傳統(tǒng)人力資源聚焦于內(nèi)部事務(wù)，被視為成本部門。而今要求人力資源關(guān)注企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展，從后臺支持轉(zhuǎn)向以顧客為導(dǎo)向、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略前沿，成為企業(yè)的“利潤中心”。
人力資源管理的角色需要重新定位
美國學(xué)者大衛(wèi)·烏里奇提出現(xiàn)代人力資源“戰(zhàn)略性角色”概念，認(rèn)為HR管理者應(yīng)關(guān)注企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展，根據(jù)顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容，并針對不同客戶以及差異化的需求提供相應(yīng)的人力資源產(chǎn)品及服務(wù)。
這其中人力資源管理如何為顧客提供附加值成為關(guān)鍵成功要素。
人力資源管理者通過確定自己的顧客是誰，他們的需要和價值觀是什么，以及應(yīng)當(dāng)運用哪些技術(shù)去滿足這些顧客的需要來實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略性管理職能。這種以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理改變了以住的“企業(yè)憲兵”形象，靠職位強制行權(quán)，變成了“技術(shù)專家型”，為不同客戶提供專業(yè)的解決方案。
▌大衛(wèi)提出現(xiàn)代人力資源管理者須具備四種基本技能方能適應(yīng)新的角色：
掌握業(yè)務(wù)：人力資源要了解并參與公司基本業(yè)務(wù)活動，從戰(zhàn)略的高度來提供人力資源整體的解決方案。
掌握人力資源：人力資源管理者首先要是人事管理的專才，提供良好、節(jié)約的行政人事服務(wù)，此外也要通曉其他相關(guān)領(lǐng)域才能提出切合實際的、合理的決策方案。
人力資源信譽：人力資源管理者應(yīng)該是企業(yè)員工信賴的良師益友，其優(yōu)良的人格品質(zhì)，良好信譽及多向溝通能力都是員工賴以凝聚的核心魅力。
掌握變革：處在這個變革的時代，不僅要求HR部門人員有敏捷的頭腦，還要擁有快速學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，才能持續(xù)地推進(jìn)企業(yè)的知識創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
重組人力資源管理職能結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以招聘調(diào)配、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理、薪酬福利等分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。每個領(lǐng)域由專人負(fù)責(zé)，向人力資源經(jīng)理匯報，人力資源經(jīng)理再向分管副總匯報。這是傳統(tǒng)價值鏈上衍生出的科層制，又稱金字塔型結(jié)構(gòu)，在只需要生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)品就可以適應(yīng)市場需求的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的確起到了高效管理作用。
但在知識信息時代，市場需求時時變化，用戶講求個性化產(chǎn)品，戰(zhàn)略性人力資源需順應(yīng)而變，重組其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，如圖所示。
人力資源高管進(jìn)入公司決策層，直接向CEO匯報?，F(xiàn)代人力資源管理職能劃分為專家中心、業(yè)務(wù)伙伴以及服務(wù)中心這三個部分。
專家中心HR COE（Center Of Expertise）由精通業(yè)務(wù)及人力資源管理各領(lǐng)域知識的人力資源管理職能專家組成，他們主要職責(zé)是建立和開發(fā)組織的人力資源管理體系并在管理實踐中充當(dāng)顧問，為人力資源戰(zhàn)略伙伴提供技術(shù)支持。
人力資源業(yè)務(wù)伙伴HR BP（HR Business Partner）是企業(yè)分派到各個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，一方面保證總體人力資源管理體系及政策在本單位落實，另一方面幫助各業(yè)務(wù)單位管理者更好地管理員工，并支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略。
共享服務(wù)中心HR SSC（HR Shared Service Center），主要是通過信息技術(shù)的應(yīng)用來完成人事行政類的工作，為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。比如招聘員工、合同簽署的五險一金、員工考勤及考核、薪酬福利發(fā)放、差旅費用報銷等基礎(chǔ)工作方面。這樣可讓HRCOE和HRBP避免被繁雜的人事行政工作所干擾，專心聚焦專業(yè)性工作。
▼ IBM早在20世紀(jì)90年代初期開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型，建立了HR COE、HR BP、HR SSC“三支柱”模型。以“更好的服務(wù)，更低的成本，更高的滿意度”有效地幫助了IBM轉(zhuǎn)型。
IBM認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源管理不僅能降低成本，更能創(chuàng)造價值，主要體現(xiàn)在：
