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目前，大多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)還處在初級(jí)狀態(tài)，具體表現(xiàn)為：一是沒(méi)體系，不能結(jié)合關(guān)鍵人才的成長(zhǎng)路徑，提供系統(tǒng)化的培養(yǎng)解決方案；二是沒(méi)資源，找不到人才培養(yǎng)所需的資源，不知如何支持關(guān)鍵人才的發(fā)展；三是不實(shí)用，提供了一些課程和培訓(xùn)，但效果不佳，不能真正支持關(guān)鍵人才的成長(zhǎng)。

有調(diào)查數(shù)據(jù)表明，在國(guó)內(nèi)71%的企業(yè)期望其企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心承擔(dān)起人才戰(zhàn)略的解讀與實(shí)施推動(dòng)者，而非僅是培訓(xùn)計(jì)劃制定與實(shí)施者。而事實(shí)上，卻有72%的企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心在承擔(dān)著后者的角色，僅有23%能夠承擔(dān)起前者的角色，推動(dòng)企業(yè)人才戰(zhàn)略發(fā)展與落地。這一角色期待的差距對(duì)我們的培訓(xùn)從業(yè)者提出更高的挑戰(zhàn)，我們需要將目光從關(guān)注課程發(fā)展轉(zhuǎn)移到人才發(fā)展上來(lái)，為企業(yè)提供的不僅僅是一張課程豐富、講師大牌的培訓(xùn)計(jì)劃，而是提供一套人才戰(zhàn)略發(fā)展的解決方案，能夠?qū)W(xué)習(xí)融入工作，打造完整的人才發(fā)展體系。

要想培訓(xùn)取得好的效果，不只是從傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求調(diào)研到培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)組織和培訓(xùn)評(píng)估這樣的培訓(xùn)體系的健全上來(lái)看待，更應(yīng)該從提高優(yōu)化和設(shè)計(jì)員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)方式，著力于營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍和機(jī)制上來(lái)，而學(xué)習(xí)地圖則為企業(yè)設(shè)計(jì)卓越的學(xué)習(xí)發(fā)展體系提供了有效指引。

學(xué)習(xí)地圖，是指企業(yè)基于崗位能力而設(shè)計(jì)的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時(shí)也是每一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖。是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。

通過(guò)學(xué)習(xí)地圖，員工可以找到其從一名進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始的新員工，直至成為企業(yè)高層管理者的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。通常，學(xué)習(xí)地圖中擁有不同的學(xué)習(xí)路徑（如圖1所示），如專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條學(xué)習(xí)路徑、業(yè)務(wù)線(xiàn)條學(xué)習(xí)路徑和管理線(xiàn)條學(xué)習(xí)路徑等。在這些學(xué)習(xí)活動(dòng)中，既包括傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)，也可包括其他的諸多新興學(xué)習(xí)方式，如行動(dòng)學(xué)習(xí)、在線(xiàn)學(xué)習(xí)、動(dòng)力學(xué)習(xí)等。 

能力模型的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時(shí)，美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克里蘭 (McClelland) 博士應(yīng)邀幫助美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔和培養(yǎng)方法。

基于能力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來(lái)的能力要求。根據(jù)各專(zhuān)業(yè)序列的能力模型，開(kāi)發(fā)各專(zhuān)業(yè)序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對(duì)性和體系化更強(qiáng)。同時(shí)，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有員工的能力評(píng)估，發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工的能力優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)，然后可以有針對(duì)性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，以各種培養(yǎng)手段提高個(gè)體乃至整個(gè)的組織能力。

