編者按：著名分析師Ben Thompson發(fā)表了一篇文章，結(jié)合六大巨頭公司（Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋果和微軟）的供應(yīng)商差異化和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的情況，提出了一個(gè)分析公司護(hù)城河，制定戰(zhàn)略的框架。文章由36氪編譯，希望能夠?yàn)槟銕韱l(fā)。
上周的文章《科技公司的兩種哲學(xué)》的潛在意思是，聚合者和平臺(tái)之間存在著差異；這里是關(guān)鍵的部分：
蘋果和微軟這兩家'頭腦自行車'公司成立的時(shí)間，只相隔一年，而且?guī)资陙砩虡I(yè)模式大致相似：當(dāng)然，微軟銷售軟件，而蘋果銷售軟件差異化的硬件，但這兩家公司的核心都是個(gè)人電腦公司，進(jìn)而也是平臺(tái)。
另一方面，谷歌和Facebook是互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)物，互聯(lián)網(wǎng)不是通向平臺(tái)的，而是通向聚合者的。雖然平臺(tái)需要第三方發(fā)揮作用，并通過創(chuàng)建生態(tài)系統(tǒng)來構(gòu)建護(hù)城河，但聚合者憑借其固有的實(shí)用性，來吸引用戶，隨著時(shí)間的推移，供應(yīng)商如果希望觸達(dá)用戶，就別無選擇，只能遵從聚合者的規(guī)則。
這種區(qū)分并不完全令人滿意；首先，無論如何定義聚合者和平臺(tái)，它們的能力最終取決于用戶群體的規(guī)模和強(qiáng)度。此外，谷歌和Facebook的業(yè)務(wù)也具有平臺(tái)的特征，而蘋果在控制應(yīng)用商店方面，也具有聚合者的特征。
此外，像亞馬遜或Netflix這樣的公司又是怎樣的呢？在后續(xù)的每日更新中，我將前者歸類為一個(gè)平臺(tái)，將后者歸類為一個(gè)聚合者，但顯然，兩者的業(yè)務(wù)和供應(yīng)商關(guān)系都與谷歌和Facebook或蘋果和微軟截然不同，盡管它們都是通過擁有客戶關(guān)系獲得主導(dǎo)權(quán)的。
毫無疑問，擁有客戶關(guān)系這一點(diǎn)仍然至關(guān)重要：這是聚合理論的關(guān)鍵。然而，如何將客戶關(guān)系的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為持久的護(hù)城河，要取決于兩個(gè)不同屬性的相互作用：供應(yīng)商的差異化和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
供應(yīng)商的差異化想想我上面提到的六家公司: Facebook、谷歌、亞馬遜、Netflix、蘋果和微軟。
這些公司在供應(yīng)商差異化方面(以及相對(duì)于供應(yīng)商的權(quán)力)，這些公司覆蓋的范圍很廣。
Facebook將供應(yīng)商商品化的程度比任何公司都高:《紐約時(shí)報(bào)》的一篇文章與BuzzFeed的小測試、你侄女最新的照片或廣告沒有什么不同。
谷歌對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)容供應(yīng)商的尊重程度略高，但并不多；無論搜索結(jié)果的來源怎么樣，搜索結(jié)果的呈現(xiàn)方式都是相同的(盡管谷歌越來越多地根據(jù)內(nèi)容類型呈現(xiàn)不同的結(jié)果)。
亞馬遜有點(diǎn)難以分類——這在某種程度上是因?yàn)椤叭f物商店”這個(gè)的名稱——但一般來說，品牌的重要性，遠(yuǎn)不如它們?cè)谟邢薜呢浖芸臻g世界中的重要性，很少有人意識(shí)到，他們是從占亞馬遜銷售額一半以上的第三方商家那里購買了東西。
差異化對(duì)Netflix更為重要，特別是在獲取新用戶方面；盡管如此，用戶仍在與Netflix進(jìn)行交易，而且他們使用流媒體服務(wù)的時(shí)間越長，他們就越是會(huì)先打開Netflix，然后尋找要觀看的內(nèi)容，而不是相反。
蘋果首先通過其集成體驗(yàn)吸引并留住用戶，但如果沒有第三方應(yīng)用，這種體驗(yàn)很快就會(huì)被拋棄。
微軟傳統(tǒng)上的成功，完全是因?yàn)樗纳鷳B(tài)系統(tǒng)，不僅僅是應(yīng)用程序，還有整個(gè)增值分銷商、系統(tǒng)集成商等等。
極端的情況表明: Facebook可能會(huì)在一夜之間失去其所有的第三方內(nèi)容提供商，當(dāng)它仍然是一項(xiàng)引人注目的服務(wù)；但是，微軟如果沒有第三方......嗯，我們已經(jīng)看到了Windows Phone的境遇。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)考慮這種層次的另一種方式，是根據(jù)與用戶相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的概念是，額外的用戶會(huì)增加商品或服務(wù)的價(jià)值。事實(shí)上，所有的這些公司都依賴于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。然而，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的類型，以及網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)直接改善公司核心產(chǎn)品的程度(我稱之為“內(nèi)部化”與“外部化”網(wǎng)絡(luò)效應(yīng))有很大不同：
