華為技術有限公司 襲明堂 2020-12-07 19:02
《華為基本法》是根據任正非的思維因果，用統(tǒng)一的語言集中作的一次梳理，是中國企業(yè)第一個完整系統(tǒng)地對其價值觀的總結，對中國的企業(yè)文化建設起到很大推動作用。1994年11月，成立于1987年的華為，從一個默默無聞的小公司一躍成為熱門企業(yè)，視察過該公司的上級領導都稱贊華為的文化好。干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底華為的企業(yè)文化是什么？誰也說不清。于是，任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學的幾位教授聯系，目的是梳理華為的文化，總結成功的經驗。外界對華為基本法表現出了不知疲倦的興趣，主要是因為華為實在是太低調了，因此高調對外宣布的華為基本法就成了外界了解華為不多的憑證之一。《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為"管理大綱"，到1998年3月審議通過，歷時數年。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構筑公司未來發(fā)展的宏偉架構。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優(yōu)秀的國際化企業(yè)之一。這期間華為也經歷了巨變，從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷售41億元、員工5600人，到1998年員工8000人的公司了。截止2014年年底，華為年銷售額2890億，海外業(yè)務占比70%。華為基本法目錄
第一章 公司的宗旨
一、核心價值觀
二、基本目標
三、公司的成長
四、價值的分配
第二章 基本經營政策
一、經營重心
二、研究與開發(fā)
三、市場營銷
四、生產方式
五、理財與投資
第三章 基本組織政策
一、基本原則
二、組織結構
三、高層管理組織
第四章 基本人力資源政策
一、人力資源管理準則
二、員工的義務和權利
三、考核與評價
四、人力資源管理的主要規(guī)范
第五章 基本控制政策
一、管理控制方針
二、質量管理和質量保證體系
三、全面預算控制
四、成本控制
五、業(yè)務流程重整
六、項目管理
七、審計制度
八、事業(yè)部的控制
九、危機管理
第六章 接班人與基本法修改
不斷完善中……
【第一條】華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。【第二條】認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。【第三條】廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。【第四條】愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。【第五條】華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素。【第七條】華為以產業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。【第八條】我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。【第九條】我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。【第十條】我們的目標是發(fā)展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。【第十一條】我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。【第十二條】我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入市場廣闊的相關新領域。【第十三條】機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。【第十四條】我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。【第十五條】我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發(fā)展。【第十六條】我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。【第十七條】我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。【第十八條】華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。【第十九條】效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。【第二十條】我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。【第二十一條】我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破、系統(tǒng)領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發(fā)展相關信息產品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項目，產品或事業(yè)領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠向導。我們要嚴格控制進入新的領域。對規(guī)劃外的小項目，我們鼓勵員工的內部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉化為顧客需要的產品。【第二十二條】我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。在設計中構建技術、質量、成本和服務優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎。日本產品的低成本，德國產品的穩(wěn)定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。【第二十三條】我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。【第二十四條】我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關系，積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式。我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業(yè)化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。【第二十六條】顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項目時，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。【第二十七條】我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產品研究開發(fā)系統(tǒng)，以及產品中間試驗系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會在國內外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機構。在相關的基礎技術領域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養(yǎng)一批基礎技術尖子。在產品開發(fā)方面，培養(yǎng)一批跨領域的系統(tǒng)集成帶頭人。把基礎技術研究作為研究開發(fā)人員循環(huán)流程的一個環(huán)節(jié)。沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。【第二十八條】我們十分重視新產品、新器件和新工藝的品質論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優(yōu)秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新產品和新器件，通過不斷的品質論證提高產品的可靠性，持續(xù)不斷地進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，加快技術開發(fā)成果的商品化進程。【第二十九條】華為的市場定位是業(yè)界最佳設備供應商。市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是新產品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。