在現(xiàn)實生活中，很多人都會認為，領導=管理，似乎管理者就是領導者，領導過程就是管理過程，然而實際上這兩者之間的差別很大。管理者和領導者是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。你一定要分得清，這很重要！
'管理是管理事務，領導是領導人心。'
領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，并描繪出美好的愿景，能夠激發(fā)相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好愿景前進。
管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現(xiàn)目標。
然而，大多數(shù)企業(yè)頻于管理，而乏于領導。本文從五個方面區(qū)分一下管理與領導，供大家參考！
如果一位經(jīng)理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發(fā)生：上下級的關系很緊張，而工作推進受阻，上級在與不在，下級的表現(xiàn)判若兩人。
如果一位經(jīng)理人員領導行為過多，而管理行為過少，就會發(fā)生：常常用個人魅力和組織關系去管理團隊，出現(xiàn)'你好我好大家'的局面產(chǎn)生，甚至還會山頭或幫派林立。
老員工走出辦公室買了個表，然后就跳槽了，新公司開出的薪水是月薪1萬。
原公司的老板這才慌了神，一大攤子事沒人接手，趕緊讓人事招人，左挑右選，每天看到“期望薪資”一欄上面的數(shù)字就暗自吐槽：“怎么現(xiàn)在的人都要這么高的工資”？
但模具周期不等人啊，最后月薪1萬好不容易招來了個新人，干了不到三天老板就有點受不了要崩潰了——怎么啥啥都不會，啥啥都不如以前那個?。康＞哂唵尾坏热税?， 還不能發(fā)火怕人辭職，于是只能每天耐心地教，然后心里默默后悔：
“我怎么就這么蠢呢？寧愿月薪1萬招新人，卻不愿給月薪5千的老人漲薪”！
網(wǎng)友點評:
1:我以前上班的工廠，做了幾年多次申請加薪就是不批準，也沒有工齡獎，管理也很亂，我辭工的時候，老板娘還說，誰都可以辭工，就是我不可以，要辭也要經(jīng)過她的批準，發(fā)了工資后第二天我就自離不去上班了，手機關機了兩天，第三天才開的機，聽同事說廠里直接炸開鍋了，老板娘也在跟著急，讓財務的人給我打電話，說給我漲工資，這幾天就當是給我放假
2:見過一個案例，還伸了一把手，學徒工身份進來的兩三年的員工比熟練工身份進來六七年的老員工工資高百分之二十，老員工找到老板說加薪，老板蠢萌的給加100.我?guī)屠蠁T工找了個公司，漲幅百分之百。前老板還找他說你在新公司多少錢我就給你多少，回來吧！笑死我了
很多企業(yè)在考慮設計業(yè)務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對于業(yè)務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干業(yè)績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養(yǎng)懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業(yè)務員很勤奮，拼命干業(yè)績，當收入達到他心里價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業(yè)不是自己的，不會像老板那樣拼命干。因此員工和老板沒有達成利益趨同思維統(tǒng)一。
1、不同產(chǎn)品和服務，提成點數(shù)各不相同。毛利高的提成高，開發(fā)難度大的提成高，開發(fā)技術(shù)高的提成高。
2、同一產(chǎn)品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發(fā)給予特別獎勵）
3、同一產(chǎn)品和服務，首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）
4、針對銷售業(yè)績高低，設計豐富的目標激勵：
1）對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元（一般3-5倍，根據(jù)目標訂立的難易程度）
2）PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低于目標的樂捐，公司根據(jù)樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。
3）排名式激勵：將銷售員的業(yè)績進行排名，但要按銷售員的業(yè)績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。
4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。
5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅游、學習、內(nèi)部排名、特別優(yōu)惠等。還可以通過員工積分管理，讓優(yōu)秀的銷售員得到更多豐富激勵。
6）榮譽式激勵：除了金錢、物質(zhì)，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上墻-英雄榜、錦旗或證書。
7）發(fā)展式激勵：優(yōu)先安排優(yōu)秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨干銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。
5、對業(yè)績進行專項管理和激勵，強化員工的業(yè)績觀：
1）每月公布銷售員業(yè)績排名，并給予相應的獎勵（見第4項）。
2）季度、年度統(tǒng)計銷售員業(yè)績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規(guī)定的時間內(nèi)若達不到底線目標，可以辭退、轉(zhuǎn)崗，不允許轉(zhuǎn)正等。
4）設計多線多目標管理，如下圖：
業(yè)務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由于平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；
人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高于500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數(shù)據(jù)的波動性很大。經(jīng)過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經(jīng)營性的指標，正激勵要相對大于負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對于管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大于正激勵。
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