從而就又有一個(gè)譜：
對(duì)于Facebook來說，重要的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是用戶——社交網(wǎng)絡(luò)最重要的功能是你的朋友和家人是否在使用它。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于Facebook來說，完全是內(nèi)在的。
谷歌有其自身的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但它們對(duì)用戶本身的關(guān)注較少，對(duì)數(shù)據(jù)的關(guān)注較多：更多的人搜索可以獲得更好的搜索結(jié)果，這是因?yàn)楣雀杞⒘艘粋€(gè)系統(tǒng)，可以無情地收集、分析和迭代數(shù)據(jù)。和Facebook一樣，谷歌的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在很大程度上是谷歌內(nèi)在的。
亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更為微妙:在某個(gè)方面，你在亞馬遜上購物，可以通過排名、評(píng)論和數(shù)據(jù)反饋循環(huán)等方式改善我的體驗(yàn)。不過，同樣重要的還有兩個(gè)額外的影響：第一，在亞馬遜購物的人越多，供應(yīng)商就越有可能進(jìn)入亞馬遜的平臺(tái)，為每個(gè)人增加商品的選擇。換句話說，亞馬遜是一個(gè)雙邊網(wǎng)絡(luò)，特別是當(dāng)它變得更像是一個(gè)商業(yè)平臺(tái)而不是零售商時(shí)。還有一個(gè)因素：亞馬遜難以置信的服務(wù)，依賴于數(shù)千億美元的投資；這種固定成本投資必須由客戶在某個(gè)時(shí)候承擔(dān)，這意味著客戶越多，單個(gè)客戶承擔(dān)的固定成本就越少(這通過較低的價(jià)格和更好的服務(wù)間接體現(xiàn)出來)。
Netflix和亞馬遜很像：在制作節(jié)目、下架節(jié)目、推薦、評(píng)級(jí)等方面肯定存在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。然而，Netlix未來競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要組成部分在于其投資新節(jié)目的差異化能力；這種投資能力是由公司龐大且仍在增長的用戶群體驅(qū)動(dòng)的，這是額外的用戶最大化受益于已經(jīng)使用該服務(wù)用戶的方式。
蘋果當(dāng)然受益于龐大的用戶群體，通過這些用戶群體可以分?jǐn)偲洚a(chǎn)品的大量固定成本，但在這一方面，最重要的是開發(fā)商和用戶的雙邊網(wǎng)絡(luò)。平臺(tái)上的用戶越多，開發(fā)人員就越多，就增加了平臺(tái)對(duì)每個(gè)人的價(jià)值。
微軟與我前面提到的關(guān)于其生態(tài)系統(tǒng)擴(kuò)展的觀點(diǎn)是一致的，它具有最“外部化”的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：例如，Windows本身幾乎不產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)( Office是另一個(gè)故事)，但是Windows之上的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生了有史以來最大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之一。
在這一點(diǎn)上，你可能已經(jīng)注意到這兩個(gè)譜的分布情況大致相同：我不認(rèn)為這是巧合。
護(hù)城河地圖這兩個(gè)譜分布在兩個(gè)正交軸上，會(huì)是這樣的：
供應(yīng)商的差異化與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的外部化程度之間的關(guān)系，形成了一個(gè)有效的護(hù)城河的地圖；再次整理一下這六家公司的位置：
Facebook已經(jīng)將其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)完全內(nèi)部化，也將其內(nèi)容供應(yīng)商商品化，并且沒有動(dòng)機(jī)去分享廣告收益等方面的動(dòng)機(jī)。谷歌同樣將網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)內(nèi)部化，并將其供應(yīng)商商品化；然而，鑒于其供應(yīng)來自第三方，谷歌確實(shí)有更多的動(dòng)機(jī)來維持這些第三方(這有助于解釋為什么谷歌的場外廣告產(chǎn)品總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于Facebook )。