【第三十條】戰(zhàn)略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發(fā)，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴張，形成絕對優(yōu)勢的市場地位。作為網絡設備供應商，市場戰(zhàn)略的要點是獲取競爭優(yōu)勢，控制市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益?zhèn)鬟f市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。【第三十一條】營銷系統(tǒng)的構架是按對象建立銷售系統(tǒng)，按產品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網絡。【第三十二條】我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅動。【第三十三條】市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。【第三十四條】我們的生產戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎上建立敏捷生產體系。因地制宜地采用世界上先進的制造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。【第三十五條】順應公司事業(yè)領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規(guī)模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和世界范圍內合理規(guī)劃生產布局，優(yōu)化供應鏈。【第三十六條】我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發(fā)展需求的籌資合作關系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現。【第三十七條】我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。【第三十八】我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機制更大規(guī)模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴于內涵的做實，機會的捕捉取決于事先的準備。資本知識化是加速資本經營良性循環(huán)的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。資本經營和外部擴張，應當有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應當有利于鞏固我們已經形成的價值分配制度的基礎。1、有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現。2、有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。4、有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。5、有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。【第四十條】華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。【第四十一條】管理職務設立的依據是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規(guī)定。【第四十二條】管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。【第四十三條】組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織管理能力的提高。【第四十四條】公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經營范圍內承擔開發(fā)、生產、銷售和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。【第四十五條】職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。【第四十六條】對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業(yè)部是擴張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監(jiān)督。對于具有相對獨立的市場，經營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業(yè)務領域，應及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。【第四十七條】地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。在地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。【第四十八條】當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。公司組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎。為了在矩陣結構下維護統(tǒng)一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度：【第四十九條】我們要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網絡動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。【第五十條】我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。【第五十一條】高層管理組織的基本結構為三部分：公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。公司的高層管理委員會有：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。【第五十二條】公司執(zhí)行委員會負責確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續(xù)成長。負責擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規(guī)劃、基本政策和預算的執(zhí)行結果。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務部門進行指導和監(jiān)控。高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮；強化基層執(zhí)行，使責任落在實處。各部門首長隸屬于各個專業(yè)委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監(jiān)督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養(yǎng)，廉潔自律。【第五十五條】華為的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。【第五十六條】華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。【第五十七條】共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。【第五十八條】華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；并為員工的發(fā)展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創(chuàng)造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。【第五十九條】我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。【第六十條】我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。【第六十一條】我們通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層。【第六十二條】人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。【第六十三條】我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。