培訓(xùn)的生命力在于與公司業(yè)務(wù)及員工職業(yè)發(fā)展的緊密結(jié)合，GE應(yīng)用學(xué)習(xí)地圖結(jié)合行動(dòng)學(xué)習(xí)的30/30模式取得了巨大成功，公司每一個(gè)關(guān)鍵崗位通過(guò)30天的學(xué)習(xí)路徑再設(shè)計(jì)流程，能使所有關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)周期縮短30%，解決了公司最關(guān)切的人才瓶頸問(wèn)題。其實(shí)早在1995年，微軟便組成了一個(gè)由80人應(yīng)用開(kāi)發(fā)并執(zhí)行的“SPD”（Skills Planning  &Development）項(xiàng)目，SPD項(xiàng)目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配。在微軟的SPD項(xiàng)目中，對(duì)每個(gè)職位族都進(jìn)行了能力識(shí)別，在每類(lèi)能力中，還定義了4種技能層次：基礎(chǔ)層、工作層、領(lǐng)導(dǎo)層、專(zhuān)家層。

每種能力中的每個(gè)技能層都要以3-4個(gè)要點(diǎn)來(lái)描述，使其清晰和可度量。微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的“學(xué)習(xí)與交流資源”小組就是充分利用能力模型去測(cè)試、轉(zhuǎn)化和發(fā)展知識(shí)的。

基于此，在學(xué)習(xí)地圖中，提供給不同層級(jí)、不同崗位的員工的具有針對(duì)性的學(xué)習(xí)內(nèi)容有兩個(gè)關(guān)鍵要素—晉級(jí)包和輪崗包。

晉級(jí)包：職業(yè)生涯縱向躍遷的晉級(jí)學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級(jí)時(shí)，幫助員工更快、更好地適應(yīng)新的工作，為員工提供晉級(jí)學(xué)習(xí)與發(fā)展課程。例如，當(dāng)基層員工需要晉級(jí)成為管理人員時(shí)，將得到從專(zhuān)業(yè)到管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容，幫助員工提升從專(zhuān)業(yè)能力到管理能力，學(xué)習(xí)管理技巧及工具等。

輪崗包：職業(yè)生涯橫向轉(zhuǎn)換的輪崗學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工在不同的崗位、不同的部門(mén)之間發(fā)生崗位轉(zhuǎn)換時(shí)，將為其提供轉(zhuǎn)換目標(biāo)所需要的必要的學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)容，以求得在較短的時(shí)間內(nèi)能快速掌握新崗位的工作內(nèi)容。

簡(jiǎn)而言之，學(xué)習(xí)地圖整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)中的學(xué)習(xí)資源， 從而為員工在企業(yè)中的學(xué)習(xí)發(fā)展提供導(dǎo)航。如下圖所示：

傳統(tǒng)上基于能力清單的課程體系，可以讓每個(gè)崗位的員工明確自己的學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容。但是，這僅僅是一種靜態(tài)的框架，沒(méi)有根據(jù)員工的職業(yè)生涯通道和職業(yè)生涯發(fā)展形成具體的路徑。在員工崗位轉(zhuǎn)換、升遷的時(shí)候沒(méi)有相應(yīng)的學(xué)習(xí)與發(fā)展節(jié)點(diǎn)予以對(duì)應(yīng)。而學(xué)習(xí)地圖可以根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。從新員工到轉(zhuǎn)正后成為普通員工，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展是單線(xiàn)條的。當(dāng)成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專(zhuān)家路線(xiàn)或是管理路線(xiàn)的抉擇，學(xué)習(xí)地圖在這里分叉管理通道，分別進(jìn)入專(zhuān)家路線(xiàn)和管理路線(xiàn)，即“Y”型發(fā)展通道。

學(xué)習(xí)地圖為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的通道，讓企業(yè)中不同特點(diǎn)的員工都能盡其所能，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。針對(duì)每一個(gè)崗位或者是每一個(gè)職位族，學(xué)習(xí)地圖均能提供“Y”型發(fā)展通道。當(dāng)員工職業(yè)生涯發(fā)展意愿或工作安排發(fā)生變動(dòng)時(shí)，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。

同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同需要，管理培訓(xùn)生及儲(chǔ)備干部的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑也可以在學(xué)習(xí)地圖上有所體現(xiàn)。因此，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。