Netflix和亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)部分內(nèi)部化，部分外部化，同樣，兩家公司都有差異化的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商仍然非常以來亞馬遜和Netflix掌握的客戶關(guān)系。
與此同時(shí)，蘋果和微軟在各自的平臺(tái)上擁有最具差異化的供應(yīng)商，這是有道理的，因?yàn)檫@兩個(gè)公司在很大程度上都依賴于外部化的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)?！氨仨殦碛小睉?yīng)用程序最終會(huì)為平臺(tái)帶來好處。
思考這些公司置身于護(hù)城河地圖之外時(shí)會(huì)發(fā)生什么，同樣有用。
失去護(hù)城河從蘋果和應(yīng)用程序開始：1997年8月，剛回到蘋果的史蒂夫·喬布斯( Steve Jobs )登上了波士頓Macworld大會(huì)的演講臺(tái)，非常謙遜：首先，他談到蘋果需要Adobe，然后他宣布與微軟達(dá)成協(xié)議，要求微軟投資蘋果，并為Mac開發(fā)至少五年的Office。接下來是比爾·蓋茨( Bill Gates )通過衛(wèi)星顯示在喬布斯頭上露齒而笑：
我在2013年寫道，我相信這次經(jīng)歷，導(dǎo)致蘋果在iPhone和iPad方面做出了糟糕的戰(zhàn)略選擇：蘋果再也不想讓供應(yīng)商變得過于強(qiáng)大。然而，蘋果多年來忽視了開發(fā)者構(gòu)建強(qiáng)大的生產(chǎn)力應(yīng)用程序的商業(yè)模式需求，而這些應(yīng)用程序本來可以將iOS設(shè)備與Android設(shè)備區(qū)別開來。
可以肯定的是，蘋果已經(jīng)做得非常好了：它的開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)足夠強(qiáng)大，足以讓公司的產(chǎn)品脫穎而出。不過，我仍然相信，如果蘋果考慮到上述的護(hù)城河地圖，它的護(hù)城河可能會(huì)更深：像iOS這樣的平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)大多是外部化的，這意味著高度差異化供應(yīng)商是深化護(hù)城河的最佳手段；不幸的是，蘋果長期以來都沒有考慮到合適的商業(yè)模式。
另一個(gè)例子是Uber :一方面，Uber的供應(yīng)商完全商品化了。這看起來似乎是件好事！但問題是，Uber的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也是完全外部化的：司機(jī)到這個(gè)平臺(tái)為乘客服務(wù)，這反過來又使網(wǎng)絡(luò)對(duì)乘客更具吸引力。這將Uber留在護(hù)城河地圖之外。結(jié)果是Uber的位置很難防守；很容易想象，一家成功的公司會(huì)將網(wǎng)絡(luò)的大部分內(nèi)部化(例如擁有自己的車隊(duì))，或者在區(qū)分供應(yīng)商方面做了更多的工作。由于擁有客戶關(guān)系，公司很可能會(huì)成功，但這將是一個(gè)艱難的過程。
地圖的另一邊，是后iPhone時(shí)代的運(yùn)營商：無論是在服務(wù)還是固定成本分配方面，運(yùn)營商都具有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。然而，iPhone作為一個(gè)高度差異化的供應(yīng)商的出現(xiàn)，嚴(yán)重削弱了它們的利潤潛力。突然，客戶開始根據(jù)他們喜歡的手機(jī)是否支持來選擇他們的運(yùn)營商；如今，每個(gè)運(yùn)營商都支持iPhone，但達(dá)到這一點(diǎn)的過程意味著運(yùn)營商對(duì)增值服務(wù)的夢(mèng)想徹底破滅，并且在覆蓋率和價(jià)格等資本密集型因素上的競爭也更加激烈。
方向還是背景？值得注意的是，護(hù)城河地圖可以在兩種形式上發(fā)揮作用：一是指引方向，另是為已經(jīng)發(fā)生的事情提供參考背景；我不太確定哪一個(gè)能夠最好地描述護(hù)城河地圖的作用。以蘋果和應(yīng)用程序?yàn)槔?，我絕對(duì)相信，如果蘋果充分認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商差異化與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之間的互動(dòng)關(guān)系，它可以做出不同的戰(zhàn)略選擇。
另一方面，人們可以提出一個(gè)非常有力的理由，即一個(gè)公司的供應(yīng)商差異化的程度可能源于其所涉及的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：例如，F(xiàn)acebook和谷歌將供應(yīng)商商品化可能是不可避免的，或者亞馬遜和Netflix不得不在壓制供應(yīng)商的同時(shí)，同時(shí)追求差異化的供應(yīng)商。然而，始終可以肯定的是，沒有一個(gè)完美的戰(zhàn)略：這取決于具體情況。
原文鏈接：https://stratechery.com/2018/the-moat-map/
編譯組出品。編輯：郝鵬程
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