通過制定人力資源管理體系、政策、流程及方案并高效執(zhí)行，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，令組織保持精簡高效；建設(shè)優(yōu)質(zhì)組織文化和企業(yè)價值觀，激勵員工提高生產(chǎn)力及創(chuàng)新能力，實現(xiàn)組織持續(xù)盈利。
通過創(chuàng)建共享的服務(wù)中心、充分運用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)信息的傳遞與共享，搭建可擴(kuò)展的基礎(chǔ)架構(gòu)，創(chuàng)新人力資源管理運營模式，有效降低成本，提高市場滿意度。
戰(zhàn)略性人力資源管理特征
戰(zhàn)略性人力資源管理就是將人力資源和組織戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過滿足各類顧客需求來實現(xiàn)自己戰(zhàn)略性管理職能，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。它具有如下幾個主要特征：
▌1. 聚焦戰(zhàn)略
如果說企業(yè)是一輛高速運行的火車，而市場部、生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部等企業(yè)職能部門就是其運行的齒輪，傳統(tǒng)人力資源管理好比“潤滑劑”，它在企業(yè)管理中只能起到令各直線部門工作更高效的作用，并不關(guān)心“車頭”方向問題。
而戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)中則承擔(dān)“鉗子”功能，運用所有與“人”相關(guān)的管理手段保證公司的實際發(fā)展與戰(zhàn)略方向保持一致。因而人力資源管理高管應(yīng)當(dāng)把80%的時間花在關(guān)注企業(yè)的未來、戰(zhàn)略和商業(yè)運作上，不僅參與企業(yè)戰(zhàn)略制定過程，還要通過設(shè)計相應(yīng)的人力資源政策與計劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略。
▌2. 深諳企業(yè)業(yè)務(wù)
傳統(tǒng)的人力資源管理大多坐在辦公室，拘泥于案頭和流程工作，很少直接接觸企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，認(rèn)為拿單子、做項目之類的事是業(yè)務(wù)部門的任務(wù)。他們不僅沒能理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點中轉(zhuǎn)移出去，這樣自然不能成為企業(yè)的核心部門。
其實HR知識本身并沒有價值，只有為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造了價值，它才有價值。
現(xiàn)代人力資源必須樹立起對業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識，理解業(yè)務(wù)，能夠針對業(yè)務(wù)的痛點，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。事實證明，能躋身高層的人力資源高管們大多有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗。
▌3. 成為CEO的伙伴
在許多CEO眼里，人力資源管理者成天都是忙碌、盲目、茫然的，他們根本無法進(jìn)入企業(yè)的高層決策和管理領(lǐng)域。因而要成為CEO的伙伴就要學(xué)會站在CEO的角度看問題。
HR要知道CEO關(guān)注什么，其他的業(yè)務(wù)部門關(guān)注什么，然后站在人力資源的角度提出戰(zhàn)略性的行動建議。
例如CEO喜歡用數(shù)字、報表來說話，HR可以就人力資源管理的專業(yè)問題從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行設(shè)計，并且用財務(wù)的語言把它表達(dá)出來，成為管理層關(guān)心的話題，尋找與CEO和其他部門溝通的共同點，提升自身在企業(yè)的影響力，只有這樣，HR才有可能真正成為CEO的戰(zhàn)略伙伴。
▌4. 關(guān)注企業(yè)核心員工
知識經(jīng)濟(jì)社會，智力資本成為企業(yè)核心優(yōu)勢的決定要素，其中人力資本成為最為關(guān)鍵的要素?，F(xiàn)代HR要學(xué)會如何通過員工來創(chuàng)造價值，成為企業(yè)價值創(chuàng)造者，而不是監(jiān)督和觀察者。
關(guān)注給企業(yè)帶來高額利潤的核心員工是其中最為重要的任務(wù)，HR要時刻關(guān)注他們的變化，真正發(fā)現(xiàn)他們的需要，從而有的放矢地改善激勵方法和領(lǐng)導(dǎo)工作?，F(xiàn)代人力資源管理者的重點要轉(zhuǎn)向核心員工，并持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，做企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，確保核心人才的供應(yīng)。由此確保企業(yè)競爭優(yōu)勢。
現(xiàn)代人力資源高管們要將自己視為人力資本管理的CEO，構(gòu)建高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，繼而推動公司的人才戰(zhàn)略。只有當(dāng)HR超越行政事務(wù)職能，達(dá)到戰(zhàn)略層次的價值貢獻(xiàn)時，才能與CEO共舞。
來源：《企業(yè)管理》雜志
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