（一）標桿基準法) L7 p s+ \4 P6 t 標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。
標桿基準法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)(如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等)。確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。. t0 L- Y( L( K/ h* ]" w 8 Q; \( e) u2 v$ t. Q) X% t 標桿基準的分類+ Q- e; d, O: C' e' m& v9 a' y
標桿基準可以有不同的選擇標準，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對象劃分。1 W0 c5 z4 |) w 3 t4 d. |& L/ `* @* I* B6 V) c/ s 按照特性可以分為三類：3 g1 U; j; E4 c+ G' X' C 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標桿系統(tǒng)(總體戰(zhàn)略標準能標準、最佳實踐標準等)； 管理職能的標桿系統(tǒng)(市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等)； 跨職能的標桿系統(tǒng)(客戶標準、成本標準等)。 - a+ n, L" I, ^ 按照標桿參照的對象分為三類： （1）個體行為標桿 （2）流程標桿； （3）系統(tǒng)標桿。1 L. y5 ] z! X' D. ~" c! r
標桿基準法選擇指標的基本程序 （1）詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；& u+ ]" [% O: W! n) A （2）選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架； （3）深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源(包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿)，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)； （4）將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標。 6 M# b" C' g6 D9 Z+ E2 p* k0 p7 p （二）成功關(guān)鍵要點分析法
通過企業(yè)業(yè)務(wù)價值樹確定的關(guān)鍵指標僅僅是財務(wù)指標，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創(chuàng)造了價值，是對企業(yè)過去經(jīng)營情況的評價。其缺點在于只能反映短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只能度量產(chǎn)出績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。不能度量績效驅(qū)動因素；& K' ]- v- t- h; X; _ ( G" X9 f0 O, W/ p2 K 信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性及快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，以及先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。9 l- n2 N. N- i 8 L! M5 P9 n5 I7 D# m 當企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時，其成功(或失敗)是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。因此必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工管理四個方面關(guān)鍵要素的提煉，形成財務(wù)策略目標、客戶策略目標、內(nèi)部運營策略目標以及員工管理策略目標，進一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、員工管理四個方面的指標，通過指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)績效考核到績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標，即一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 * O2 f+ [+ u+ t: _/ @ 公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。在分解時，依然采用平衡記分卡原則，即要求各部門根據(jù)部門的職責定位響應(yīng)組織的戰(zhàn)略和策略目標，在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下確定部門的目標，在組織策略目標的指導(dǎo)下分別確定部門的財務(wù)策略目標、客戶策略目標、內(nèi)部運營策略目標以及員工管理策略目標。在部門策略目標的制定過程中，由于部門不僅承擔企業(yè)一級KPI直接分解的指標，還應(yīng)當包括部門本身組織建設(shè)、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的SWOT分析 2 k H# Z9 I4 }& R5 ^7 _
注：本節(jié)內(nèi)容多數(shù)參考了彭劍鋒《以KPI為核心的績效管理》，對圖片部分因為版面問題做了刪減，請感興趣的朋友們好好讀讀這本書，一定會比看我的連載有更多啟示！看完這節(jié)，不知道朋友們是否會有一種感觸：沒想到談操作涉及的理論竟然更多！6 u2 @! z8 ]- O9 i, [1 z: G+ g4 t
第二種方法基于責任的KPI分解所涉及的表格：' y& K. s6 c8 c7 i " B; @7 Y: A. V' B
