《我在碧桂園的1000天》，這本書是前碧桂園CFO、執(zhí)行董事吳建斌先生從財(cái)務(wù)視角近距離深度還原了碧桂園從2014年—2017年的發(fā)展歷程。從2014年4月到2017年1月，作者吳建斌做了1000天碧桂園首席財(cái)務(wù)官。在這1000天里，碧桂園在房企中的排名從第七升到了第二。他離開11個(gè)月后，碧桂園成了宇宙第一大房企。2018年12月31日，《2018年度中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售TOP200》排行榜發(fā)布，碧桂園2018全年銷售7286.9億元，位居榜首，領(lǐng)先第2名萬科1200億元。
據(jù)說，這本書出版后，碧桂園掌門人楊國強(qiáng)先生直接找到出版社，將此書全部買走，隨后甚至追到了作者——前碧桂園首席財(cái)務(wù)官吳建斌的新公司，要求作者收回送給朋友的樣書。倒也是一樁趣事，更激發(fā)了我閱讀的興趣。
一、關(guān)于碧桂園和它高速增長的秘訣
碧桂園，曾是廣東順德的一家區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)，名號(hào)遠(yuǎn)沒有招商、保利、萬科、恒大響亮，但就是這家企業(yè)從2011年至2018年，其合同銷售金額分別為432億元，476億元，1060億元，1288億元，1402億元，3088億元，5508億元，7287億元，7年時(shí)間內(nèi)銷售金額增長了15.9倍，這樣體量下的增長速度在房企中甚至于在所有企業(yè)中都是不多見的。
每個(gè)人對(duì)企業(yè)成功或者說高速發(fā)展的解讀都不盡相同，更遑論我們是通過讀書來判斷企業(yè)，也就不可避免受到了作者的影響。粗略看來，堅(jiān)持利益分享、堅(jiān)持大人才觀、堅(jiān)持大的格局和保持定力是其高速發(fā)展的重要因素。
堅(jiān)持利益共享。碧桂園掌門人在企業(yè)銷售遇到困境、成本居高不下時(shí)，先后及時(shí)啟動(dòng)了“成就共享”和“同心共享”計(jì)劃，一舉激發(fā)了全員的最大潛能，帶領(lǐng)企業(yè)走上了高歌猛進(jìn)的道路。簡單講，就是企業(yè)把一些特定項(xiàng)目的利潤按一定比例分享給項(xiàng)目員工。從項(xiàng)目經(jīng)理和員工角度，項(xiàng)目執(zhí)行過程中每節(jié)省的一元項(xiàng)目成本費(fèi)用或每擴(kuò)大的一元有效銷售和回款都直接折算0.2元（即利潤的20%）的獎(jiǎng)金發(fā)放給項(xiàng)目員工，同時(shí)鼓勵(lì)甚至強(qiáng)制高管和員工入股項(xiàng)目，一方面緩解集團(tuán)資金壓力，同時(shí)獲取更高收益?；鶎禹?xiàng)目經(jīng)理和員工的積極性被空前調(diào)動(dòng)，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目屬于資金密集型且利差豐厚，動(dòng)輒幾億元甚至幾十億元的投資，按照獎(jiǎng)金規(guī)則折算到項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人甚至能拿到幾千萬乃至上億元的獎(jiǎng)金，集團(tuán)都按照規(guī)則完整兌現(xiàn)，最大程度激發(fā)了全員的無限潛能，并將大家的利益與企業(yè)的利益高度捆綁。
關(guān)于大人才觀。碧桂園從2014年起開啟“未來領(lǐng)袖”學(xué)員培養(yǎng)計(jì)劃，定位國內(nèi)外一流名校（包括斯坦福、麻省理工、倫敦帝國理工等），招聘精英博士生，納入培養(yǎng)計(jì)劃，剛?cè)肼毤刺峁┏^40萬元的薪酬并輔以全套高端培養(yǎng)方案。堅(jiān)持找到優(yōu)秀人才支持企業(yè)發(fā)展比守著一堆錢更重要，因此在人才選拔、聘用和資助方面不計(jì)代價(jià)。不計(jì)代價(jià)并非意味著楊國強(qiáng)先生真的不算成本，他是這么算賬的，100個(gè)博士一年開支不過4000-5000萬，雖然很大，但可以承受，如果兩年后100人中有1人成才，在房地產(chǎn)行業(yè)他給公司賺回的錢將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過投入的成本，更有甚者會(huì)覆蓋所有博士生的投入成本。
