在對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)上，社會(huì)科學(xué)視角同管理學(xué)視角之間一直存在著爭(zhēng)議，這一事實(shí)常常為管理者所忽視。社會(huì)科學(xué)視角與管理學(xué)視角之間的爭(zhēng)議主要集中在三個(gè)方面：文化“客觀存在”Vs.文化“主觀存在”；融合文化Vs.分化文化；象征領(lǐng)導(dǎo)Vs.管理控制。每一個(gè)爭(zhēng)議都值得管理者對(duì)企業(yè)文化實(shí)踐進(jìn)行深刻反思。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，文化建設(shè)逐步地在我國(guó)各類企業(yè)中推廣開來，越來越多的管理者將文化作為重要的管理手段。人們通常忽略了這樣一個(gè)事實(shí)：在對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)上，社會(huì)科學(xué)視角同管理學(xué)視角之間一直存在著爭(zhēng)議。管理學(xué)歷來關(guān)注組織文化與組織有效性的研究，認(rèn)為強(qiáng)勢(shì)文化可以保持組織目標(biāo)的一致性，提高員工士氣，與組織績(jī)效之間存在著某種關(guān)聯(lián)。社會(huì)科學(xué)的觀點(diǎn)則普遍認(rèn)為企業(yè)文化是一個(gè)被管理學(xué)者過度使用卻未能明確定義的術(shù)語，它并非管理者能夠輕易駕御的工具。然而，社會(huì)科學(xué)的觀點(diǎn)被淹沒在管理學(xué)觀點(diǎn)的呼聲中，企業(yè)管理者也大多從管理學(xué)視角進(jìn)行企業(yè)文化實(shí)踐，未給予社會(huì)科學(xué)觀點(diǎn)足夠重視。
社會(huì)科學(xué)視角與管理學(xué)視角之間的爭(zhēng)議主要集中在以下三個(gè)方面，每一個(gè)爭(zhēng)議都值得管理者對(duì)企業(yè)文化實(shí)踐進(jìn)行深刻反思。
一、 文化“客觀存在”Vs.文化“主觀存在”
管理學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為：如同組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略一樣，每一個(gè)組織都擁有一個(gè)文化。組織文化是由物質(zhì)文化、制度文化和精神文化構(gòu)成的可以量化和測(cè)度的客觀現(xiàn)實(shí)。高層管理人員能夠有效地管理和控制企業(yè)文化，他們可以在需要時(shí)維持和強(qiáng)化文化，也可以在其與環(huán)境不匹配時(shí)改變文化，使其成為撬動(dòng)變革的有力杠桿。
社會(huì)科學(xué)觀點(diǎn)普遍認(rèn)為組織文化是由典禮儀式和含義構(gòu)成的主觀現(xiàn)實(shí)，而并非獨(dú)立存在的客觀現(xiàn)實(shí)。文化在組織成員的互動(dòng)中不斷產(chǎn)生和演化，它只有依附于組織成員的社會(huì)活動(dòng)才能夠得以存在。如果組織成員忽然消失，文化也將不復(fù)存在。既然是主觀現(xiàn)實(shí)，管理者就難以管理或者操縱文化。
雙方各自強(qiáng)調(diào)了一個(gè)硬幣的兩個(gè)面——文化既有客觀性也有主觀性。文化客觀性的一面直觀明顯，容易引起管理者的重視，而文化主觀性的一面則要隱蔽許多，往往為管理者所忽視而導(dǎo)致文化建設(shè)陷入一些誤區(qū)：
1.重形式輕內(nèi)涵，企業(yè)文化建設(shè)成為表面文章。很多企業(yè)都重視文化建設(shè)，但是將過多精力投入到客觀可見文化的建設(shè)中，使企業(yè)文化成為標(biāo)語和口號(hào)的現(xiàn)象屢見不鮮。這些企業(yè)的管理者忽視了文化是在組織成員的互動(dòng)中不斷產(chǎn)生和演化的這一事實(shí)，一味強(qiáng)調(diào)文化的客觀性而忽略成員的主觀世界，進(jìn)而將文化建設(shè)脫離了組織成員的思想觀念的轉(zhuǎn)化而流于一些表面的活動(dòng)，使文化成為沒有思想根基的“空中樓閣”。
