2010-3-24 10:10:24    作者：鄧成華來源：本站原創(chuàng) [字體：大 中 小]

關(guān)鍵字：企業(yè)運(yùn)營  

　　
　　
　　根據(jù)我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的未來趨勢以及企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，為了推動(dòng)A集團(tuán)公司的企業(yè)運(yùn)營管理上升到一個(gè)新的水平，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的動(dòng)力、活力和潛力，經(jīng)集團(tuán)董事會決議、總裁辦公會通過，決定實(shí)施企業(yè)經(jīng)營與管理的改革，以促進(jìn)A集團(tuán)公司公司進(jìn)一步健康、持續(xù)、穩(wěn)定的成長與發(fā)展。
　　一、本次改革的目的和意義
　　本次改革根本目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)A集團(tuán)公司的健康、長遠(yuǎn)發(fā)展，其意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
　　1、是企業(yè)的經(jīng)營管理科學(xué)化升級的需要
　　A集團(tuán)公司原有的經(jīng)營管理方法在改制十年來的時(shí)間里發(fā)揮了巨大的作用。這種經(jīng)營管理方法非常有利于有限資源的合理配置、及時(shí)把握市場機(jī)遇、快速應(yīng)對業(yè)務(wù)的變化，正是這種同當(dāng)時(shí)的企業(yè)狀況和經(jīng)營環(huán)境高度匹配的經(jīng)營管理方法，使得A集團(tuán)公司公司快速的實(shí)現(xiàn)了積累并有了今天這樣的行業(yè)地位。
　　但是，隨著企業(yè)的不斷壯大，今天的A集團(tuán)公司已經(jīng)是擁有13個(gè)子公司、橫跨近十多個(gè)行業(yè)、產(chǎn)值三個(gè)多億的多元化集團(tuán)公司，并且涉足房地產(chǎn)、金融、教育、商業(yè)等多個(gè)非關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)業(yè)。
　　這種非相關(guān)多元化集團(tuán)公司的經(jīng)營與管理完全不同于原來行業(yè)單一、人才結(jié)構(gòu)單一、企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營產(chǎn)值小的企業(yè)的經(jīng)營管理，而是需要一種新的、更適合A集團(tuán)公司當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)布局、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營規(guī)模和競爭策略的經(jīng)營管理模式，以確保A集團(tuán)公司與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)刻保持經(jīng)營管理模式與企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的最佳匹配。
　　2、是企業(yè)適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境調(diào)整與變遷的需要
　　隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和社會的不斷進(jìn)步，我國的經(jīng)濟(jì)政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境也在不斷發(fā)生著調(diào)整和變化，特別是金融危機(jī)以來，我國的經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了很大的變化。
　　在和諧社會理念和科學(xué)發(fā)展觀下，注重民生、構(gòu)建和諧社會越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心要素之一，這就導(dǎo)致我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境運(yùn)營越來越規(guī)范、越來越講法制化，環(huán)保要求、安全要求、節(jié)能要求成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本要求，國家在信貸政策、稅收政策方面都有相應(yīng)的傾斜。
　　在以內(nèi)需拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的基本定位之下，提高國民的購買力、促進(jìn)民眾的消費(fèi)也成為國家經(jīng)濟(jì)政策的主體基調(diào)。而促進(jìn)消費(fèi)的主要對象是原來的中低收入人群，這一類群體的消費(fèi)和購買能力會被大幅度的提高。而我國經(jīng)濟(jì)的調(diào)結(jié)構(gòu)基調(diào)也必將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)環(huán)境會發(fā)生一定程度的變化。
