危機(jī)發(fā)生之后，連鎖企業(yè)應(yīng)當(dāng)啟動應(yīng)急預(yù)案，根據(jù)應(yīng)急預(yù)案里的設(shè)置，來成立危機(jī)管理小組，也就是說要有一個(gè)危機(jī)管理小組來從事危機(jī)的溝通及控制工作，其他人繼續(xù)公司的正常的運(yùn)營工作。不同級別的危機(jī)所需要的團(tuán)隊(duì)成員是有差異的，所采取的方法及步驟也會有所不同，這在應(yīng)急預(yù)案中體現(xiàn)出來。在危機(jī)管理小組與正常經(jīng)營管理的部門之間，應(yīng)當(dāng)建立一道“防火墻”，以避免危機(jī)蔓延到其他尚未受到影響的區(qū)域。
在處理危機(jī)時(shí)，至少把握以下六個(gè)原則：1、第一時(shí)間;2、留有余地;3、誠實(shí);4、口徑統(tǒng)一;5、展現(xiàn)同情心;6、負(fù)責(zé)任。接下來，一一說明。
1、第一時(shí)間。
危機(jī)公關(guān)，速度最為重要。速度快意味著損失的減少。危機(jī)發(fā)生后，公眾會有恐慌的心理，對于信息是非?？是蟮?，會產(chǎn)生一個(gè)信息的真空。連鎖企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快提供信息，填滿信息真空，從而掌握主動權(quán)。如果企業(yè)不能第一時(shí)間提供信息，公眾就會從其他渠道尋求信息，這時(shí)主動權(quán)就不在企業(yè)手里面了，最要命的是謠言以及小道消息。傳播學(xué)上有一個(gè)概念，叫首因效應(yīng)，說的是一個(gè)信息一旦進(jìn)入大家的腦子里面，你再想改變，將變得極為困難，甚至是不可能的。謠言一旦進(jìn)入大家的腦子里面，那么謠言就是大家所認(rèn)定的“事實(shí)”了，至于真的事實(shí)就不重要了。
基于此，危機(jī)發(fā)生后，連鎖企業(yè)應(yīng)該第一時(shí)間了解情況，第一時(shí)間找出事實(shí)真相，第一時(shí)間召開新聞發(fā)布會或?qū)ν獍l(fā)布聲明，第一時(shí)間做出判斷，第一時(shí)間控制事態(tài)的發(fā)展，并盡快讓危機(jī)結(jié)束。那有管理者會問：第一時(shí)間應(yīng)該是多長時(shí)間?筆者先不回答這個(gè)問題，來看一下今年8月份的天津大爆炸。天津大爆炸是在晚上11點(diǎn)多發(fā)生的，爆炸發(fā)生不到5分鐘，微博微信里充斥著爆炸相關(guān)的圖片與視頻，隨后出現(xiàn)了各類猜測以及謠言。天津官方是在4小時(shí)后，第二天凌晨3點(diǎn)52分發(fā)出了第一微博，而這時(shí)主動權(quán)根本就不在天津官方手上。
有人提出了“黃金4小時(shí)”，筆者認(rèn)為在當(dāng)下的微博微信年代，這個(gè)速度是慢了。一直倡議大家在1小時(shí)之內(nèi)做出回應(yīng)。那有朋友會問1小時(shí)內(nèi)，事態(tài)還不明朗，原因還沒有調(diào)查清楚，怎么回應(yīng)?即使事態(tài)不明朗，也要發(fā)出自己的聲音，至少要表達(dá)出自己的態(tài)度，叫“沒結(jié)論有態(tài)度”。如果你什么態(tài)度都沒有，公眾覺得你不重視。管理者要意識到，不重視本身也是危機(jī)。
當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，公眾非常想知道到底發(fā)生了什么事情，危機(jī)將會帶來哪些影響或者說傷害。企業(yè)應(yīng)該在第一時(shí)間內(nèi)將危機(jī)的“說明性信息”提供給公眾，包括危機(jī)發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、原因、目前的態(tài)度、程度。除了這些，企業(yè)還應(yīng)該提供行動指南，告訴大家應(yīng)當(dāng)怎么做來降低損失或者說負(fù)面影響，如果做不到怎樣去尋求幫助等等。
2、誠實(shí)。
管理者需要認(rèn)識到公關(guān)要做的工作不是改變事實(shí)，而是改變公眾對于事實(shí)的認(rèn)知，而人們的認(rèn)知取決于企業(yè)對于危機(jī)的態(tài)度。也就是說企業(yè)不同的態(tài)度，會給公眾完全不一樣的認(rèn)知。危機(jī)公關(guān)需要誠實(shí)，誠實(shí)會給公眾帶來好的認(rèn)知。不誠實(shí)會嚴(yán)重破壞企業(yè)與利益相關(guān)人之間的信任。危機(jī)公關(guān)有兩大工作，一是還原真相，一是建立信任。還原真相是基礎(chǔ)，但比還原真相更為重要的是建立信任。過去眾多的案例告訴我們，破壞信任的還原真相，企業(yè)并不會得到善終。
很多危機(jī)管理的同行，大力鼓吹企業(yè)在危機(jī)關(guān)頭透露所有的信息。在筆者看來，這幾乎是不可能的，也是不合理的。有時(shí)透露所有的信息，會使企業(yè)陷入更深的危機(jī)當(dāng)中，比如訴訟成本的提高、股東的極度不滿意等等。危機(jī)管理小組需要平衡，必須考慮該透露多少信息。有限度的透露信息應(yīng)該是讓關(guān)系人知道他們應(yīng)該知道的事實(shí)。話說回來，不管透露的信息有多少，如果隱瞞事實(shí)，封鎖信息，甚至編造信息，只能引起公眾的猜測及反感。
3、口徑統(tǒng)一。