2、有效結(jié)合企業(yè)和員工自身的能力提升需要

學(xué)習(xí)地圖是培訓(xùn)管理的指南針，將為培訓(xùn)部門(mén)提供培訓(xùn)管理的統(tǒng)一視角。學(xué)習(xí)地圖既滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展的需要，也使得能力提升在企業(yè)發(fā)展的要求范疇之內(nèi)。學(xué)習(xí)地圖清晰的指出了學(xué)習(xí)的內(nèi)容及先后次序，培訓(xùn)部門(mén)只需要將這些內(nèi)容與員工的現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，就能夠得到相應(yīng)的培訓(xùn)需求，從而建立系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。與此同時(shí)，學(xué)習(xí)地圖有效的整合了大量的學(xué)習(xí)資源，無(wú)論是傳統(tǒng)的課程資源還是更新穎的行動(dòng)學(xué)習(xí)、e-learning等等。

從培訓(xùn)部門(mén)來(lái)看，員工在各個(gè)階段進(jìn)行學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇，可以根據(jù)年度培訓(xùn)資源的情況、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的多少等具體條件，確定適合的學(xué)習(xí)方式，從而提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動(dòng)。例如，對(duì)于輪崗非常頻繁的企業(yè)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)地圖中輪崗包的設(shè)計(jì)應(yīng)以崗位標(biāo)準(zhǔn)化課程為主，提供給員工在線(xiàn)學(xué)習(xí)課程，能夠迅速掌握新崗位的工作要求；而對(duì)于晉升成為管理人員的輪崗而言，輪崗包的內(nèi)容應(yīng)更為具體，多個(gè)內(nèi)容組合成為一個(gè)大的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目更適合。

從員工角度來(lái)看，學(xué)習(xí)地圖是員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)發(fā)展的導(dǎo)航系統(tǒng)。學(xué)習(xí)地圖能清晰的告訴員工，在能力發(fā)展的每個(gè)階段應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，努力的方向和目標(biāo)是什么，晉級(jí)和輪崗應(yīng)該具備什么樣的能力。同時(shí)，也能讓員工深入理解到學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)目標(biāo)之間的相關(guān)性，并以'職業(yè)發(fā)展生涯為目標(biāo)'、'以能力提升為導(dǎo)向'建構(gòu)自己的'個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃'。一名新員工，在加入企業(yè)伊始時(shí)，往往不辨方向，不認(rèn)路途，借助學(xué)習(xí)地圖中的“學(xué)習(xí)發(fā)展手冊(cè)”，員工可以看到自己成功的終點(diǎn)以及通向成功的路途。在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)用的學(xué)習(xí)內(nèi)容被清楚有序地標(biāo)識(shí)出來(lái)。同時(shí)，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點(diǎn)，也標(biāo)注了最佳的學(xué)習(xí)方法，資源配置和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，以及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。在眾多課程中，擬定出最適當(dāng)且最佳的課程修習(xí)路徑，養(yǎng)成'自主學(xué)習(xí)'的能動(dòng)性，安排自我學(xué)習(xí)進(jìn)程。

個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃讓員工從被動(dòng)等待公司安排培訓(xùn)，變?yōu)槭侵鲃?dòng)要學(xué)習(xí)；從公司培訓(xùn)部門(mén)要為員工的培訓(xùn)負(fù)責(zé)，變?yōu)閱T工本人要對(duì)自己的學(xué)習(xí)成效負(fù)責(zé)；從公司提出培訓(xùn)要求，變?yōu)閱T工根據(jù)工作需要自己制定學(xué)習(xí)目標(biāo)。

同時(shí)，在學(xué)習(xí)地圖背后可以構(gòu)建一個(gè)“評(píng)價(jià)中心”，員工通過(guò)評(píng)價(jià)中心可以測(cè)評(píng)出自我的“能力曲線(xiàn)”，可借助學(xué)習(xí)發(fā)展部門(mén)或者直線(xiàn)上級(jí)經(jīng)理的指導(dǎo)，擬定出個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，即“學(xué)習(xí)路線(xiàn)”。

