www.mie168.com 2006-2-7 來源：煙草中國網
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評論】
工作分析可以分為六個階段?，F(xiàn)在，我結合自己剛剛完成的湖南省XX市商業(yè)銀行的工作分析咨詢項目的體驗講解每個階段常見的問題、誤區(qū)，并提供有效解決問題的辦法。
一、準備階段：
問題一：目的不明確。我們在進行工作分析前常常沒有明確工作分析的目的，沒有很好地理解工作分析的價值，輕過程重結果，為工作分析而工作分析，從而使得人力資源管理的這一核心技術流于形式、沒有達到其應有的目的。
問題二：工作分析小組成員或被分析對象的不穩(wěn)定。在項目進行過程中，工作分析小組成員或崗位對象發(fā)生變換，在離開或換人時工作交接不清楚，導致工作必須從頭開始。
問題三：宣傳不到位。由于宣傳不到位，員工不知道工作說明書的作用，有些員工誤認為工作說明書編寫就是要“定員、定編”，出現(xiàn)員工不理解、不配合、不執(zhí)行的情況，使工作說明書變成可有可無的擺設。
所以，在工作分析開始前我們要做好以下的工作：
1、明確工作分析的目的和意義：我們首要糾正的是明確工作分析目的，向員工宣傳并與其達成共識：工作分析是為了使現(xiàn)有的工作內容和工作要求更加明確合理，以便制定切合實際的管理制度和管理機制，調動員工的積極性。同時通過工作分析這一過程能夠有效幫助員工重新理解工作的價值和標準，能夠幫助員工提高工作效能。
2、高層的支持和認可。在工作說明書編寫之前，要和公司的高層領導充分討論，正確定位工作說明書的編寫的意義和價值，并取得領導對工作分析的理解、支持和認同。確保項目實施過程中，高層領領導能率先樹立崗位責任意識，對各項工作實行歸口管理，改變原來自由隨意的管理風格。
3、加強工作分析小組的管理：我們在確定工作分析項目小組成員后，首先要對小組成員進行工作分析，明確各自的分工、流程、時間表和階段成果，并要求每個成員在工作中保留過程文檔。同時堅持每天開早會，反饋前一天的工作成效和當天的工作計劃。工作小組的負責人負責匯總小組成員每天的工作文檔，以應對中途發(fā)生人員調換情況，保證工作分析工作的有條不紊和信息來源的一致性。同時，每周工作小組最好有個項目交流會，以保持成員間的信息和經驗的共享，并不斷調整工作分析的方式與方法。
爭取各部門管理者和員工的參與配合。員工的主動參與是工作分析的關鍵。在編寫工作說明書時，各部門的管理者以及員工是主體，只有他們才最了解工作的實際情況。人力資源部的任務是為各部門提供工作說明書編寫的技術，并充分做好編寫的準備工作。
二、調查階段：
問題一：信息來源不準確。在工作分析中，我們主要是通過員工面談和問卷來獲取相關信息，但員工常常對這項工作存在四個方面的問題。一是有抵觸情緒；二是害怕說錯會受到上級的責備；三是不清楚這項工作能為他帶來什么；四是不知道什么該說什么不該說。于是在向工作訪談人員描述自己的工作內容和情況時，故意夸大其崗位的復雜程度、技術難度以及工作量，從而使得我們獲取的信息不客觀、不準確、不全面。
問題二：收集信息的問卷針對性不夠。由于訪談的問卷沒有系統(tǒng)設計并缺乏針對性，常常使得收集的信息不能全面和客觀反應真實的工作。
問題三：工作分析沒有與企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化以及崗位優(yōu)化相結合。我們在實施工作分析之前沒有對業(yè)務流程以及部門與崗位設置進行優(yōu)化，在實施后才進行調整，導致工作說明書經常被調整和修訂，不僅增加了工作量，還降低了工作說明書的權威性和信服力。
由此，在工作分析調查階段我們應該做好以下工作：
1、通過讓員工正確認識工作分析的本質來解決信息正確問題：我們在工作分析開始之前有必要向員工解釋清楚三個方面的內容：實施工作分析的原因和目的；工作分析小組成員組成；工作分析會對員工產生何種影響。只有解開員工心里的困惑，才有可能從員工那里獲得更為可靠、全面的信息資料。
2、根據(jù)不同對象設計問卷：在訪談前，我們應該把要問的問題系統(tǒng)整理出來，并根據(jù)不同訪談對象采用不同的問題，比如說，不能把由管理者回答的問題，去問普通員工。問卷的設計也要因人而異，針對不同層次，設計不同問卷形式和內容。
