1
愿景對于一個公司是非常重要的,但現(xiàn)實中,我們往往會忽略其重要性。
創(chuàng)業(yè)公司在愿景方面會出現(xiàn)兩種情形：
有時候,在一家創(chuàng)業(yè)公司,當(dāng)管理者詢問公司的員工:我們公司的愿景是什么?
得到的答案可能是五花八門的,甚至還會有人根本不知道公司愿景是什么。
愿景是組織存在的基礎(chǔ),是我們每天努力的方向。如果大家連這點都不清楚,那我們做的很多事情可能都是無效的。
只有當(dāng)一個公司的所有人都對公司的愿景有著清晰、統(tǒng)一的認(rèn)知的時候,這個公司做的事情才是有價值和有意義的。
這種情形是這樣發(fā)生的:管理者經(jīng)常會和員工描述公司的愿景,員工都很凊楚公司的愿景。但是,員工私底下都覺得管理者在夸夸其談,覺得管理者是講空話、吹牛。
這種情況產(chǎn)生的原因是,在大多數(shù)時間里,管理者只是空談,只是口頭上講愿景,而沒有把公司的戰(zhàn)略、組織的行為和公司的愿景關(guān)聯(lián)起來。
這樣員工是感受不到做的事情與愿景是有關(guān)系的。所以,他們就會覺得管理者只是在畫餅充饑、望梅止渴。
另外,也有可能是因為公司的業(yè)務(wù)并沒有朝著期待的方向發(fā)展,管理者也沒有用一個個小的里程碑來慶祝團(tuán)隊取得的進(jìn)步。
這就導(dǎo)致了員工認(rèn)為愿景沒什么用,愿景和實際執(zhí)行是兩碼事,愿景就成了一個裝飾、一個無力的旗幟。
但事實上,愿景的作用是至關(guān)重要的。
2
我們看看愿景對于一個企業(yè)的價值：
谷歌創(chuàng)始人曾說過:“擁有宏大、美麗的共同愿景對于團(tuán)隊的成功至關(guān)重要,因為它可以讓所有人保持專注并朝著同一個方向前進(jìn)?！?/span>
否則,團(tuán)隊會因為沒有遠(yuǎn)見、缺乏重點和動力匱乏而遭遇重大挫折。
一個清晰的愿景意味著團(tuán)隊中的每個人都知道他們要面臨怎樣的未來,這將有助于他們判斷自己是否在正軌上前進(jìn),還是需要調(diào)整方向。
明確的愿景可以幫助團(tuán)隊進(jìn)行權(quán)衡和事項排優(yōu)。在溝通決策時,管理者也應(yīng)該與愿景緊密聯(lián)系,以達(dá)到最優(yōu)的效果。
但是僅僅有愿景還不夠,創(chuàng)始人和管理者需要有效地將這個愿景傳達(dá)給團(tuán)隊。
這要求優(yōu)秀的管理者在愿景傳達(dá)上,無論是口頭還是書面,都力求做到清楚、簡潔和誠實。要做一個好的傳播者就意味著同時要成為一個忠實的傾聽者。
應(yīng)當(dāng)鼓勵管理人員為他們的團(tuán)隊提供服務(wù),鼓勵公開對話和誠實的反饋,即使組織面臨困難也不動搖。
在愿景的下面,如果要避免我們前面說的第二個情形出現(xiàn),我們需要將愿景和下面這些內(nèi)容關(guān)聯(lián)起來。
核心價值觀:描述了團(tuán)隊深層次的信念,這將成為團(tuán)隊的目的和使命的源泉。
目的:是團(tuán)隊存在的原因,決定了團(tuán)隊如何影響組織。
任務(wù):描述了團(tuán)隊正在努力實現(xiàn)的目標(biāo)。
戰(zhàn)略:團(tuán)隊如何計劃并實現(xiàn)使命,它可以是長期的。
目標(biāo):將戰(zhàn)略分解為短期的、可實現(xiàn)的目標(biāo),協(xié)調(diào)團(tuán)隊的步調(diào),共同為長期目標(biāo)助力。
價值觀、目標(biāo)、使命和戰(zhàn)略共同構(gòu)成了團(tuán)隊的愿景基礎(chǔ),共同決定了團(tuán)隊存在的意義,團(tuán)隊努力實現(xiàn)短期和長期目標(biāo),以及實現(xiàn)的具體路徑。