3、適合于不同能力特點(diǎn)的多種學(xué)習(xí)方式組合

通常意義上的學(xué)習(xí)僅僅是接受一堂培訓(xùn)課程，而學(xué)習(xí)地圖關(guān)注的核心內(nèi)容大大超越了課程體系，能從一個(gè)更高的視野來(lái)審視對(duì)員工學(xué)習(xí)的支持。課程在這里僅僅是諸多學(xué)習(xí)內(nèi)容的載體之一，上課也僅僅是一組學(xué)習(xí)活動(dòng)中的某個(gè)環(huán)節(jié)而已。

員工能力的提升需要豐富的學(xué)習(xí)內(nèi)容，這些學(xué)習(xí)內(nèi)容需要做到針對(duì)性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據(jù)不同的層級(jí)涉及到的不同技能知識(shí)點(diǎn)，為學(xué)習(xí)者配備豐富的內(nèi)容，是決定學(xué)習(xí)地圖效果的關(guān)鍵因素。在學(xué)習(xí)地圖的理念中，以學(xué)習(xí)者為中心的學(xué)習(xí)最好是'自助餐'的形式。

在學(xué)習(xí)地圖中，員工可以根據(jù)自己的偏好和需求規(guī)劃學(xué)習(xí)活動(dòng)。學(xué)習(xí)活動(dòng)是旨在完成特定學(xué)習(xí)目標(biāo)而進(jìn)行的各種學(xué)習(xí)操作的總和，是采用一種或多種學(xué)習(xí)方式，學(xué)習(xí)一種或多種學(xué)習(xí)內(nèi)容的行為（設(shè)計(jì)）組合。與一個(gè)知識(shí)點(diǎn)或技能相匹配，我們可以在學(xué)習(xí)地圖中為員工提供多種學(xué)習(xí)方式：集中脫產(chǎn)培訓(xùn)，或在網(wǎng)上自學(xué)，也可以去參加一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)等等，或是多種學(xué)習(xí)內(nèi)容的行為組合。在進(jìn)行學(xué)習(xí)活動(dòng)設(shè)計(jì)時(shí)，從不同活動(dòng)階段入手，分析參與人群的需求特點(diǎn)，進(jìn)行有針對(duì)性的體驗(yàn)杠桿設(shè)計(jì)，將有效提升學(xué)習(xí)興趣。如何為學(xué)習(xí)內(nèi)容選擇最為合理有效的學(xué)習(xí)方式就變得更為復(fù)雜。以學(xué)習(xí)內(nèi)容的分類(lèi)和學(xué)習(xí)方式的分類(lèi)，進(jìn)行某類(lèi)學(xué)習(xí)內(nèi)容最適宜的學(xué)習(xí)方式的分析與匹配，就可以得出其對(duì)應(yīng)的最佳學(xué)習(xí)方式。這是在繪制學(xué)習(xí)地圖必須細(xì)細(xì)考量的關(guān)鍵因素。

在公司，人力資源部為員工繪制了清晰的學(xué)習(xí)地圖。圍繞學(xué)習(xí)地圖，公司的員工可以以'職業(yè)發(fā)展生涯為目標(biāo)'、'以能力提升為導(dǎo)向'建構(gòu)自己的'個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃'，安排自我學(xué)習(xí)進(jìn)程。首先，公司的每一個(gè)員工從學(xué)習(xí)地圖中的學(xué)習(xí)發(fā)展手冊(cè)中了解自己在企業(yè)中的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑，經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)中心分析能力短板，或者通過(guò)績(jī)效分析明確重點(diǎn)提升能力。然后，員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部一起，從學(xué)習(xí)地圖出發(fā)制定當(dāng)年度的個(gè)人學(xué)習(xí)計(jì)劃，培訓(xùn)部門(mén)匯總后形成公司全年的培訓(xùn)計(jì)劃。最后，員工參與學(xué)習(xí)后，獲得必要的能力，同時(shí)在學(xué)習(xí)地圖上往前邁進(jìn)一步，成為下一次學(xué)習(xí)開(kāi)始的起點(diǎn)。當(dāng)員工跨過(guò)一個(gè)又一個(gè)學(xué)習(xí)的里程碑時(shí)，他們切身感受到自己離成功越來(lái)越近了，學(xué)習(xí)的激情和熱情也自然能被不斷激發(fā)。整個(gè)過(guò)程不斷循環(huán)，在公司營(yíng)造了持續(xù)學(xué)習(xí)的文化氛圍。