2.企業(yè)文化建設(shè)靜態(tài)觀、短期觀。文化建設(shè)“三天打漁，兩天曬網(wǎng)”，或者剛形成氣候便將其“束之高閣”的企業(yè)也有不少。主觀世界的轉(zhuǎn)變非常緩慢，因此文化變革遠(yuǎn)比許多管理者想象的困難，許多知名企業(yè)的實(shí)踐證實(shí)這一過程通常需要6至15年。即便外部環(huán)境沒有太大變化，企業(yè)文化也會(huì)隨著內(nèi)部人員的變動(dòng)以及組織內(nèi)、外部人員之間的互動(dòng)發(fā)生變化。因此，要把文化建設(shè)工作做好，就必須將其作為一個(gè)持續(xù)不斷的工作長(zhǎng)抓不懈。
3.忽視非正式組織文化的影響，損害了正式組織文化。管理者除了在正式組織中擔(dān)當(dāng)職務(wù)外，還可能是非正式組織的成員。管理者重視在正式組織中的言行，但卻容易忽視自己在非正式組織中行為，這就會(huì)對(duì)正式組織文化構(gòu)成潛在的威脅?！鞍诵r(shí)以內(nèi)是上級(jí)，八小時(shí)以外是哥們”是許多管理者常掛在嘴邊的一句話。雖然這樣更容易與下屬打成一片，但千萬別忘記，領(lǐng)導(dǎo)的言行與個(gè)人的價(jià)值觀會(huì)通過非正式組織成員之間的互動(dòng)傳遞到正式組織中去。一旦兩者發(fā)生重大偏離，為了迎合領(lǐng)導(dǎo)的“胃口”，一些正式組織成員會(huì)依照非正式組織中的行為準(zhǔn)則行事。即便有制度等客觀現(xiàn)實(shí)的維護(hù)，非正式組織文化還是會(huì)通過人們的主觀世界侵蝕正式組織文化。
二、融合文化Vs.分化文化
管理學(xué)者對(duì)于文化普遍持有融合或統(tǒng)一的觀點(diǎn)。這類觀點(diǎn)更為關(guān)注文化的一致性與成員的共識(shí)，認(rèn)為組織擁有一個(gè)單一、統(tǒng)一的文化，并由此提出“強(qiáng)勢(shì)文化”假設(shè)。既然文化是統(tǒng)一的，沖突就是由于溝通失敗所致，完全可以通過組織變革的干預(yù)手段來對(duì)其進(jìn)行有效的管理。
社會(huì)科學(xué)的觀點(diǎn)則把組織看成由相對(duì)群體構(gòu)成的集合（比如管理者Vs.工人；生產(chǎn)部門Vs.營(yíng)銷部門），這些群體之間難以達(dá)成一致。組織可以被看成是由于人類互動(dòng)與環(huán)境變化而引起的持續(xù)不斷的構(gòu)建與重新構(gòu)建，利益這個(gè)核心問題決定了伴隨構(gòu)建過程的并非團(tuán)結(jié)一致，而是不同群體之間的沖突。既然文化是群體經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物，可以存在于任何共享歷史、價(jià)值觀和信仰的群體中，那么組織文化就應(yīng)當(dāng)是分化或者多元的，而不同亞文化的存在必然使得組織面臨更多沖突而難以達(dá)成文化共識(shí)。例如，著名學(xué)者愛德加·沙因的研究就發(fā)現(xiàn)不同職能部門內(nèi)基于不同職業(yè)的文化、管理文化，以及由于共享相同層級(jí)經(jīng)歷產(chǎn)生的工人文化。據(jù)此，分化的觀點(diǎn)認(rèn)為“文化多元性”才是所有組織面臨的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注亞文化之間的復(fù)雜互動(dòng)及其造成的沖突。
“統(tǒng)一”與“分化”這對(duì)矛盾常常讓管理者陷入困境。過度強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一”則忽視了一個(gè)企業(yè)內(nèi)不同個(gè)體、群體和部門之間的差異，過度強(qiáng)調(diào)“分化”則難以通過文化產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，將各類活動(dòng)聚焦在企業(yè)總目標(biāo)上。這要求管理者必須在兩個(gè)極端之間尋找合理的平衡點(diǎn)，而過度偏離平衡點(diǎn)恰恰是最容易犯的錯(cuò)誤。