員工應努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻的思維方式，提高協作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關系，避免越俎代庖，有節(jié)制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。【第六十四條】每個員工都擁有以下基本權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。員工在確保工作或業(yè)務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。員工有權對認為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確的答復。員工有權保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。【第六十五條】華為員工考評體系的建立依據下述假設：1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。3、工作態(tài)度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。【第六十六條】建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務。員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。各級主管與下屬之間都必須實現良好的,溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。員工和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權利。【第六十七條】華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬拧?/span>我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。我閃將根據公司在不同時期的戰(zhàn)略和目標，確定合理的人才結構。【第六十八條】我們利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據有關制度強行辭退。【第六十九條】我們在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態(tài)度的考評結果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。【第七十條】公司在經濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。【第七十一條】每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。【第七十二條】我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。【第七十三條】我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)形式。為了評價人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源開發(fā)投入產出評價體系。【第七十四條】通過建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面。【第七十五條】公司管理控制系統(tǒng)進一步完善的中短期目標是：建立健全預算控制體系、成本控制體系、質量管理和保證體系、業(yè)務流程體系、審計監(jiān)控體系、文檔體系以及項目管理系統(tǒng)，對關系公司生存與發(fā)展的重要領域，實行有效的控制，建立起大公司的規(guī)范運作模式。分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權控制將破壞管理控制賴以建立的責任基礎。例外原則。凡具有重復性質的例常工作，都應制訂出規(guī)則和程序，授權下級處理。上級主要控制例外事件。分類控制原則。針對部門和任務的性質，實行分類控制。對高中層經營管理部門實行目標責任制的考績控制；對基層作業(yè)部門實行計量責任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。成果導向原則。管理控制系統(tǒng)對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。同時也認識到，偏離預算（或標準）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節(jié)約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動采取積極負責的行動。經過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，發(fā)生的失敗不應受到指責。【第七十七條】部門和員工績效考核的重點是績效改進。公司的戰(zhàn)略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發(fā)點。在對戰(zhàn)略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標。績效改進考核指標體系應起到牽引作用，使每個部門和每個員工的改進努力朝向共同的方向。績效改進考核指標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰(zhàn)性的。只要我們持續(xù)地改進，就會無窮地逼近高質量、低成本和高效率的理想目標。【第七十八條】優(yōu)越的性能和可靠的質量是產品競爭力的關鍵。我們認為質量形成于產品壽命周期的全過程，包括研究設計、中試、制造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產品壽命周期全過程中影響產品質量的各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實行全流程的、全員參加的全面質量管理，使公司有能力持續(xù)提供符合質量標準和顧客滿意的產品。1、樹立品質超群的企業(yè)形象，全心全意地為顧客服務。6、質量系統(tǒng)符合ISO－9001的要求。2、創(chuàng)造性地設計、生產具有最佳性能價格比的產品。4、從最細微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。5、準確無誤的交貨；完善的售后服務；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。我們通過推行ISO－9001，并定期通過國際認證復審，建立健全全公司的質量管理體系和質量保證體系，使我們的質量管理和質量保證體系與國際接軌。【第八十條】全面預算是公司年度全部經營活動的依據，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。2、預計年度經營計劃的財務效果和對現金流量的影響。5、為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據。公司設立多級預算控制體系。各責任中心的一切收支都應納入預算。【第八十一條】公司級預算和決算由財經管理委員會審議，由公司總裁批準。公司級預算由財務部負責編制并監(jiān)督實施和考核實施效果。各級預算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編制，應按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預算編制，應當貫徹量入為出、厲行節(jié)約的方針。公司以及事業(yè)部和子公司的財務部門，應定期向財經管理委員會提交預算執(zhí)行情況的分析報告。根據預算目標實現程度和預算實現偏離程度，考核財務部預算編制和預算控制效果。成本控制應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定控制策略。3、質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本。4、庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料。【第八十三條】控制成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當根據公司經營活動的特點，合理地分攤費用。公司對產品成本實行目標成本控制，在產品的立項和設計中實行成本否決。目標成本的確定依據是產品的競爭性市場價格。必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制。【第八十四條】推行業(yè)務流程重整的目的是，更敏捷地響應顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。業(yè)務流程重整的基本思路是，將推行ISO－9001標準與業(yè)務流程重整和管理信息系統(tǒng)建設相結合，為公司所有經營領域的關鍵業(yè)務確立有效且簡捷的程序和作業(yè)標準；圍繞基本業(yè)務流程，理順各種輔助業(yè)務流程的關系。