　　最近一段時(shí)間國家房地產(chǎn)方面的政策進(jìn)行了很多的調(diào)整，包括從抑制房價(jià)到遏制房價(jià)、從取消二手房的優(yōu)惠政策到取得土地首付金額不低于50%，也證明了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展也會受到國家整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策的影響。而順應(yīng)環(huán)境、把握機(jī)遇，是一個(gè)企業(yè)能力得以長遠(yuǎn)發(fā)展和成長的基本前提。
　　A集團(tuán)公司要通過經(jīng)營管理體制的改革，不斷增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境、把握機(jī)遇、不斷創(chuàng)新、引領(lǐng)行業(yè)的能力和意識。
　　3、是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理可控性和發(fā)展活力兼顧的需要
　　為了確保資源的有效配置和合理使用，A集團(tuán)公司原有的經(jīng)營管理體制內(nèi)容強(qiáng)調(diào)是以可控性為主的方法，并且積聚成效。但是在當(dāng)前的狀況下，A集團(tuán)公司的管理體制應(yīng)當(dāng)是強(qiáng)調(diào)可控性與活力性兼顧的內(nèi)容和方法。
　　可控性仍然是集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)與核心。作為投資主體，集團(tuán)公司有其產(chǎn)業(yè)布局和戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性和協(xié)調(diào)性，并且在集團(tuán)資源的配置和使用上要發(fā)揮整合與優(yōu)化職能。各個(gè)下屬的子公司必須在集團(tuán)公司整體的布局與規(guī)劃下來發(fā)展自己、經(jīng)營自己，而不能脫離集團(tuán)公司的整體定位自行隨意發(fā)展。
　　發(fā)展活力是集團(tuán)化企業(yè)得以長久發(fā)展和壯大的必要前提。雖然集團(tuán)公司對整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃具有統(tǒng)籌的義務(wù)和權(quán)力，但是各個(gè)子公司在集團(tuán)的整體布局下必須要有足夠的發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營活力，才能夠壯大的發(fā)展。如果子公司要讓集團(tuán)公司推一步走一步的話，必將失去應(yīng)有的生命力。
　　A集團(tuán)公司的經(jīng)營體制改革的目的之一，就是既要保證集團(tuán)公司的整體統(tǒng)籌與規(guī)劃，同時(shí)還要保證子公司的發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營活力。
　　4、是提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力、盈利能力和發(fā)展?jié)摿Φ男枰?br>　　發(fā)展、壯大、盈利、創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的天職，A集團(tuán)公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理體制是為了這個(gè)目標(biāo)，新的、改革后的經(jīng)營管理體制更是為了這個(gè)目標(biāo)。在企業(yè)的經(jīng)營管理上，只有不斷適應(yīng)A集團(tuán)公司的發(fā)展階段特點(diǎn)、不斷適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的的變化，并通過必要的經(jīng)營管理體制改革，才能不斷提高A集團(tuán)公司創(chuàng)造價(jià)值的能力、利潤盈利的能力和未來發(fā)展的潛力。
　　二、本次改革的基本原則
　　A集團(tuán)公司經(jīng)營管理體制改革的目標(biāo)是為了推進(jìn)企業(yè)的健康、長遠(yuǎn)發(fā)展，在確定了總體目標(biāo)的前提下，為了確保改革的成功與成效，A集團(tuán)公司經(jīng)營管理體制改革的必須遵循以下幾個(gè)方面的原則：
　　1、保持專業(yè)公司集團(tuán)全資控制原則
