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　　在移動互聯(lián)時代，員工很難在工作與生活之間劃出明確的物理和心理邊界，工作與生活時空邊界的滲透與模糊，使得員工不得不在一定程度上全天候、隨時隨地待命。

        管理者可以向團隊成員隨時隨地發(fā)布任務(wù)和檢查工作進度。為滿足上級要求，員工除了早出晚歸、熬夜加班以外，還必須隨時注意自己的智能終端，以便對上級和同儕的要求做出及時的回應。缺乏對工作與生活時間的掌控成了移動互聯(lián)時代員工工作與生活沖突的矛盾焦點。

　　與此同時，一些公司也開始利用技術(shù)手段或借助外部力量來監(jiān)控和研究員工的日常工作行為和社交媒體活動，防止或限制員工工作時間的非工作行為，尋找員工對公司不滿、準備離職、消極怠工等“非敬業(yè)行為”的蛛絲馬跡，期望能夠提前掌握員工心理動態(tài)。然而，這種“不信任”的管理方式在一定程度上加劇了員工心理上工作與生活的對立和沖突。

　　面對上述的情形，不同的員工由于其個體和家庭的差異性，往往采取不同的應對方法，主要包括積極接受、消極接受、積極抵制和消極抵制四種策略。

　　除了已經(jīng)計劃離開當前組織，員工一般不會采取積極抵制的策略，而將自己置于與上級的對立面和組織的矛盾中心。

　　為了免受來自上級的責難，避免斷送自己在組織內(nèi)部加薪升級的可能，一些員工采取消極抵制的方式來應對組織對自己私人生活的入侵，避免正面沖突，“我會注冊多個微信賬號和微博賬號來避免公司人力資源部和上級對我個人生活的窺探”“我的手機沒電了”“我所在的地方信號不穩(wěn)定”等，都是這些員工為了應對上級質(zhì)詢而經(jīng)常使用的隱瞞手段和借口托詞。

　　正如謊言終有一天會被戳破，內(nèi)心的焦慮和對立及領(lǐng)導的不滿會讓采取消極抵制的員工最終力不從心，或是離開公司，或是轉(zhuǎn)化為消極接受。

　　消極接受的員工盡管心有怨言，但是往往將“犧牲”自己的生活作為在組織中獲取成功的代價，他們更多地是讓上級和同事們看到組織希望看到的“理想型員工”形象而非追求工作實質(zhì)性的產(chǎn)出。然而，這類員工一旦在績效考評和加薪升職中沒有獲得組織的認可，工作與生活的割裂與身心疲憊往往促使他們轉(zhuǎn)變成為消極抵制的員工。

　　而積極接受的員工往往視工作為全部，并能夠從內(nèi)心深處將工作與生活高度統(tǒng)一起來，“工作狂”與“24小時隨時待命”并非他們刻意留給領(lǐng)導和同事們的形象，而是在追求工作成果和個人目標時產(chǎn)生的“副產(chǎn)品”。這類員工的存在與成功往往成為促使組織隨時待命“理想型員工”文化產(chǎn)生和強化的主要力量，以及消極接受型員工仿效的對象，并讓組織難以理解和接受那些拒絕認同該種文化而公開或消極抵制的員工。

　　對于身兼多重角色的員工而言，保持工作與生活之間的平衡，有利于增強員工的工作敬業(yè)度、復原力和創(chuàng)造力，對于促進員工的工作投入和組織的績效有著不可忽視的作用。尤其是伴隨著80后、90后獨生子女員工對于工作的自由度和工作與生活的平衡有著更高的要求，往往不會像他們的長輩那樣在工作與生活的矛盾沖突中采取妥協(xié)的態(tài)度，選擇消極抵制與接受。

　　對于組織而言，簡單重復性的工作職位越來越被工業(yè)自動化和人工智能所取代，而那些依靠員工溝通能力、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導能力等軟技能的崗位對企業(yè)績效影響的重要程度越發(fā)凸顯，而這些工作往往依賴于員工的心情，情緒高昂與低落時的工作效率大相徑庭，這就要求組織能夠激發(fā)員工內(nèi)心深處對組織的認同感和積極性。

        未來，組織需要從領(lǐng)導理念、管理邊界、策略協(xié)同三個方面重塑員工的工作生活平衡之道。

　　實現(xiàn)員工工作生活平衡重塑的根本和基礎(chǔ)在于改變領(lǐng)導者的管理理念，否則組織必然陷入盲目追求“時尚化”管理工具而永遠“事倍功半”的怪圈當中。

