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眾所周知，知識(shí)型員工個(gè)性張揚(yáng)、需求多樣化且智商高，價(jià)值創(chuàng)造潛力強(qiáng)，但知識(shí)分子屬于最不好管、最難管的員工。

在華為1 7 萬員工中， 百分之八九十是知識(shí)型員工。華為是如何將數(shù)十萬追求個(gè)性的知識(shí)型員工組織起來并激發(fā)他們的內(nèi)在價(jià)值創(chuàng)造潛能和能量的？華為如何讓十幾萬“秀才”變成驍勇善戰(zhàn)的“戰(zhàn)士”？華為如何使得富裕起來的知識(shí)型干部隊(duì)伍不腐敗、不惰怠，始終保續(xù)艱苦奮斗的精神？華為如何衡量知識(shí)型員工的能力、績效和價(jià)值貢獻(xiàn)？又是如何讓知識(shí)型員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)得到了客觀公正的回報(bào)？順著這些問題所隱含的線索追溯，我們會(huì)找到一條對(duì)于知識(shí)型員工管理的行之有效的途徑，而這條途徑的關(guān)鍵詞就是“灰度”。

在對(duì)知識(shí)型員工的管理上，任正非提出灰度管理方法論，即基于事實(shí)與數(shù)據(jù)，拿捏好黑白之間的分寸，把理性與感性、科學(xué)與藝術(shù)有機(jī)地結(jié)合在一起，通過內(nèi)心世界的指導(dǎo)與互動(dòng)，激發(fā)起知識(shí)型員工的內(nèi)在價(jià)值創(chuàng)造潛能。華為的灰度管理主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，在不確定與混沌時(shí)代，華為承認(rèn)和重視知識(shí)資本的價(jià)值，構(gòu)建了與知識(shí)分子共創(chuàng)、共享的機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，華為更強(qiáng)調(diào)知識(shí)分子價(jià)值觀管理，更重視對(duì)員工進(jìn)行愿景與價(jià)值觀牽引。在《華為基本法》里，提出企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，人力資本的增長優(yōu)于財(cái)務(wù)資本的增長。這種理念和戰(zhàn)略的提出使得華為取得了發(fā)展的人才優(yōu)勢(shì)，而華為所創(chuàng)造的基于人力資本的利潤分享模式為企業(yè)建立了一個(gè)持續(xù)奮斗的機(jī)制。員工只有持續(xù)為華為做出貢獻(xiàn)，才能持續(xù)分享企業(yè)的利潤和價(jià)值。

從1997年的《華為基本法》，到2005年的“價(jià)值觀再造”，到2009年的“六大核心價(jià)值觀大討論”，再到2010年 “以客戶為中心，以奮斗者為本”核心價(jià)值觀的正式提出，及至2012年《落實(shí)核心價(jià)值觀三大管理綱要》的推出，華為不斷通過企業(yè)文化價(jià)值觀的整合與管理，凝聚十幾萬知識(shí)分子“力出一孔”、“利出一孔”地朝著共同目標(biāo)努力奮斗。

通過愿景與價(jià)值觀的牽引，華為不是由任正非個(gè)人充當(dāng)火車頭，一人拉車，而是節(jié)節(jié)車廂都有發(fā)動(dòng)機(jī)，人人都有動(dòng)能輸出。使追求個(gè)性和自由的知識(shí)型員工從“要我干”轉(zhuǎn)向了“我要干”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“我們一起干”。

其次，任正非對(duì)人性有深刻的理解，他善于把握知識(shí)分子的需求和管理底線，對(duì)知識(shí)分子既強(qiáng)調(diào)規(guī)則和制度化管理，又富有彈性和人情味，善用灰度藝術(shù)，因而能夠?qū)χR(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束。

在華為，以奮斗者為本的文化價(jià)值導(dǎo)向，通過高壓力、高績效、高回報(bào)這“三高”機(jī)制驅(qū)動(dòng)知識(shí)型員工有動(dòng)力干，有壓力拼命干，持續(xù)干。

所謂“高壓力”，首先是危機(jī)文化壓力。任正非提出，讓高層有使命感，在他們實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由后，以更高的追求和使命感激勵(lì)他們個(gè)人價(jià)值與成就感的實(shí)現(xiàn)；對(duì)中層采用競爭淘汰機(jī)制，使之具有危機(jī)感；讓基層有饑餓感，基層員工還沒“吃飽”，財(cái)富積累還沒達(dá)到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拼命干，才能獲得更多報(bào)酬。