　　對于專業(yè)化的子公司，為了保證其能夠更加健康、穩(wěn)定的發(fā)展，集團(tuán)公司要保持對其的全資控制，沒有自然股東和其他股東。集團(tuán)公司具有全部的所有權(quán)、決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)。對于這些專業(yè)化子公司的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)，集團(tuán)公司會根據(jù)需要進(jìn)行適度的授權(quán)。
　　2、管理配股，激活經(jīng)營積極性原則
　　隨著企業(yè)的發(fā)展，必然會不斷的引進(jìn)高級經(jīng)營人才和管理人才。對于那些沒有不擁有公司股權(quán)的高級經(jīng)營人才和管理人才，為了激發(fā)他們的積極性和為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力，實(shí)施管理配股的激勵(lì)方法。
　　即給與這部分經(jīng)營管理者一定比例的分紅權(quán)利，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和盈利目標(biāo)的前提下，這部分經(jīng)營管理者可以像股東那樣按照一定的、事先約定的比例分享企業(yè)的盈利和利潤。
　　管理配股的原則屬于A集團(tuán)公司內(nèi)部的激勵(lì)政策，不進(jìn)行法律注冊，只有分紅權(quán)，沒有繼承權(quán)和交易權(quán)。并且分紅權(quán)是隨崗不隨人，人在崗就享受，人不在崗就不享受。
　　3、增薪與企業(yè)收入目標(biāo)要求掛鉤原則
　　A集團(tuán)公司這次改革很重要的一個(gè)內(nèi)容就是對于一些關(guān)鍵崗位和重要崗位的人員提高了薪酬收入，并以年薪的方式體現(xiàn)。而增薪的前提是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司確定的經(jīng)營目標(biāo)和盈利目標(biāo)。
　　對于所有增薪的人員，都有其相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)和工作目標(biāo)相對應(yīng)，只有在完成經(jīng)營目標(biāo)和工作目標(biāo)的前提下，個(gè)人才能拿到相應(yīng)的薪酬和工資。
　　4、實(shí)行全員績效考核，目標(biāo)分解掛鉤原則
　　為了確保公司各項(xiàng)經(jīng)營決策和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要把公司的經(jīng)營目標(biāo)分解細(xì)化為每個(gè)具體崗位和人員的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，并對其進(jìn)行考核。通過每個(gè)崗位和個(gè)人工作目標(biāo)的有效完成，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。
　　企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)由企業(yè)的負(fù)責(zé)人承擔(dān)；企業(yè)的經(jīng)營再分解細(xì)化為各個(gè)部門的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行承擔(dān)；部門的工作目標(biāo)再分解到內(nèi)部的各個(gè)崗位和人員，由崗位任職人承擔(dān)和負(fù)責(zé)。
　　通過目標(biāo)的層層細(xì)化分解和全員的績效考核，可以從每個(gè)工作細(xì)節(jié)、每個(gè)具體的工作上人員上，全方位的保證公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　5、高層高薪，經(jīng)營目標(biāo)一票否決制原則
　　對于公司的高層經(jīng)營管理人員，實(shí)行高層高薪、經(jīng)營目標(biāo)一票否決制的原則。即對于集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人以及子公司的負(fù)責(zé)人，給與較高的年薪，并對其經(jīng)營目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，如果經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)中有一項(xiàng)沒有完成，那么他的考核結(jié)果就為零分，他的高薪就不能完全的兌現(xiàn)。
　　6、全員競爭上崗的原則
　　從這次企業(yè)改革開始，A集團(tuán)公司將來的用人辦法就是全員競爭上崗。不再進(jìn)行直接任命，不再進(jìn)行安排，更不再進(jìn)行照顧。每個(gè)崗位都必須拿出來進(jìn)行競爭上崗，通過競爭上崗的方式配置人才；每個(gè)人員也都必須參與競爭上崗，只有參與競爭上崗才能獲得崗位。
　　7、年度預(yù)算收支包干原則
　　A集團(tuán)公司的每個(gè)子公司，都要實(shí)行年度的收支預(yù)算包干制。