在此基礎上，對公司各部門和各種職位的職責準確定位，不斷縮小審批數量，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統(tǒng)地改進公司的各項管理，并使管理體系具有可移植性。【第八十五條】流程管理是按業(yè)務流程標準，在縱向直線和職能管理系統(tǒng)授權下的一種橫向的例行管理，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業(yè)務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權，承擔流程規(guī)定的責任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優(yōu)質高效。建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。顧客滿意度是建立業(yè)務流程各環(huán)節(jié)考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，對原有業(yè)務流程體系進行簡化和完善，是我們的長期任務。【第八十六條】管理信息系統(tǒng)是公司經營運作和管理控制的支持平臺和工具，旨在提高流程運作和職能控制的效率，增強企業(yè)的競爭能力，開發(fā)和利用信息資源，并有效支持管理決策。管理信息系統(tǒng)的建設，堅持采用先進成熟的技術和產品，以及堅持最小化自主系統(tǒng)開發(fā)的原則。【第八十七條】公司的高速增長目標和高技術企業(yè)性質，決定了必須在新技術、新產品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。而這些關系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。【第八十八條】項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統(tǒng)工程。項目管理應當參照國際先進的管理模式，建立一整套規(guī)范的項目管理制度。項目管理進一步改進的重點是，完善項目的立項審批和項目變更審批、預算控制、進度控制和文檔建設。對項目管理，實行日落法控制。控制項目數量以實現資源有效利用和提高組織整體運作系統(tǒng)。項目完成驗收后，按既定程序轉入例行組織管理系統(tǒng)。【第八十九條】公司內部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計職能外，還要對計劃、關鍵業(yè)務流程及主要管理制度等關系公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業(yè)務管理的進步結合起來。在流程中設立若干監(jiān)控與審計點，明確各級管理干部的監(jiān)控責任，實現自動審計。我們堅持推行和不斷完善計劃、統(tǒng)計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。這種三角循環(huán)，貫穿每一個部門，每一個環(huán)節(jié)和每一件事。在這種眾多的小循環(huán)基礎上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優(yōu)化與凈化。通過全公司審計人員的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高。形成更加開放、透明的審計系統(tǒng)，為公司各項經營管理工作的有效進行提供服務和保障。1、直接對總裁負責并報告工作，不受其他部門和個人的干涉。【第九十三條】事業(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經營范圍內自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資產責任。對事業(yè)部的考核指標主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤。考核銷售指標的目的是鼓勵事業(yè)部擴張；考核管理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產責任。公司將按照對各事業(yè)部的不同發(fā)展要求，通過調節(jié)與事業(yè)部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配系數，影響事業(yè)部的經營行為。事業(yè)部的全部利潤由公司根據戰(zhàn)略和目標統(tǒng)一分配。【第九十四條】我們的方針是，只要符合事業(yè)部控制的“三個有利于”原則，就對之實行充分的授權。事業(yè)部總經理的自主權主要包括：預算內的支出決定權和所屬經營資源支配權，以及在公司統(tǒng)一政策指導下的經營決策權、人事決定權和利益分配權。【第九十五條】公司對事業(yè)部的控制與審計主要包括：1、事業(yè)部的總經理、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、審計總監(jiān)由公司任免。2、依據經過批準的帶來部預算對事業(yè)部的收支進行總量控制。3、公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實行有償占用。4、對現金實行集中管理，事業(yè)部對自身的現金流量平衡負責。5、事業(yè)部定期向公司財經管理委員會提交財務績效報告。【第九十六條】服務型事業(yè)部的職能是以低利方式提供內部服務，以促進整體擴張實力。內部運作實行模擬市場機制。【第九十七條】事業(yè)部實行按虛擬利潤聯利計酬的報酬制度。在事業(yè)部的報酬政策上，公司遵循風險和效益與報酬對等的原則。【第九十八條】高技術的刷新周期越來越短，所有高科技企業(yè)的前進路程充滿了危機。華為公司由于成功，公司組織內部蘊含的危機也越來越多，越來越深刻。我們應該看到，公司處于危機點時既面臨危機又面臨機遇。危機管理的目標就是變危險為機遇，使企業(yè)越過陷阱進入新的成長階段。【第九十九條】公司應建立預警系統(tǒng)和快速反應機制，以敏感地預測和感知由競爭對手、客戶、供應商及政策法規(guī)等造成的外部環(huán)境的細微但重大的變化；處理公司高層領導不測事件和產品原因造成的影響公司形象的重大突發(fā)事件。【第一百條】華為經年積累的管理方法和經驗是公司的寶貴財富，必須繼承和發(fā)展，這是各級主管的責任。只有繼承，才能發(fā)展；只有量變的積累，才會產生質變。承前啟后，繼往開來，是我們的事業(yè)興旺發(fā)達的基礎。【第一百零一條】進賢與盡力是領袖與模范的區(qū)別。只有進賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領袖，成為公司各級職務的接班人。高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。我們要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得過且過。當我們的高層領導人中有人利用職權謀取私利時，就說明我們公司的干部選拔制度和管理出現了嚴重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經不遠了。【第一百零二條】華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。公司高速成長中的挑戰(zhàn)性機會，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。我們要堅定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學習。學習他們在思想上的艱苦奮斗精神，勇于向未知領域探索；學習他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體系；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇于以高目標要求和鞭策自己；學習他們實事求是的精神，既具有哲學、社會學和歷史學的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。走向世界，實現我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務。【第一百零三條】每十年基本法進行一次修訂。修訂的過程貫徹從賢不從眾的原則。在管理者、技術骨干、業(yè)務骨干、基層干部中推選出10%的員工，進行修改的論證，擬出清晰的提案。然后從這10%的員工中，再推選20%的員工，與董事會、執(zhí)行委員會一同審議修改部分的提案。并將最終的提案公布，征求廣大員工意見。最后，由董事會、執(zhí)行委員會、優(yōu)秀員工組成三方等額的代表進行最終審批。《基本法》是公司宏觀管理的指導原則，是處理公司發(fā)展中重大關系的對立統(tǒng)一的度，其目的之一是培養(yǎng)領袖。高、中級干部必須認真學習《基本法》，領會其精神實質，掌握其思想方法。
