動機傾向決定你的領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是了解自己和員工的動機與價值觀，把不同動機驅(qū)動的員工安排在相應(yīng)的職位
一位技術(shù)人員專業(yè)水平很高，但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)想提升他時，他卻表示不愿意，因為他并不能在影響他人的過程中得到
快感。如果這時領(lǐng)導(dǎo)仍堅持提升了他，在其位就要謀其政，此后這個人可能就會開始慢慢轉(zhuǎn)換角色，以行動去影響員工。
日前在《商業(yè)評論》雜志和麥肯特顧問公司主辦的“2005全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇”上，Hay集團中國區(qū)總經(jīng)理陳瑋用這個例子引出了他的觀點：“領(lǐng)導(dǎo)力也屬于行為，是可以改變的，但人的行為表現(xiàn)取決于他的深層動機和價值觀。有些員工工作時感到不快樂，就是因為工作與他的動機、價值觀不匹配。由于這些價值觀都是內(nèi)在的東西，有時連本人都未必清楚。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是了解自己和員工的動機與價值觀，聽從內(nèi)心的聲音，實現(xiàn)自我的職位突破，并帶好團隊。”
三種動機驅(qū)動
人類性格能力的冰山理論認(rèn)為，展現(xiàn)在冰山上面的技能、知識容易改變，而冰山下面的特性、動機卻難以改變。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭研究發(fā)現(xiàn)，人在工作情境中主要由三種動機驅(qū)動，即成就動機、親和動機和影響力動機。
強烈的成就動機會驅(qū)使人不斷超越卓越的標(biāo)準(zhǔn)，“我一定要超越他！”“我一定要比去年做得更好！”有此類動機的人還喜歡親力親為，“成功一定要在我”，不親自去攻城掠地，就會覺得不爽，他們大多是積極進取的現(xiàn)實主義者。
第二種是親和動機，有這類動機的人很在意人際關(guān)系，內(nèi)在的滿足感來自別人的承認(rèn)、喜歡，領(lǐng)導(dǎo)員工時容易當(dāng)老好人。當(dāng)被問起“管理團隊時會遇到什么困難”時，他會回答：“員工業(yè)績不好時，我可以去矯正他，但我無法嚴(yán)厲指責(zé)對方。”
第三類是影響力動機，以影響他人獲得內(nèi)心的滿足。其突出表現(xiàn)是經(jīng)常會給別人不請自到的建議：“你這件衣服不好看。”
陳瑋認(rèn)為，其實每個人身上都具備這三種動機，但關(guān)鍵是看哪種動機比例高。以打高爾夫球為例，成就動機高的人滿足感來自于打多少桿，來自于是否超越別人和自己以前的成績；親和動機高的人不在乎打多少桿，只在意和三五個老友一起享受相聚的時光；而影響力動機高的人則會經(jīng)常指出別人的錯誤。
不同動機對應(yīng)不同職位
在職業(yè)發(fā)展過程中，不同的崗位對每個人來說都意味著是不同的坎，它們所代表技能、知識、社會價值觀、社會角色、個性特質(zhì)也有不同。Hay集團的研究發(fā)現(xiàn)，不同的動機對應(yīng)著不同的最佳職位。
首先，成功的創(chuàng)業(yè)者通常具備極高的成就動機，而優(yōu)秀的公司CEO則具有很高的影響力動機、很低的親和力動機。陳瑋指出：“成就動機太高的人喜歡自己去做所有的事情，但作為高層管理人員，親力親為，他的團隊肯定無法壯大。優(yōu)秀的經(jīng)理人還是要靠影響他人達(dá)成目標(biāo)。”
《財富》雜志曾進行過一次“CEO為什么會失敗”的研究，他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在CEO的在位時間越來越短，從原來的5年、10年，到現(xiàn)在平均不到2年。其中一個重要原因就是企業(yè)中有許多曾參與過打江山、共同創(chuàng)業(yè)的老臣，很多CEO無法對這些關(guān)鍵人物下手，不能有效地處理他們的問題，最后被“拉下馬”。
此外，臨危受命的領(lǐng)導(dǎo)者需要同時具有較高的成就動機與影響力動機，較低的親和動機。譬如當(dāng)公司面臨破產(chǎn)時，需要有人去力挽狂瀾，此類領(lǐng)導(dǎo)者的成就動機與影響力動機就顯得很有必要，因為改革需要采取各種強硬措施。曾有媒體去采訪一家轉(zhuǎn)型中公司的CEO：“裁員時你感覺如何？”他說：“我很難過，但是我必須做。”
還有一類情況是實行矩陣式管理的跨國公司。在那里，職業(yè)經(jīng)理人的成就動機不能太高，影響力動機也不能太高，因為他們的組織架構(gòu)要求管理層既要彼此牽制，又需要互相合作。
讓動機強的人適當(dāng)發(fā)泄
所以，領(lǐng)導(dǎo)者要清楚自己的行為傾向，并觀察員工的動機傾向。陳瑋認(rèn)為：“只有這樣，你才能解釋并改變自身的行為，才可以理解和解釋員工的行為。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是對員工動機與價值觀
施加影響。”
陳瑋認(rèn)為，只有了解員工動機傾向，領(lǐng)導(dǎo)者才能將其安排在合適的崗位上。譬如親和力強的人不愿意與人產(chǎn)生矛盾沖突，他們更適合服務(wù)性的崗位，不僅是對外部客戶的服務(wù)，對內(nèi)部員工服務(wù)的崗位也適合他們。
有聽眾提出，如果一個具有高成就動機的人，身處一個需要與其他人合作的矩陣式管理團隊中，又該怎么辦？陳瑋建議說：“修身，并在行為上加以調(diào)整。”
“作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須記住，很多事情不一定非要自己去做不可，更好的辦法是影響他人去做。如果很強的成就動機在驅(qū)使你找點事干，我建議你到其他領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)泄的空間。比如下棋，你可以在下棋中找到成就感。”
陳瑋說，自己曾有個朋友是家大企業(yè)的人力資源總監(jiān)，中間他還兼任了某商會的副會長。當(dāng)時陳瑋奇怪地問：“你是不是覺得工作太閑了，管這么大公司已經(jīng)忙得不可開交了，怎么還有時間做這個？”后來他才了解到，這位朋友屬于影響力動機極強的人，但在公司中沒有足夠的施展機會。
在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者還會遇到這樣一種情況，即一些員工級別雖低卻有著很強的影響力動機，這時，領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)計員工發(fā)展通道，創(chuàng)造一些職位讓員工得到施展才能。比如可以讓高影響力動機的員工去組織一些活動，如籃球隊、讀書會等。“如果崗位上沒有合適的空間，就另找地方讓他發(fā)泄。”
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