　　子公司每年都要制定收支預(yù)算，報(bào)集團(tuán)公司審批后執(zhí)行。預(yù)算內(nèi)的支出由子公司自己管理，集團(tuán)公司定期進(jìn)行審計(jì)。超支的部分要自己承擔(dān)，或者要上報(bào)集團(tuán)公司后才能使用，節(jié)支的部分可以根據(jù)集團(tuán)公司的政策進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
　　三、本次改革的主要內(nèi)容
　　本著發(fā)展與穩(wěn)定兼顧的要求，本次改革的內(nèi)容主要分為兩個(gè)方面，一個(gè)方面是企業(yè)的經(jīng)營體制改革，即集團(tuán)公司對子公司在經(jīng)營管理方面的管理方式與方法。另一個(gè)方面是人才管理模式的改革，即整個(gè)集團(tuán)用人、留人、激勵(lì)人方式與方法的改革。
　　1、集團(tuán)經(jīng)營體制的改革
　　在保證集團(tuán)管控和經(jīng)營靈活性兼顧的原則之下，經(jīng)營管理體制的改革要根據(jù)每個(gè)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營發(fā)展階段和在集團(tuán)公司整體規(guī)劃中的定位，來分別確定其合理的經(jīng)營管理體制和方法。
　　1)第一類公司是以小商品城公司、房屋公司、雙語學(xué)校為主的專業(yè)化公司
　　a)經(jīng)營管理，采取收支預(yù)算包干制的辦法，各子公司要制定年度和季度的收支預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)由子公司自行使用，超預(yù)算的部分要經(jīng)過集團(tuán)公司的審批后方能使用，節(jié)支的部分按照管理配股的方法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
　　b)人才管理，公司的負(fù)責(zé)人由集團(tuán)任命，公司的組織結(jié)構(gòu)、定編和薪酬制度以及獎(jiǎng)勵(lì)制度需要經(jīng)過集團(tuán)審批后實(shí)行。
　　c)業(yè)務(wù)管理，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃和工作計(jì)劃，也需要集團(tuán)公司審批后方能實(shí)行。
　　d)固定資產(chǎn)的采購、報(bào)廢、處理、外借，企業(yè)融資的計(jì)劃、借貸擔(dān)保等行為均需要集團(tuán)公司審批同意后方能實(shí)行。
　　2)第二類是以建安公司、物業(yè)公司、新能源公司、市政公司、綠化公司為主的服務(wù)性公司
　　a)經(jīng)營管理，采取收支預(yù)算包干、上交管理費(fèi)、以費(fèi)代紅的管理辦法，要制定年度的收支預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)由子公司自行使用，超預(yù)算的部分要經(jīng)過集團(tuán)公司的審批，節(jié)支與增收的部分按照股權(quán)的比例配置進(jìn)行分配。
　　b)人才管理，公司的負(fù)責(zé)人由集團(tuán)任命，公司的組織結(jié)構(gòu)、定編和薪酬制度以及獎(jiǎng)勵(lì)制度需要經(jīng)過集團(tuán)審批后實(shí)行。
　　c)業(yè)務(wù)管理，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃和工作計(jì)劃，也需要集團(tuán)公司審批后方能實(shí)行。
　　d)固定資產(chǎn)的采購、報(bào)廢、處理、外借，企業(yè)融資的計(jì)劃、借貸擔(dān)保等行為均需要集團(tuán)公司審批同意后方能實(shí)行。
　　3)第三類是房地產(chǎn)項(xiàng)目公司
　　a)經(jīng)營管理，實(shí)行工作審批制的管理辦法，按照項(xiàng)目進(jìn)行核算并進(jìn)行利潤分紅。集團(tuán)公司要對其進(jìn)行直接的成本控制和工作成效的控制
　　b)人才管理，公司的負(fù)責(zé)人由集團(tuán)任命，公司的組織結(jié)構(gòu)、定編和薪酬制度以及獎(jiǎng)勵(lì)制度由集團(tuán)制定并實(shí)施。
　　c)業(yè)務(wù)管理，房地產(chǎn)項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、定位、物資的采購管理、技術(shù)管理、項(xiàng)目審算，均由集團(tuán)進(jìn)行整體規(guī)劃和管理。
　　d)固定資產(chǎn)的采購、報(bào)廢、處理、外借，企業(yè)融資的計(jì)劃、借貸擔(dān)保等行為均需要集團(tuán)公司審批同意后方能實(shí)行。
　　4)第四類是其他的參股公司
　　按照公司法的相關(guān)規(guī)定和該公司的章程參與和實(shí)施管理。
　　2、集團(tuán)人才管理模式的改革
　　在激勵(lì)人才創(chuàng)造效益、吸引人才效力天同、鼓勵(lì)人才自我成長的整體目標(biāo)之下，A集團(tuán)公司本次人才管理模式改革的主要包括以下的幾個(gè)方面：
　　1)用人上崗方法的改革，即全員競爭上崗
