彼得 · 德魯克 12個(gè)德魯客 2023-02-21 07:30 發(fā)表于廣東

多個(gè)世紀(jì)以來(lái)，我們一直致力于下行溝通。然而，無(wú)論我們付出多少聰明才智和辛勤勞動(dòng)，下行溝通仍舊效果不明顯。之所以如此，首先是因?yàn)橄滦袦贤ň劢褂谖覀兿胍磉_(dá)什么。

換言之，下行溝通假定信息發(fā)布者在進(jìn)行溝通，但現(xiàn)在我們知道他所做的一切都只是傳播信息。溝通是接收者的行為。我們一直在發(fā)布者（尤其是管理者）身上做工作，力求使他們成為一名更好的發(fā)布者，但所有下行溝通只能傳達(dá)命令。

包括激勵(lì)在內(nèi)的任何與理解有關(guān)的事情都不能通過(guò)下行溝通實(shí)現(xiàn)，而只能通過(guò)上行溝通，即信息從接收者流向發(fā)布者的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。

這并不意味著經(jīng)理人從此不必清晰表達(dá)，明確闡述相關(guān)命令，絕非如此，但這的確意味著只有當(dāng)我們已經(jīng)知道要表達(dá)的內(nèi)容之后，我們才能考慮表達(dá)方式問(wèn)題。

通過(guò)“對(duì)員工講話”，不論講得多么天花亂墜，都不能實(shí)現(xiàn)溝通的目的。除非管理者知道雇員期望感知和想要做的事情，否則“致員工的信”不論寫得多么情真意切，都是浪費(fèi)筆墨。溝通必須基于接收者的感知而非發(fā)布者的臆想，否則就是做無(wú)用功。

早在50年前，以埃爾頓·梅奧為代表的人際關(guān)系學(xué)派就已經(jīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的溝通方式已經(jīng)失效，他提出的解決方案是要求管理者學(xué)會(huì)傾聽。也就是說(shuō)，溝通不應(yīng)從管理層想要“傳達(dá)”的事情開始，而應(yīng)從找出下級(jí)人員想知道的事情出發(fā)。直到今天，人際關(guān)系學(xué)派的觀點(diǎn)仍舊是解決溝通問(wèn)題的經(jīng)典方案。

但“傾聽”也不能徹底解決問(wèn)題。傾聽是溝通的起點(diǎn)，但僅僅依靠?jī)A聽是不夠的。傾聽假定上級(jí)能夠理解他聽到的話。換言之，它假定下級(jí)能夠有效溝通。然而，為什么下級(jí)能夠做上級(jí)做不到的事讓人很難理解。換言之，我們沒(méi)有理由相信傾聽會(huì)比講話不容易產(chǎn)生誤解和偏差。

此外，傾聽理論沒(méi)有考慮到溝通往往附帶特定的要求，不能使下級(jí)充分展現(xiàn)自己的偏好、要求、價(jià)值觀和愿望。這或許是產(chǎn)生誤解的原因，所以傾聽不能奠定相互理解的基礎(chǔ)。

數(shù)量龐大、質(zhì)量上乘的信息也不能解決溝通難題。相反，信息越多，就越需要進(jìn)行有效的溝通。信息處理過(guò)程越有效，信息就會(huì)變得越客觀和形式化，人與人之間就會(huì)變得更加彼此分離，因此就會(huì)需要專門付出更多努力重建人際關(guān)系和溝通關(guān)系。

關(guān)于溝通，我們能提供一些建設(shè)性意見嗎？我們能做什么？毫無(wú)疑問(wèn)，溝通不得不始于預(yù)期的信息接收者而非發(fā)布者。我們建議在傳統(tǒng)組織中實(shí)行上行溝通，因?yàn)橄滦袦贤ú荒馨l(fā)揮作用，也不會(huì)發(fā)揮作用。只有在上行溝通成功地實(shí)施之后，下行溝通才開始進(jìn)行。

我們還能確定的是，傾聽是不夠的。上行溝通必須首先聚焦于發(fā)布者和接收者都能夠感知到的事物。其次，上行溝通必須著眼于預(yù)期接收者的動(dòng)機(jī)，必須從一開始就關(guān)注接收者秉持的價(jià)值觀、信念和愿望。

因此，目標(biāo)管理是實(shí)現(xiàn)有效溝通的先決條件。目標(biāo)管理要求下級(jí)深入思考并向上級(jí)提出自己應(yīng)該為組織做出哪些主要貢獻(xiàn)、為哪些成果負(fù)責(zé)。

下級(jí)的想法很少完全符合上級(jí)的期望。目標(biāo)管理的首要目的就是準(zhǔn)確地指出上下級(jí)之間在感知方面的差異。但感知有明確的目標(biāo)，且聚焦于對(duì)雙方而言都實(shí)實(shí)在在的事情。認(rèn)識(shí)到彼此以不同的方式看待同樣的現(xiàn)實(shí)，這本身就已經(jīng)是溝通了。

目標(biāo)管理使溝通的預(yù)定接收者（此處是指下級(jí)）得到了一些經(jīng)驗(yàn)，使他能夠理解一些事務(wù)，有機(jī)會(huì)接觸上級(jí)決策的運(yùn)作情況、優(yōu)先考慮的問(wèn)題，以及想要做的事情和現(xiàn)實(shí)情況迫使不得不做的事情之間的權(quán)衡，最重要的是下級(jí)被賦予了一定的決策責(zé)任。

雖然下級(jí)看待形勢(shì)的方式可能與上級(jí)不同，事實(shí)上，雙方很少一致甚至不應(yīng)一致，但這畢竟使下級(jí)可以了解上級(jí)面臨形勢(shì)的復(fù)雜性，并且這種復(fù)雜性不是上級(jí)導(dǎo)致的，而是形勢(shì)本身固有的。

即使上級(jí)對(duì)下級(jí)的結(jié)論持“否定”態(tài)度，溝通仍然必須牢牢地聚焦于下級(jí)的愿望、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)。事實(shí)上，溝通可能以如下的問(wèn)題為開端：“你想要做什么？”但可能會(huì)以命令結(jié)束：“這就是我要你做的?！钡@起碼能讓上級(jí)認(rèn)識(shí)到，自己正在違背下級(jí)的意愿；使上級(jí)即使不去嘗試說(shuō)服下級(jí)，也需要對(duì)命令做出解釋；起碼使上級(jí)明白自己就是問(wèn)題所在，同時(shí)也使下級(jí)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

立足于個(gè)人能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的績(jī)效評(píng)估是溝通的基礎(chǔ)?？?jī)效評(píng)估始于對(duì)下級(jí)的關(guān)注，闡述下級(jí)的感知，聚焦于下級(jí)的期望，把溝通作為下級(jí)的工具而不是對(duì)他的要求，認(rèn)識(shí)到有效的溝通需要分享經(jīng)驗(yàn)。

如果把溝通視作從“我”到“你”的過(guò)程，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的溝通。只有將其視為從“我們的”一位成員到其他成員時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)真正的溝通。溝通不是組織的一種手段，而是組織的模式。