1.沒能處理好價(jià)值觀的共享與沖突問題。一些管理者容易走向兩個(gè)極端，有的過度要求統(tǒng)一而將一些價(jià)值觀甚至將某一群體的價(jià)值觀強(qiáng)加于所有成員之上，造成企業(yè)內(nèi)部文化沖突頻繁發(fā)生的同時(shí)也扼殺了多元文化潛在的創(chuàng)造力；有的為求兼顧而將所有價(jià)值觀放到一起，使得核心價(jià)值觀不突出，造成價(jià)值體系的混亂。
亞文化之間存在的差異有其現(xiàn)實(shí)根源，例如財(cái)務(wù)人員的保守嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕c研發(fā)人員的勇于進(jìn)取的創(chuàng)新文化，都與自身工作特點(diǎn)密切相關(guān)。管理者必須保護(hù)好亞文化中積極有利的價(jià)值觀，否則文化求同將適得其反。但如果過度兼顧亞文化，對(duì)其放任自流，于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)卻是有害的。這需要管理者做到收放適度、求同存異。文化要能夠真正貫徹到企業(yè)整體的各個(gè)組成部分中去，就不能設(shè)定太多的價(jià)值觀，關(guān)鍵在于是突出核心價(jià)值觀。在包容不同亞文化之間差異的同時(shí)，用統(tǒng)一的核心價(jià)值觀將其凝聚起來。
2.過度強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，使文化成為狹隘文化。并購(gòu)和國(guó)際化使得管理多文化背景的員工成為許多企業(yè)面對(duì)的問題，如果過分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，就會(huì)導(dǎo)致劇烈的文化沖突。最小化文化沖突的潛在風(fēng)險(xiǎn)需要企業(yè)文化做到“海納百川，兼容并蓄”，在管理上作到抓大放小，在保證核心價(jià)值觀的同時(shí)使文化具有更大的兼容性和開放性。擁有眾多海外子公司的松下公司的文化策略或許是一個(gè)很好的典范。在宏觀層次上，堅(jiān)持貫徹六條所有子公司都必須遵守的總體方針；在微觀上，允許各地分部創(chuàng)建適合自身的文化。實(shí)踐證實(shí)，該管理模式有力地提升了各子公司的績(jī)效。
三、象征領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)Vs.管理控制
象征領(lǐng)導(dǎo)（或?qū)M織文化的管理）通過鼓舞員工使其感到自己在進(jìn)行有價(jià)值的工作，從而更加努力和更具生產(chǎn)力。它將管理者視為英雄，是在內(nèi)部員工與外部顧客中組織的象征。這些管理者擁有與占支配地位精英的價(jià)值觀和目標(biāo)直接相連的紐帶，可以激發(fā)成員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與獻(xiàn)身精神。
社會(huì)科學(xué)視角，爭(zhēng)辯象征領(lǐng)導(dǎo)是一種管理控制內(nèi)在化的嘗試。人們帶著不同的動(dòng)機(jī)、經(jīng)歷和價(jià)值觀進(jìn)入企業(yè)，這些差異導(dǎo)致他們的行為發(fā)散。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和對(duì)外形成一個(gè)統(tǒng)一的整體，管理者必須尋求控制與降低員工行為差異的方法，其中之一就是文化。從泰勒制的官僚控制到人際關(guān)系學(xué)派的人性化控制，再到企業(yè)文化控制，是從外部控制到內(nèi)部控制的轉(zhuǎn)變過程。內(nèi)部控制更容易讓員工為組織目標(biāo)努力，還可以有效地避免外部控制導(dǎo)致的不滿。一些學(xué)者甚至認(rèn)為文化控制是在對(duì)組織成員進(jìn)行“精神殖民”或者“靈魂改造”，迫使他們違背個(gè)人意愿樹立企業(yè)期盼的價(jià)值觀和規(guī)范。
此處爭(zhēng)議反映了企業(yè)文化功能的不同側(cè)面，前者強(qiáng)調(diào)了文化的激勵(lì)作用，而后者則剖析了文化的控制實(shí)質(zhì)。二者的爭(zhēng)論引出一些值得深思的問題：管理者在企業(yè)文化中究竟應(yīng)該發(fā)揮什么作用？企業(yè)文化究竟應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)激勵(lì)還是控制？文化管理中是否需要考慮道德問題？經(jīng)驗(yàn)表明，有些管理者犯了以下錯(cuò)誤：