　　a)競爭上崗范圍：從集團(tuán)公司的總裁到各個(gè)子公司的基層崗位，全部進(jìn)行競爭上崗。
　　b)競爭上崗原則：每個(gè)崗位都對全集團(tuán)的每個(gè)人員開放，每個(gè)人員也都可以參與全集團(tuán)任何一個(gè)崗位的競爭。
　　c)競爭上崗步驟：先從中泰小商品城公司和瑪雅公司進(jìn)行試點(diǎn)，然后在全部子公司推開，最后進(jìn)行集團(tuán)部門崗位和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者崗位的競爭上崗。
　　d)競爭上崗程序：下發(fā)通知、個(gè)人報(bào)名、報(bào)名資格審查、競崗答辯、確定競崗的結(jié)果、人員任命。
　　e)競爭上崗規(guī)則：每個(gè)職工一次最多可以報(bào)名參與兩個(gè)崗位的競爭；每個(gè)職工可以在全集團(tuán)內(nèi)參加多次的崗位競爭；不報(bào)名的人員集團(tuán)公司不再安排崗位；所有崗位都沒有競爭上的人員集團(tuán)也不再安排崗位。
　　f)競爭上崗后的管理：關(guān)鍵崗位競爭上崗后任職3年，個(gè)人因非不可控因素擅自離職的，有違法違紀(jì)行為的追究個(gè)人的法律責(zé)任；任職期間發(fā)現(xiàn)有欺騙行為的、出現(xiàn)違規(guī)、違紀(jì)、違法行為的，公司可以予以解職或辭退；任職期間嚴(yán)重不勝任、無法完成經(jīng)營目標(biāo)的，公司可以予以解職或辭退，并重新競爭上崗；上崗人員按照公司的政策和制度享受待遇、接受監(jiān)督、接受績效考核，按照規(guī)定的程序和權(quán)限開展工作；上崗后的任職期間因集團(tuán)需要進(jìn)行調(diào)整職位的，個(gè)人必須服從；上崗后的任職期間，需每年向集團(tuán)人力資源部提交個(gè)人成長規(guī)劃。
　　g)競爭上崗人員范圍：近期內(nèi)以A集團(tuán)公司內(nèi)部人員為主，逐步的對外部人員開放，吸引外部人才的參與和加入。
　　2)薪酬制度改革
　　本次薪酬制度改革的主要內(nèi)容是基于同經(jīng)營目標(biāo)管理辦法和績效考核辦法相結(jié)合的薪資水平調(diào)整與考核兌現(xiàn)方法的調(diào)整。同時(shí)根據(jù)責(zé)任和目標(biāo)的大小，適度的拉開檔次和差距。薪酬的調(diào)整一方面要滿足生活水平提高的需要和激勵(lì)人才、吸引人才的需要，另一方面要結(jié)合A集團(tuán)公司的實(shí)際情況，不能偏離A集團(tuán)公司的現(xiàn)實(shí)。調(diào)整后的薪酬分為兩種模式，即年薪制和月薪制。
　　對于以集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、子公司負(fù)責(zé)人和部分子公司部門負(fù)責(zé)人為主的崗位及其任職人員實(shí)行年薪制的薪酬方式。對于集團(tuán)公司以及子公司的一半崗位及其任職人員，實(shí)行月薪制的薪酬方式。
　　實(shí)行年薪制的人員，其年薪包括三部分，第一部分是基本年薪，占到總年薪的40%，這部分年薪平均到每月固定發(fā)放；第二部分為補(bǔ)貼，包括車補(bǔ)、餐補(bǔ)、通訊補(bǔ)，占到總年薪的20%，這部分年薪平均到每月固定發(fā)放；第三部分為績效年薪，占到總年薪的40%，這部分年薪根據(jù)績效考核的結(jié)果年終兌現(xiàn)發(fā)放?？冃Э己藢?shí)行經(jīng)營目標(biāo)一票否決制。
　　實(shí)行月薪制的人員，其月薪包括兩部分，第一部分是基本月薪，占到總月薪的60%，這部分月薪每月固定發(fā)放；第二部分為績效月薪，占到總月薪的40%，這部分月薪根據(jù)每月的績效考核結(jié)果兌現(xiàn)發(fā)放?？冃Э己藢?shí)行月度關(guān)鍵工作目標(biāo)一票否決制。
　　每個(gè)崗位薪酬水平的確定是綜合考慮崗位的辛勞程度、需要的技能水平、工作變化頻率、責(zé)任的大小及對效益的影響力大小等四個(gè)方面確定。
　　3)建立特殊人才引進(jìn)制度
　　在A集團(tuán)公司當(dāng)前的人才管理模式下，雖然進(jìn)行了一定的改革與調(diào)整，但是仍然會有一些集團(tuán)急需的高級人才無法引進(jìn)和輸入，為了確保A集團(tuán)公司能夠吸引特別需要的高級人才，因此需要建立特殊人才的引進(jìn)與管理制度，內(nèi)容包括以下的主要方面：
　　a)特殊人才范圍：目前主要包括市場營銷、品牌管理、工程技術(shù)、企業(yè)管理等方面的專業(yè)高級人才。
　　b)人才引進(jìn)需求：由相關(guān)部門和人員提出引進(jìn)需求和標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部審核、總裁辦公會討論、總裁同意批準(zhǔn)后實(shí)施。
　　c)引進(jìn)人才薪酬：實(shí)施特殊人才引進(jìn)薪酬管理，以人才市場的現(xiàn)行薪酬水平作為參照，由行政總監(jiān)進(jìn)行前期的調(diào)查、交流和溝通，經(jīng)總裁辦公會討論、總裁同意批準(zhǔn)后確定和實(shí)施。