基于能力模型的課程體系規(guī)劃方法包含了四個(gè)步驟，分別是工作分析、能力建模、課程設(shè)計(jì)以及體系建立，如圖4所示。規(guī)劃模型四個(gè)步驟的成果分別是崗位庫(kù)、能力庫(kù)、課程庫(kù)以及課程體系。

第一，工作分析是基礎(chǔ)性的人力資源工作，如果對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位說(shuō)明未有全面清楚的了解，則在學(xué)習(xí)課程的提供上將會(huì)出現(xiàn)偏差。

第二，工作分析也是崗位能力建模的基礎(chǔ)，可靠有效的能力模型必須是與企業(yè)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，而這與各崗位的職責(zé)以及具體工作任務(wù)密切相關(guān)。

通過(guò)工作分析，合并工作職責(zé)相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫(kù)的冗余重復(fù)以及課程體系規(guī)劃的復(fù)雜度。此外，在劃定了職位族后，可以統(tǒng)計(jì)分析得出各職位族的崗位數(shù)以及相應(yīng)編制。同時(shí)，可根據(jù)崗位說(shuō)明，按照“工作復(fù)雜性”，“客戶(hù)的接觸程度”，以及“職位族的員工數(shù)量大小”確定企業(yè)培訓(xùn)投入的重點(diǎn)。如圖5所示，其中銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣以及大客戶(hù)三個(gè)職位族可作為企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)，而行政管理、后勤保障以及財(cái)務(wù)等部門(mén)可以適當(dāng)減少培訓(xùn)投入。

圖5：培訓(xùn)重點(diǎn)分析矩陣

注：圓圈代表某職位族，而其直徑大小代表該職位族的員工人數(shù)

基于能力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來(lái)的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學(xué)習(xí)課程體系需建立在良好的能力模型基礎(chǔ)之上，而良好的能力模型應(yīng)當(dāng)具備以下四個(gè)特點(diǎn)：可衡量或可觀察的、全面的、獨(dú)立的并且具有清晰的描述。

所建立的能力模型應(yīng)當(dāng)是可被衡量或可通過(guò)員工工作績(jī)效、行為予以觀察的，否則無(wú)法為其設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)課程，并評(píng)估其學(xué)習(xí)效果。全面性保證了能力模型的有效與可靠，能力模型不僅應(yīng)當(dāng)包含專(zhuān)業(yè)技能，還應(yīng)當(dāng)包含領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系處理等方面。獨(dú)立性特點(diǎn)要求能力模型中不同的能力間不重疊，避免造成混亂。而清晰的描述則確保不同的人員在理解與傳播能力模型時(shí)能保持一致，此外，清晰準(zhǔn)確的能力描述將有助于課程的獲取與設(shè)計(jì)。

所識(shí)別出的能力可劃分為專(zhuān)業(yè)技能類(lèi)與管理類(lèi)，不同職位族所對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)技能要求不同，而不同職位族所對(duì)應(yīng)的管理能力要求則較為相近。此外，同一職位族間不同職級(jí)的崗位所要求的能力等級(jí)不同，因此可將能力劃分為高級(jí)、中級(jí)以及初級(jí)三個(gè)級(jí)別。

課程映射的流程如圖6所示，在選定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘該能力的關(guān)鍵要點(diǎn)，其次確定課程的聽(tīng)眾對(duì)象，不同培訓(xùn)對(duì)象所需求的學(xué)習(xí)課程差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對(duì)新入職的員工則應(yīng)更多地借助于多媒體的培訓(xùn)形式。