3
關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司如何確定自己的愿景,這里給大家提供一個具體的方法,可以遵照執(zhí)行。
進(jìn)行一次團(tuán)隊討論。由管理者主導(dǎo)的團(tuán)隊會議,共同制定公司的愿景。
這次討論旨在幫助團(tuán)隊了解愿景的重要性,闡明推動工作的核心價值觀、目的、使命和策略,以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的具體路徑和步驟。
需要注意的是,會議的重點是為了促進(jìn)小組討論和團(tuán)隊活動,而不是僅僅播放幻燈片。
在會議過程中傾聽和反思團(tuán)隊成員的反饋,這可以幫助管理者更有效地溝通,使得團(tuán)隊成員更好地理解公司的愿景。
提供反饋對于一個好的管理者來說是最重要的,也是最具挑戰(zhàn)的職責(zé)之一。管理人員在向其成員提供反饋時需要考慮以下幾點:
1.提供高質(zhì)量的反饋
管理者要時常問自己:“我是否給每個團(tuán)隊成員提供同樣質(zhì)量的反饋?我是否也同樣了解每個團(tuán)隊成員的任務(wù)進(jìn)程?
2.使用一致的標(biāo)準(zhǔn)
管理者要時常問問自己:“我是否已經(jīng)為我的團(tuán)隊成員列出了任務(wù)的預(yù)期結(jié)果?我是否為團(tuán)隊中的每個人定義了任務(wù)成功的標(biāo)準(zhǔn)?”
在評估團(tuán)隊成員時使用明確的標(biāo)準(zhǔn)就會給人一種公平感。
當(dāng)你判斷團(tuán)隊成員的表現(xiàn)或人際交往能力時你應(yīng)該設(shè)想自己是團(tuán)隊中的其他人,這樣你就會對他人的行為有一個準(zhǔn)確和有效的評估。
你需要注意潛意識偏見,并堅持應(yīng)用一致的、明確的標(biāo)準(zhǔn)。
3.不要基于假設(shè)進(jìn)行過濾
管理者要問問自己:“我有時候會被自己的假設(shè)影響信息的傳達(dá)嗎?”
例如,你可能會因為某個員工家里有孩子需要撫養(yǎng),就不給他安排需要經(jīng)常出外勤的工作,這就是假設(shè)左右了決定。
不要讓假設(shè)阻礙為其他人提供的機(jī)會,你應(yīng)該把這個機(jī)會公平地發(fā)布給團(tuán)隊,讓團(tuán)隊成員自己對這個機(jī)會進(jìn)行取舍和抉擇。
不要假設(shè)一個人無法應(yīng)付某項任務(wù),因為假設(shè)是基于潛意識的,對某一特定群體的刻板印象,這就會影響信息傳達(dá)的效率,而我們最關(guān)注的就是要保持溝通和消息傳遞的一致性。
4.確保對方明白自己的意思
管理者需要經(jīng)常問自己:“我是否確信自己的信息被別人準(zhǔn)確地理解?”
管理者和信息受眾之間的差異越大,信息傳達(dá)就越有可能失真。
因為這些信息可能會經(jīng)過來自不同文化、背景的人的假設(shè)和過濾,因此很有可能最終的效果根本不是你所期待的那樣。
如果有必要的話,你應(yīng)該聽聽團(tuán)隊成員的復(fù)述,并澄清相關(guān)的誤解。
本文內(nèi)容來源于團(tuán)隊管理實體書《如何打造一流的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊》。
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