　　d)引進(jìn)人才管理：按照公司正常職工進(jìn)行相關(guān)管理，包括任用、績效考核、激勵(lì)和辭退等。
　　4)實(shí)施分級管理、兩級考核
　　在實(shí)行全公司、全員、全面績效考核的前提之下，A集團(tuán)公司的管理與考核實(shí)施分級管理、兩級考核的績效考核方式。
　　集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員、集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人和子公司負(fù)責(zé)人的管理與考核。集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、子公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對所屬人員的管理與考核。
　　考核的內(nèi)容包括績效考核和綜合素質(zhì)考核兩部分。
　　集團(tuán)公司對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員、集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人和子公司負(fù)責(zé)人的績效考核分為季度工作考核和年度經(jīng)營目標(biāo)考核兩部分。集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、子公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對所屬人員的績效考核以月度工作考核為主?？冃Э己说姆绞绞前凑战?jīng)營目標(biāo)和工作目標(biāo)的完成情況來考核。
　　集團(tuán)公司各級人員都要進(jìn)行年度綜合素質(zhì)的考核，綜合素質(zhì)考核的內(nèi)容分為職業(yè)品質(zhì)考核、專業(yè)能力考核和專業(yè)修養(yǎng)考核三部分。職工綜合素質(zhì)的考核由人力資源部在年底統(tǒng)一組織實(shí)施。
　　績效考核的實(shí)施不影響公司其他管理和處罰制度的實(shí)施，即績效考核完成兌現(xiàn)后，對于發(fā)生的其他方面的處罰，要繼續(xù)執(zhí)行。并且績效考核兌現(xiàn)的是績效工薪，而其他方面的處罰可以兌現(xiàn)基本工薪和分紅。
　　四、本次改革工作的實(shí)施要求
　　本次的改革關(guān)系著A集團(tuán)公司未來三年的發(fā)展和成長，也關(guān)系著每個(gè)A集團(tuán)公司職工的個(gè)人發(fā)展和個(gè)人利益。因此，本次的改革意義重大，要確保改革工作成功的實(shí)施與開展，要做好以下三個(gè)方面的要求：
　　1、完善與調(diào)整相應(yīng)的制度
　　企業(yè)的改革方案確定之后，需要將相應(yīng)配套的制度進(jìn)行調(diào)整和完善，以使改革的整體框架細(xì)化、落實(shí)在具體的管理制度當(dāng)中去。
　　比如A集團(tuán)公司的人力資源管理制度就需要把這次改革要求的人才管理辦法、績效考核辦法、薪酬管理辦法和人才任用辦法細(xì)化到具體的管理制度當(dāng)中去。而A集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度就需要把預(yù)算管理辦法、成本核算辦法、管理配股分紅辦法細(xì)化到具體的管理制度當(dāng)中去。而A集團(tuán)公司的工作管理制度就需要把經(jīng)營計(jì)劃管理、戰(zhàn)略管理等細(xì)化到具體的管理制度當(dāng)中去。
　　2、現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的支持與配合
　　由于本次改革要實(shí)行全員競爭上崗的人才使用辦法，所以當(dāng)前有些崗位上的人員可能將來會不在目前的崗位上。但是本質(zhì)盡職敬業(yè)的要求和職業(yè)化的精神，任何人員都要積極的參與面對本次的改革工作。任何人不得發(fā)表不負(fù)責(zé)任的言論、傳播不真實(shí)的信息、作出違反職業(yè)精神的行為和舉動(dòng)。對于蓄意破壞本次改革工作的人員，公司將會嚴(yán)懲。
　　3、公平、公開、公正的操作過程
　　本次改革工作從方案設(shè)計(jì)，到具體的實(shí)施，均秉持了公平、公開、公正的原則和做法，目的就是為了體現(xiàn)集團(tuán)公司對這次改革嚴(yán)肅的態(tài)度和重視的程度，也是為了確保本次改革工作能夠真正的實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的有效管控與子公司靈活經(jīng)營的兼顧，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)人才、吸引人才、塑造人才的隊(duì)伍建設(shè)機(jī)制，達(dá)到提高A集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造能力、利潤盈利能力和未來發(fā)展?jié)摿Φ拈L遠(yuǎn)追求。