本文新鮮度：★★★★★ 口感：庭前柏樹子
筆記君邀您，先思考：
識別人才有哪五個維度？
怎樣用好關(guān)鍵人才？
如何留住關(guān)鍵人才？
大家好，今天分享的主題是如何用好并留住關(guān)鍵人才。
識別關(guān)鍵人才、用好關(guān)鍵人才、留住關(guān)鍵人才，是每個企業(yè)發(fā)展中無法避免的話題，今天從三個維度和大家分享。
一、識別人才的五個觀察
當HR部門推薦了一個人，你看了簡歷之后覺得這個人不錯，各方面都符合要求，但是動機可能不太清晰，這時候怎樣去判斷他？我給大家提供一些參考。
拿到一份簡歷之后，首先要研究簡歷中的要素，做客觀評估。
1.識別人才的五個觀察
第一個要素：洞悉經(jīng)歷
他從A公司到B公司干了多久，到B公司之后干的職位是什么，他負責的事情有沒有變化，在這個公司中都經(jīng)歷過哪些項目，在其中扮演什么角色。
要從經(jīng)歷中找到想要的東西。如果你是老板，要問HR有沒有問過這個問題；如果沒問，你要問得細一些，一定要把對方經(jīng)歷中一些關(guān)鍵的，你感興趣的事情問清楚、問透。
第二個要素：聊價值觀
識別關(guān)鍵人才，除了他的經(jīng)歷之外，要聊一個東西就是價值觀了。但是，價值觀挺空的，怎么聊？
在公司里，部門與部門之間總是有這樣那樣的沖突。你把其中的一些沖突告訴他，請他來給你意見，看他如何思考這個事情，思考的邏輯是什么。
如果他的思考邏輯跟公司追求的東西是接近一致的，那價值觀就沒什么問題，這是判斷價值觀很明確的方法。
第三個要素：事業(yè)動機
一個人從大公司離職，到你公司來了。他為什么來？
一般而言，一個人換工作有兩個核心問題：
①在原來的公司里他有不公平的感覺，包括他的直屬上司對他不滿意，或者他不喜歡他的直屬上司，獎金發(fā)得慢了等等。
②這個公司發(fā)展的預(yù)期目標跟他個人的預(yù)期不一致，他覺得沒有什么發(fā)展空間。
把這兩個問題搞清楚之后，你要判斷：如果他很有雄心壯志，你這個平臺能不能給他階段性滿足的機會？如果這個是可以的，你就打勾。
第四個要素：見微知著
準備錄用關(guān)鍵人才之前，最好先一起吃個飯。像恒大老板這樣具備不一起吃飯就能直接判斷人的敏銳性的人，是很少有的。
一起吃飯最少可以觀察到十個習慣：基本禮貌、個人素養(yǎng)、習慣、尊重人的態(tài)度、跟人溝通的方式、自私性等，在一場飯中全都能找到。
吃飯一定不要吃完就算了，你要觀察他的每一個細節(jié)，要看他是不是你想要的那個類型。如果是，跟這個人的交流可以往下走；如果不是，你就要重新考慮。
如果發(fā)現(xiàn)他有些小問題，那你能不能容忍？見微知著，如果他是特別精專的技術(shù)職位的人，你要首先了解他的訴求、習慣、風格，再來判斷是不是能夠容忍自己做這個判斷，用人一定是有要求的。
第五個要素：看得順眼
你要想跟一個關(guān)鍵的人處得久，有一點特別重要。
我們HR定的招人標準，第一條就是以貌取人。為什么以貌取人？不是你長得漂亮和帥，而是我看你一定要順眼，要跟你氣場相投。
從上述五個維度觀察一個人是不是你公司的人，能不能用，在什么時候用，用什么角色，擔什么職位。如果這五點中具備了三點以上，我認為都是可以用的。
如果這五個維度，五個觀察有三個以上都不符合要求，你就不要用了，用了也干不久，要么增加矛盾，要么增加痛苦，甚至浪費時間、耽誤事，增加成本。
