到華為大學進行學習和培訓，這對員工來說也是一種綜合能力的提升，同時對于輪崗人員企業(yè)會采用薪酬保護機制。這對于員工個人而言能得到一次非常充分的挑戰(zhàn)和歷練，對于企業(yè)而言也能充分檢驗員工的綜合能力以及發(fā)掘更多具有潛力的人才。
Q8
您認為在企業(yè)當中，人力資源管理的首要責任人和終極責任人究竟是誰？
蔣勇：
華為人力資源的成功是通過管理者來保障的，非常強調(diào)管理者所承擔的人力資源管理職責，這是人力資源管理的根本。所以，人力資源部門在這個過程當中充當?shù)氖堑湫偷呐浣?，承擔著梳理管理工具、建立操作系統(tǒng)等職責，但本質(zhì)上是輔助管理者成長，所以人力資源管理的內(nèi)容需要全體管理者一起學習、使用和推廣。
Q9
華為的管理哲學上講究一個“管理灰度”，可以理解為管理的“中間地帶”，所以對管理者的管理能力和功力具有較大考驗。在實際管理過程中我們究竟該怎么運用？
蔣勇：
華為的管理規(guī)則和制度非常的完善和科學，但他們其實強調(diào)的不是科學性，而是有效性，不追求絕對性，而是在滿足責任承擔的前提下，接受和平衡這種機制的靈活性，最終對管理的結(jié)果負責，所以對管理者本身具有較高水平的要求。
Q10
我們通常認為“管理有成本，管理無常法”，所以對于我們這種中小企業(yè)而言，為了避免不小心過度管理的情況出現(xiàn)，我們在哪些管理上需要簡單？哪些管理需要復雜？
蔣勇：
這點其實非常關鍵，因為我們在談管理的時候很容易陷入誤區(qū)。任何一家企業(yè)都不能因為管理成功而感到自豪，管理只是作為企業(yè)發(fā)展過程的輔助工具而已，是有成本和代價輸出的。沒有最先進的管理，只有與企業(yè)現(xiàn)狀相符合的管理。實際上，我們的管理體系應該稍落后于業(yè)務發(fā)展，對業(yè)務發(fā)展輔以支撐即可，這也就是我們所強調(diào)的管理需要邊界。
結(jié)語
讀書會最后，方陸董事長再次對蔣勇老師今天現(xiàn)場為大家?guī)淼拇鹨山饣蟊磉_了感謝。他表示，通過今天這樣一場交流與溝通，解決了一些我們目前在管理上的疑點、難點和困惑，但也留了很多問題值得繼續(xù)思考和持續(xù)探索?！度A為人才激活法》這本書讓我們對人才有兩方面的理解，一是激活，二是培養(yǎng)。
我們原來也信奉海爾的人才理論，即人人是人才；賽馬不相馬，也是我們對人才的基本理念，人才是比出來的，不是選出來的。所以，在實踐當中，首先我們要將原有的人才挖掘出來，去激活人才，然后再通過培養(yǎng)去做增量。我們通過這本書和華為人力資源管理理念所帶來的啟發(fā)和借鑒，也進一步印證了沒有絕對的教條主義，在管理思路上不能“東施效顰”，始終要保持獨立的思考能力。華為所倡導的“員工少一些主人翁意識，多一些打工人心態(tài)”就與我們目前所實行的合伙人機制具有非常明顯的差異化。
所以，我們必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，形成具有我們企業(yè)自身特色和需要的人力資源思想、理念、體系、機制和價值觀念。未來我們在人力資源管理工作方面主要有三個目標：
第一，激活人才價值。要思考如何創(chuàng)新機制，充分激活人才，創(chuàng)造更高價值，比如我們正在實行的合伙人機制。
第二，提升人才品質(zhì)。通過各種培訓手段，優(yōu)化和培養(yǎng)人才的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)等，從而有效實現(xiàn)人才品質(zhì)的提升。
第三，提升提高人才效能。效能=效率+效果+效益，所有工作成果最終還是要體現(xiàn)在綜合效能的產(chǎn)出和績效的全面提升上。
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