堅(jiān)持大的格局、專注和戰(zhàn)略定力。過去幾年，房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)了多次過山車的周期性特點(diǎn)。在整個(gè)行業(yè)持續(xù)低迷的時(shí)候，是收縮還是擴(kuò)張，是聚焦一線，還是在二三線甚至四線儲(chǔ)備，能否抵御外在誘惑和雜音，這些都是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)舵手的重大挑戰(zhàn)。當(dāng)別人貪婪的時(shí)候，我謹(jǐn)慎；當(dāng)別人收縮的時(shí)候，我貪婪。楊先生成功地籍此實(shí)現(xiàn)了彎道超車。
二、關(guān)于財(cái)務(wù)人在企業(yè)中的角色
財(cái)務(wù)人員應(yīng)該怎么做，尤其是在民營企業(yè)的財(cái)務(wù)人員。作者從央企中海地產(chǎn)跳入家族企業(yè)碧桂園，從體制內(nèi)到體制外，從相對(duì)駕輕就熟的國企高管到面臨著巨大的環(huán)境挑戰(zhàn)和壓力的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，作者勇敢地一躍并實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)的過渡和華麗的轉(zhuǎn)身。
作者把碧桂園掌門人楊國強(qiáng)的一番話寫在了扉頁，“在做生意方面，財(cái)務(wù)要記住，在不違法的前提下，永遠(yuǎn)不要讓公司受到任何約束，有的做就狠狠做，沒的做就耐心地等等”。
作者就職當(dāng)天，就為碧桂園劃了一道凈借貸比率70%“紅線”，并維持至今。到2016年年中，碧桂園的凈借貸比率僅為62.6%。自作者2014年加入碧桂園以來，碧桂園平均利率由2013年的7.34%降至2016年年中的5.76%。這些靚麗數(shù)據(jù)背后，在香港擁有眾多資源的作者功不可沒。的確，作者初入民企，放低身段，調(diào)查分析，從戰(zhàn)略、預(yù)算、現(xiàn)金流管理、融資發(fā)債、信用評(píng)級(jí)、激勵(lì)機(jī)制等，逐一入手，一點(diǎn)點(diǎn)規(guī)范并提升碧桂園的財(cái)務(wù)管理水平和競爭力，截至作者離開時(shí)，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)基本到位，價(jià)值創(chuàng)造和共享平臺(tái)已日趨完善，境內(nèi)外融資渠道全面打開，融資成本持續(xù)下降，股價(jià)穩(wěn)步提升，市值也大幅改善。
三、關(guān)于作者提煉的12條經(jīng)營軍規(guī)
一是堅(jiān)持大局觀，不贅述。二是堅(jiān)持勇敢，這個(gè)勇敢既要膽子大，看準(zhǔn)機(jī)會(huì)不遺余力、不留后路地像餓狼一樣沖上去搏殺，也要在面臨壓力時(shí)，比如資金周轉(zhuǎn)問題或者輿情危機(jī)例如今年連續(xù)的工地事故，能夠勇敢地喊停，一夜之間全面停工。三是夢(mèng)想天馬行空，但要腳踏實(shí)地。用心做事，杜絕假大空。四是做人做事顧全大局。碧桂園內(nèi)部高度統(tǒng)一明確的共識(shí)、最大的政治就是“銷售就是大局”，沒有銷售一切為零。五是堅(jiān)持特立獨(dú)行，并不斷糾錯(cuò)。一次戰(zhàn)略方向選擇的成功盡管可能是運(yùn)氣，但已足夠給團(tuán)隊(duì)帶來敢于勝利的自信，如何能從一個(gè)偶然的勝利走向持續(xù)必然的勝利，那就要有不斷的糾錯(cuò)機(jī)制，不斷反思、檢討、復(fù)盤，雖痛苦直穿心扉，但若成習(xí)慣，不責(zé)怪、不抱怨，向前看，則必有所成。六是兩害相權(quán)取其輕。知易行難。七是尋找優(yōu)秀人才，敢花錢但物有所值，前已述及。八是透析人性弱點(diǎn)，既迎合又要掌控。人性是貪婪的，“打土豪分田地”是愿景，但要從家族企業(yè)拿出大量真金白銀與外人分享非一般企業(yè)家能夠做到。九是勤奮用心。十是鞠躬盡瘁。十一是不遺余力回報(bào)社會(huì)。十二是當(dāng)初一無所有，豈怕財(cái)盡人散重來。隨時(shí)設(shè)想最壞結(jié)果并能夠坦然接受歸零心態(tài)，則必然擁有一顆無比強(qiáng)大的心臟，自信且豪邁，也很大可能達(dá)成速度和膽識(shí)的完美結(jié)合，成就一番偉業(yè)。用人拒絕平庸之輩，做事突破常規(guī)思維。
時(shí)間回到2017年1月4日晚，碧桂園突發(fā)公告“吳建斌先生辭任公司首席財(cái)務(wù)官、執(zhí)董等職位，計(jì)劃投放更多時(shí)間于個(gè)人興趣(攝影及寫作)方面”。一時(shí)間，這則任性的感性的公告讓作者吳建斌突然變成了業(yè)內(nèi)焦點(diǎn)。隨著作者加盟下一家公司，這本書稿出爐，引發(fā)了很多遐想（瞎想）。是為推薦。
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