在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間內(nèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速啟動應(yīng)急預(yù)案，根據(jù)應(yīng)急預(yù)案的設(shè)置成立危機(jī)管理小組，危機(jī)管理小組應(yīng)當(dāng)分為四個(gè)小組：決策小組、信息管理小組、行政后勤小組、專家智囊團(tuán)。決策小組根據(jù)信息管理小組收集的信息，做出各種決策包括口徑的規(guī)劃與統(tǒng)一。口徑的規(guī)劃完成之后，應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的出口，這個(gè)出口，就是新聞發(fā)言人。任何人，沒有經(jīng)過最高領(lǐng)導(dǎo)人或者危機(jī)管理小組的授權(quán)，不得擅自發(fā)言，不得隨意發(fā)出自己的聲音。
有時(shí)員工會在媒體的誘導(dǎo)下回答問題，成為企業(yè)非正式的發(fā)言人。很多員工并不具備發(fā)言的能力與技巧，他所發(fā)言的內(nèi)容就有可能與正式發(fā)言人的內(nèi)容是不一致的。因而危機(jī)管理小組要對普通員工進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們在各種情境下應(yīng)對的方法與技巧，比如：被記者激怒怎么辦?如何避免自己的沖動?被記者“抓”到了，應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對?如何應(yīng)對暗訪記者?如何回答記者提出的問題等等。企業(yè)還要保證前后所提供的信息是相一致的。如果提供的信息前后矛盾，媒體與公眾對企業(yè)所提供的信息就會產(chǎn)生疑慮，甚至不信任。
4、留有余地。
危機(jī)事態(tài)的發(fā)展往往是不明朗的，管理者對外溝通時(shí)，不能把話說得太死，要留有余地，否則會陷入被動的局面。這里面有三點(diǎn)：1、一把手不要擔(dān)任新聞發(fā)言人;2、說話不要說的太絕對;3、不要輕易承諾，也不要過度承諾。一把手不要擔(dān)任新聞發(fā)言人，是因?yàn)橐话咽终f錯(cuò)了話，沒有回旋的余地。以下三種情況，建議一把手不要站出來說話：一是當(dāng)問題的原因還沒有調(diào)查的時(shí)候;二是當(dāng)公眾的訴求還沒有被滿足的情況下;三是當(dāng)網(wǎng)友的情緒還在高位的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候站出來容易成為大家的靶子。
說話不要太絕對指的是事態(tài)沒發(fā)展到最后，永遠(yuǎn)不要下定論。管理者應(yīng)當(dāng)掌握一些對外溝通的技巧，說話要“圓滑”。不要輕易給承諾，是因?yàn)橐坏┏兄Z，對方的心理就會產(chǎn)生預(yù)期而實(shí)際情況與預(yù)期哪怕有一點(diǎn)點(diǎn)的距離，受眾就會產(chǎn)生失落以及不滿意。無論形勢多么逼人，都不要給出承諾。這也是一個(gè)成熟的管理者必須具備的素養(yǎng)。
5、展現(xiàn)同情心。
危機(jī)事故中，可能會有人受到身體、心理或金錢上的創(chuàng)傷，企業(yè)在面對這些受害者應(yīng)當(dāng)表達(dá)關(guān)懷或同情心。有朋友會說，我們企業(yè)沒問題，不是我們的錯(cuò)，我們理直氣壯啊。各位要記住哦，理直氣壯在心，理直氣和在表。盡管企業(yè)沒問題，但在表達(dá)的時(shí)候太強(qiáng)勢;表達(dá)太強(qiáng)勢，對方在情感上接受不了，那也是你的問題。各位想想啊，如果你是受害者，你希望企業(yè)用什么樣的態(tài)度與你溝通。面對受害者，首先要處理的就是他們的情緒。如果他們的情緒一直處于高位，危機(jī)根本就無法解決。
表達(dá)同情并不代表企業(yè)要承擔(dān)所有的責(zé)任，更準(zhǔn)確地說，當(dāng)發(fā)言人表達(dá)對受害者的同情與關(guān)心時(shí)，并不意味著企業(yè)要對危機(jī)或所有受害者負(fù)起責(zé)任。表達(dá)同情是讓受害者以及公眾知道企業(yè)是值得信賴的。這里是提醒連鎖企業(yè)的高管們，無論出現(xiàn)什么樣的情況，都不要在事故現(xiàn)場與受害者發(fā)生爭辯。受害者與企業(yè)相比，是相對較弱的。在當(dāng)下的環(huán)境下，誰強(qiáng)勢誰就被動;誰弱勢誰就能夠獲得大家的同情。管理者應(yīng)當(dāng)盡可能把姿態(tài)放低，用讓人心頭感到舒服、暖和的親切化、人性化的語氣與措辭與受害者溝通。
6、負(fù)責(zé)。
如果因?yàn)槠髽I(yè)犯錯(cuò)誤，導(dǎo)致利益相關(guān)人的利益受損，企業(yè)就應(yīng)該勇敢站出來為這個(gè)錯(cuò)誤道歉，并承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。公開道歉不見得都是壞事，反而更容易獲得大家的諒解和欣賞。前面強(qiáng)調(diào)過，人們感興趣的往往不是事實(shí)本身而是企業(yè)應(yīng)對事情的態(tài)度。公開道歉能夠讓公眾看到一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)的形象。當(dāng)然，并不是所有的情景下都適合道歉。因?yàn)樵谥袊狼敢馕吨沐e(cuò)了，意味著后期你要承擔(dān)賠償?shù)呢?zé)任。
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