3、把業(yè)務流程規(guī)劃和工作分析相結合：工作分析包含著三個層次的內容：一是對企業(yè)業(yè)務流程所涉及的各項工作的種類和屬性進行分析，可稱之為基于流程的工作分析。二是針對具體崗位的職責范圍、工作內容、工作條件、權限安排以及任職者所應具備的知識技能素質和生理心理素質等因素所進行的分析，也就是通常意義上的工作分析，可稱之為基于崗位的工作分析。三是對某一項具體工作的操作過程、步驟所進行的分析，這類分析是企業(yè)制定崗位操作規(guī)程的依據(jù)，可稱之為基于操作的工作分析。科學的面向流程管理的工作分析需要先對業(yè)務流程進行分析和優(yōu)化，在此基礎上進行部門和崗位的調整和優(yōu)化，然后再進行崗位工作分析。
三、分析和編寫階段：
問題一：為編寫而編寫。我們往往過多地關注工作說明書的結果或形式，沒有側重于工作分析的過程，沒有把工作說明書的重新編寫工作作為企業(yè)現(xiàn)有工作的一次大盤點。工作分析的真正目的應該是規(guī)范工作流程、明確崗位職責與權限。
問題二：缺乏專業(yè)的技術或培訓。由于缺乏工作說明書編寫的專業(yè)技能，所以編寫的工作說明書往往用語不夠準確，描述不夠規(guī)范。
在分析和編寫階段，我們應該做好以下兩方面的事：
1、使用規(guī)范用語。規(guī)范工作說明書的描述方式和用語關系到工作說明書的質量。標準的崗位職責描述格式應是“動詞+賓語+結果”。動詞的選擇可參照崗位職責動詞使用規(guī)范表；賓語表示該項任務的對象，即工作任務的內容，結果表示通過此項工作的完成要實現(xiàn)的目標，可用“確保、保證、爭取、推動、促進、提升”等詞語連接。
2、和咨詢顧問合作：為了確保專業(yè)水平我們可以聘請專業(yè)的咨詢顧問，咨詢顧問更多的帶給我們的是專業(yè)的方法、最佳實踐的范例、以及旁觀者的客觀建議。顯然，咨詢顧問不熟悉企業(yè)的流程，不了解企業(yè)的實際情況。所以雙方的有效配合是工作分析品質的關鍵。傾聽和尊重對方的看法，更多的溝通，更深入的對一個問題的討論，都是和咨詢公司有效合作的基礎。
四、試用和調整階段：
問題一：在設計好工作說明書后直接投入使用。在編寫好工作說明書后直接投入使用，在使用過程中發(fā)現(xiàn)與實際工作有很多不符的地方，結果業(yè)務部門以此為借口拒絕使用已編寫好的工作說明書，并要求人力資源部重新編寫。
問題二：當使用部門提出修改建議后，編寫部門沒有盡快進行修改。于是業(yè)務部門將工作說明書擱置一旁，所有的努力并沒有帶來應有的效果。
所以工作分析設計好后要進行試用和調整：
1、根據(jù)試用情況調整工作說明書：工作說明書編寫好后需要進行試用和調整，以檢查信息收集的準確性、正確性、設計方案的適用性。如果使用部門在試用過程中提出他們的建議，編寫小組要深入分析產生差異的原因。如果是編寫小組的問題，應該及時調整。如果是業(yè)務部門認識上的誤區(qū)，應該耐心加以說明，使雙方達成共識。
2、保留調整的記錄：特別要強調的是，所有的修改必需填寫修改分析單，明晰導致誤差的原因和避免重復出現(xiàn)誤差的方法，這樣可以保證工作分析工作能夠持續(xù)進步。
五、正式運用階段：
問題：工作說明書在實踐中沒有被有效應用。我們對工作說明書的功能、用途認識不深，沒有把工作說明書當成一個很好的管理工具，在日常的管理過程中將其束之高擱。比如，招聘新員工時沒有按照工作說明書的崗位要求和任職資格進行選人，沒有根據(jù)工作說明書進行員工合格率調查，更談不上有針對性的員工培訓了。
制定工作分析和工作說明書的制度。解決這一問題的方法就是在編制工作說明書時，同時編制出工作分析的管理制度，包括：如何使用工作說明書、什么時候進行修訂、修訂的流程是什么等，并定期檢查各部門是否按制度執(zhí)行。
六、持續(xù)改進階段：
問題：沒有把工作分析階段性成果和最終成果及時反饋給員工。組織的經營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應調整，由此，可能產生新的任務、部分原有職務的消逝，從而需要對工作分析進行重新調整，以適應變化。我們在工作分析時既沒有向員工及時反饋階段性成果，也沒有在工作分析調整時向員工及時反饋調整的原因，從而加深了員工的抵觸情緒，難以獲取客觀的信息，使得工作分析在實踐中不能發(fā)揮其應有的作用。
定期評審工作說明書：工作說明書要定期進行評審，看看是否符合實際的工作變化。同時要讓員工參與到工作分析的每個過程，一起探討每個階段的結果，共同分析原因，遇到需要調整時，也要員工加入到調整工作。只有親身體驗才能加強員工對工作分析的充分認識和認同，從而在實踐中被有效實施。