所謂“高績效”，即“一切讓業(yè)績說話”。華為對(duì)員工每年都要提出挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)并對(duì)績效目標(biāo)做出鄭重承諾。在操作層面上，華為的績效管理有兩個(gè)工具值得關(guān)注：一是戰(zhàn)略績效解碼體系，一是PBC個(gè)人績效承諾體系。所謂“高回報(bào)”，指華為的薪酬分配機(jī)制使貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)，決不讓雷鋒吃虧，只要員工創(chuàng)造了高績效，就會(huì)有高回報(bào)。

任何一個(gè)組織發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是高層干部權(quán)高位重之時(shí)，組織都會(huì)滋生三種毒瘤，即山頭主義、腐敗和惰怠。如不及時(shí)發(fā)現(xiàn)、抑制或割除這三大毒瘤，堡壘就會(huì)從內(nèi)部攻破，正如任正非警示華為的：“我們像雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。”

為此，2004年始華為推行輪值CEO模式，七位常務(wù)副總輪流擔(dān)任CEO，每半年輪值一次，輪值CEO負(fù)責(zé)提出經(jīng)營決策議題，主持經(jīng)營決策會(huì)議。輪值CEO制度不但使決策體系保持動(dòng)態(tài)平衡，而且從體制上制約了“山頭主義”。集聚群體智慧，適度民主加適度集權(quán)的組織機(jī)制削平了山頭。另外，華為實(shí)施干部的自律機(jī)制，即“EMT”團(tuán)隊(duì)自律宣言，要求成員共同認(rèn)識(shí)到作為公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，正人先正己，以身作則，嚴(yán)于律己，做全體員工的楷模。上述兩種高層干部管理機(jī)制，在某種意義上，有效地抑制了這三大毒瘤的生長。

在激勵(lì)和約束知識(shí)型員工的同時(shí)，任正非也深刻認(rèn)識(shí)到人是有缺點(diǎn)的，人無完人，用人不求全責(zé)備，主張沒有犯過錯(cuò)誤的人才不是好人才。他指出：有潔癖的人當(dāng)不來領(lǐng)導(dǎo)，求全責(zé)備、完美主義，自己痛苦，別人也痛苦。沒有任何一件事、一個(gè)人能夠完全符合理想化的要求，能夠達(dá)到百分之七八十就可以了，達(dá)到百分之百是無法實(shí)現(xiàn)的。百分之七八十的管理交給制度，但剩下的空間要依靠人，有人情味的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)有人格魅力，才能領(lǐng)導(dǎo)、召喚群體，讓員工心甘情愿跟著你。

最后，善于開展自我批判，從泥坑里爬出來的人才是圣人。知識(shí)型員工追求個(gè)性發(fā)揮和自我實(shí)現(xiàn)，取得一定成就后容易自我膨脹，任正非本人看上去很霸道，有時(shí)顯得專制，但其實(shí)任正非是一個(gè)善于虛心學(xué)習(xí)，深知最大的敵人是自己，并時(shí)時(shí)能夠進(jìn)行自我批判的人。同樣，外在牛哄哄的華為人，內(nèi)在都有自我批判的品性。2008年9月2日，任總在核心網(wǎng)產(chǎn)品線表彰大會(huì)上發(fā)表了《從泥坑里爬出來的人就是圣人》一文，強(qiáng)調(diào)人無完人，人不怕犯錯(cuò)誤，只要自我批判，承認(rèn)并改正錯(cuò)誤，不斷自我超越，就是好干部，就可以成為圣人。

他還倡導(dǎo)員工學(xué)習(xí)美軍的自我批判精神：“美國軍隊(duì)每打完一場戰(zhàn)爭回來，都是自我批判。特別是‘沙漠風(fēng)暴’，美國是完勝，但美國回去以后的總結(jié)全是批判自己，因?yàn)槊绹f不可能再打這么完美的戰(zhàn)爭，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敵人，用最完美的方式完成了最完美的戰(zhàn)爭?！被叶龋沟萌A為嚴(yán)格的流程與制度管理符合人性，華為內(nèi)部充滿活力和創(chuàng)新；自我批判，使得華為人在勝利面前，不驕狂，始終保持低調(diào)，能正確認(rèn)識(shí)自己的不足，不斷學(xué)習(xí)，不斷超越，不斷從勝利走向勝利?！盎叶裙芾怼闭故玖巳握窃谫|(zhì)變與混沌時(shí)代的高超灰度領(lǐng)導(dǎo)力。正如任正非所指出的：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。”

本文選自《洞察》雜志總39期