分析能力描述信息并確定培訓(xùn)對(duì)象后，可檢索已有的培訓(xùn)資源，包括企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴以及市場(chǎng)供應(yīng)，若已有成熟課程，則可直接購(gòu)買(mǎi)；若無(wú)，則考慮是否可將能力繼續(xù)分解。例如，表達(dá)能力可繼續(xù)分解為口頭表達(dá)能力與文字表達(dá)能力。其后，為各子能力分別確立提升的目標(biāo)，并設(shè)定評(píng)估方法。之后，即可設(shè)計(jì)或購(gòu)買(mǎi)學(xué)習(xí)單元（指模塊化的學(xué)習(xí)材料，如某課程的某章節(jié)）。最后，組裝形成所需的學(xué)習(xí)課程，完成課程映射。

課程獲取后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)前階段能力的分類(lèi)與分級(jí)，相應(yīng)地對(duì)課程進(jìn)行分類(lèi)與分級(jí)，形成各職位族的專(zhuān)業(yè)技能類(lèi)課程以及較通用的管理培訓(xùn)類(lèi)課程。

圖6：能力提升課程映射流程

步驟四

 體系建立

經(jīng)過(guò)課程設(shè)計(jì)的步驟，已經(jīng)形成了較為系統(tǒng)的課程體系，包含了不同類(lèi)別、不同等級(jí)的學(xué)習(xí)課程。如圖7所示，若企業(yè)可劃分為N個(gè)職位族，則應(yīng)有N個(gè)專(zhuān)業(yè)技能（P）課程庫(kù)，不同專(zhuān)業(yè)技能庫(kù)中的課程具有較大的差異性。而不同職位族間的管理類(lèi)（M）課程則具有較大的通用性，允許管理層員工學(xué)習(xí)不同職位族的管理類(lèi)課程。同時(shí)，課程間劃分了等級(jí)，由低到高分別為C級(jí)、B級(jí)以及A級(jí)課程，供不同職級(jí)、不同能力要求的員工選修與學(xué)習(xí)。

圖7：由規(guī)劃方法所建立的課程體系

另外，在管理類(lèi)與專(zhuān)業(yè)技能類(lèi)課程的基礎(chǔ)上，應(yīng)新增通用類(lèi)的課程，例如企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)章制度、基礎(chǔ)商業(yè)禮儀等等，作為全員學(xué)習(xí)的課程。

學(xué)習(xí)地圖建設(shè)中，主要會(huì)碰到兩大挑戰(zhàn)：需求分析中對(duì)業(yè)務(wù)理解的挑戰(zhàn)以及地圖成形后資源建設(shè)的挑戰(zhàn)。

在需求梳理中，培訓(xùn)管理者不能僅僅用以往常用的調(diào)研問(wèn)卷的方式來(lái)做，這種做法有兩大弊端。第一，學(xué)員一般不會(huì)認(rèn)真對(duì)待；第二，學(xué)員不能準(zhǔn)確地描述培訓(xùn)內(nèi)容。

作為培訓(xùn)管理者，不能寄希望于簡(jiǎn)單地詢(xún)問(wèn)內(nèi)部客戶(hù)需要上什么課、需要提升什么能力、需要怎樣的學(xué)習(xí)方式。這些都是培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)人士需要告訴內(nèi)部客戶(hù)的。需要問(wèn)的應(yīng)該是，內(nèi)部客戶(hù)的業(yè)務(wù)和工作處境，碰到的挑戰(zhàn)以及典型的情境。通過(guò)這些信息，分析解碼，得出需要培訓(xùn)的人群和內(nèi)容，考慮采用何種培訓(xùn)方式。這些都是一個(gè)培訓(xùn)管理者最應(yīng)該具備的核心專(zhuān)業(yè)能力。

對(duì)于多數(shù)企業(yè)，學(xué)習(xí)地圖成形后，后續(xù)要做的工作依然很多。課程體系建設(shè)后，體系里的課程就需要被放入，這些課程資源可能缺口很大，需要培訓(xùn)管理者有較強(qiáng)的課程資源整合能力和課程開(kāi)發(fā)能力。特別是企業(yè)內(nèi)部很多課程都需要借助于內(nèi)部專(zhuān)家或者內(nèi)訓(xùn)師來(lái)開(kāi)發(fā)，這就要求培訓(xùn)管理者具備輔助他人開(kāi)發(fā)課程的能力和影響力。