1. 過于夸大領(lǐng)導(dǎo)的作用，將領(lǐng)導(dǎo)的意志強(qiáng)加于組織。雖然領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)文化建設(shè)的方向、內(nèi)容都有很大影響，但是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在文化中發(fā)揮主導(dǎo)地位并起到帶頭模范作用，而非支配文化。例如三株集團(tuán)的“戰(zhàn)爭(zhēng)式文化”被貫徹到企業(yè)中，將企業(yè)的市場(chǎng)劃分為幾大“戰(zhàn)區(qū)”，使經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)文化的“灌輸者”，這樣得不到全體員工認(rèn)同的“文化”是無本之木，其結(jié)果自然是有害無益。領(lǐng)導(dǎo)者要贏得員工支持就必須不斷地通過正式或非正式溝通傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值與理想，積極地與組織成員建立文化共識(shí)，促進(jìn)和保護(hù)積極向上的價(jià)值觀。
2.將企業(yè)文化單純地作為控制工具，而非激勵(lì)手段。文化的控制不僅來源于成員的內(nèi)部控制，還有來自制度、輿論等方面的外部控制。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠通過激勵(lì)實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。然而，不少企業(yè)的文化淪落成為讓員工“服從”的外部控制工具，完全喪失了激勵(lì)功能。這樣的控制必然引發(fā)員工的不滿與抵制，導(dǎo)致成員與所謂“文化”貌合神離，將各種矛盾深埋在“服從”的假象下，一旦外部條件成熟就會(huì)爆發(fā)危機(jī)。更為重要的是，“服從”使得員工成為失去創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性的“文化”奴隸，嚴(yán)重侵蝕了企業(yè)創(chuàng)新力的根基。
3.在文化建設(shè)中完全忽視道德因素。文化對(duì)企業(yè)自身有利似乎理所當(dāng)然，很少有管理者會(huì)反問——我們的文化會(huì)給成員帶來什么？文化管理中企業(yè)是否對(duì)員工承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任？不少企業(yè)把自身期望的價(jià)值觀與行為規(guī)范強(qiáng)行灌輸給員工，完全將員工當(dāng)作工具利用，甚至演變出殘酷的“加班文化”透支員工的價(jià)值；當(dāng)員工承受文化變革帶來的巨大壓力時(shí)，一些企業(yè)在沒有給予足夠的教育培訓(xùn)幫助員工轉(zhuǎn)變的情況下，就通過裁員將沒有“利用價(jià)值”的成員踢出企業(yè)。這些文化一味強(qiáng)調(diào)員工的“奉獻(xiàn)精神”，卻完全拋開對(duì)員工關(guān)懷、培養(yǎng)的責(zé)任。當(dāng)員工在文化中絲毫感受不到企業(yè)的關(guān)懷時(shí)，文化又何嘗不是“精神殖民”，又如何能夠喚起員工強(qiáng)烈的歸屬感和使命感呢？
企業(yè)在文化建設(shè)中不能只追求自身利益，還應(yīng)當(dāng)在最大限度上維護(hù)員工利益。當(dāng)我們解讀優(yōu)秀的企業(yè)文化時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們無一例外地在最大程度上兼顧了企業(yè)與員工的雙重利益。員工在企業(yè)的關(guān)懷下獲得個(gè)人發(fā)展，從而激發(fā)出強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽(yù)感，形成強(qiáng)大的奉獻(xiàn)精神與凝聚力。
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