　　正如前面所提及的，很多領(lǐng)導自我成功經(jīng)歷的“類我效應”是企業(yè)隨時待命“理想型員工”文化產(chǎn)生和強化的主要力量，當領(lǐng)導仍將“加班加點”“隨時待命”作為員工敬業(yè)與否的標準，那么員工更多地是采用消極接受或消極抵制的方法，那么這樣的組織很難實現(xiàn)員工工作生活的很好平衡，同時也很容易導致組織內(nèi)部勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)而沒有業(yè)績的“小白兔”大量存在，甚至導致部分員工在工作時長上的“作弊”。

　　作為管理者，必須意識到與工作態(tài)度和工作表現(xiàn)相比，提高工作效率比延長工作時間更加重要，工作質(zhì)量和成果比看上去的工作量對于組織目標的實現(xiàn)更有價值。組織需要的是價值觀和業(yè)績都符合組織要求的“獵狗”，而不是只有工作態(tài)度而沒有工作績效的“小白兔”，管理者必須謹慎獎勵員工的超時工作行為。

       同時，雖然管理者往往可能是工作與生活沖突的積極接受者，但是重塑工作與生活間的平衡之道需要以身作則，帶頭主動營造和引領(lǐng)工作與生活的平衡。

　　對于管理者個體而言，平衡的工作與生活有利于避免自身過于強調(diào)職業(yè)成功而帶來的職業(yè)脆弱性，同時也為員工樹立榜樣，使得工作生活平衡的文化真正在組織中落地生根。

　　盡管管理者是組織實施工作生活平衡的決策者和推動者，但是工作生活沖突最終的感知者、承擔者和解決者是組織中的每個員工。每個員工由于其個體追求的目標和家庭情況的差異性，以及處理沖突的能力水平不同，最終所采取的應對策略也各有不同。

　　在重塑員工工作與生活的平衡中，必須注意兩個“邊界”問題。

 其一，注意管理策略的有效性邊界，即關(guān)注政策實施的成本和收益。管理者必須結(jié)合自身組織員工特征采取不同的策略組合，而不是簡單地照抄照搬“最佳實踐”。

 其二，保護員工私生活的邊界。將工作和生活連接起來的是員工，員工在這兩個不同性質(zhì)的領(lǐng)域承擔著不同的角色，有著不同的訴求和功能，面臨著有限的時間和精力在這兩個領(lǐng)域中分配的困境，并依據(jù)自身的“動機特質(zhì)”不斷調(diào)整目標以便適應每個領(lǐng)域的獨特要求。

　　不是所有的員工都愿意或能夠追求職業(yè)上的“出類拔萃”，并為此殫精竭慮。因此，管理者在重塑工作與生活的平衡時，還要把握好“度”的問題，主動設(shè)置合理并相對獨立的工作與生活邊界，保護員工非工作時間和其他角色身份，幫助員工提高時間、情緒管理能力，不要對員工生活中興趣、愛好和追求進行評判和干涉，避免引發(fā)員工，特別是80、90后員工的心理反感和行為上的抵制。

　　目前很多企業(yè)將彈性工作制、遠程辦公、提供托幼養(yǎng)老信息和補貼等支持性服務(wù)視為讓員工加班加點、隨時待命的一種“補償”和“福利”，在員工享受了這些補償和福利后，他們的績效評估和加薪晉升往往會因此受到負面影響，讓員工對企業(yè)實施這些措施的“初心”產(chǎn)生了懷疑，也可能讓員工對組織滿意度和忠誠度不升反降，最終使得這些平衡工作生活的策略效果也大打折扣。

　　同時，目前大多數(shù)策略更多著眼于員工由于生活問題而影響工作投入，而對工作干擾和侵占了員工生活的問題“視而不見”。

       因此，重塑員工工作與生活的平衡需要組織未來更加關(guān)注包括“全時工作”等帶來的工作與生活沖突的問題，采取包括提供信息、服務(wù)，實施彈性工作制在內(nèi)的一攬子策略，并將員工工作生活的平衡策略納入到組織整個人力資源戰(zhàn)略的體系框架內(nèi)，與員工的招聘選拔、培訓發(fā)展、績效考核、薪酬晉升等人力資源管理政策相配合，從而提升員工的滿意度和敬業(yè)度、減少員工流失和提升工作效率。

　　不管是Google將人力資源部改為人力運營部（People Operations），還是近期Airbnb撤掉首席人才官（CHRO），設(shè)立首席員工體驗官（Chief Employee Experience Officer），目的除了凸顯人才對企業(yè)的價值，更為重要的是希望人力資管理與企業(yè)其他職能更好地統(tǒng)合在一起，通過提升員工整體性體驗，進一步改進生產(chǎn)效率和組織績效，更好地將組織價值傳遞給顧客。