高端關(guān)鍵人才，容易產(chǎn)生爭議或沖突的地方是什么？對達標的理解。
對于關(guān)鍵人才，無論業(yè)務(wù)性還是非業(yè)務(wù)性的崗位，老板都會定一個業(yè)績標準，產(chǎn)生最大爭議和沖突的地方就在于雙方對標準的理解上。老板明白的標準和關(guān)鍵人才明白的標準是不一樣的。
老板想的是，這個目標是雙方共同確立的，白紙黑字寫得很清楚，我是按照這個目標來設(shè)定你的薪水，按照正常約定你應(yīng)該就是完成的，沒什么好說的。
但是，老板可能沒有意識到一個問題，這位人才在某某公司的業(yè)績做得很好，是因為那個公司提供的資源夠多，和自己現(xiàn)在給的資源完全不可同日而語。
此外，還與當時的市場環(huán)境相關(guān)，競爭市場環(huán)境改變了之后，自家公司可能就不能很好地及時應(yīng)對隨之而來的變化。
2.識人之難，難在甄別與取舍：
①是否發(fā)現(xiàn)了人才的超越常人之處。
當你決定要錄用這個人的時候，要找到他跟別人不一樣的地方，確認其中哪一個能力是你最看重的，要把這個找出來。
②是否洞見其未曾表現(xiàn)出的短板。
除了看他的優(yōu)勢，還要看他在跟你溝通的過程中，短板在什么地方，包括吃飯那個過程中暴露的一些細節(jié)，發(fā)現(xiàn)這些細節(jié)，并且拿出來看，設(shè)想這個短板如果在你的公司中出現(xiàn)了，你能不能容忍。人才不是機器人，他是動態(tài)的。
有一個情況：一個人在A公司干得非常出色，到了B公司，他擁有一樣的能力，但干得不出色。其實是因為一個人的短板在不同公司權(quán)重不同，可能在A公司不會被放大，而如果在B公司被放大，就會降低他的價值。
③其核心能力與你的關(guān)鍵需求匹配度如何。
④在合作過程中，能否容忍其短板和性格、習慣之差異。
這是你在聘用他之前就要想的事情，而不是來了之后才去想。因為我們談的是關(guān)鍵人才不是普通人，很重要的一點就是能夠跟老板對得上眼。
所以，你決定錄用人之前，要清楚人才的長處在哪里，核心能力在哪里，短處在哪里，不確定性在哪里……你能容忍你就用，因為這個世界上找不到完美型人才。
二、怎樣用好關(guān)鍵人才？
第一步，要非常清晰地傳遞明確的使命、任務(wù)和目標。
關(guān)鍵人才進來以后的定位是什么？
我們的使命到底是什么，目標是什么，如何達成那個目標？
比如，某高級人才的目標就很清楚——用五年時間把公司做到500億銷售額。然后告訴公司目標要怎樣達成、需要哪些資源，與高層就資源問題展開討論，搞清楚哪些資源現(xiàn)在具備，哪些不具備，不具備的話大家一起去創(chuàng)造。
第二步，有很清晰的授權(quán)和分工。
不同公司授權(quán)程度是不一樣的，授權(quán)多少錢以內(nèi)的東西不用大領(lǐng)導(dǎo)批，誰批誰負責。
授權(quán)要清楚，但不能盲目授權(quán)。
假設(shè)你公司一年營業(yè)額就20個億，如果你告訴他1個億以內(nèi)都由他定，那你的就風險太大了。20億中你授權(quán)給他50萬是合適的。
第三步，要有具體衡量的標準和規(guī)則。
什么是標準？犯一次錯誤OK，錯兩次職位就沒了，只有錯一次的機會。這就是標準。
第四步，要有容錯機制與限度。
50萬以內(nèi)你拍板定，定了之后第一次出錯我擔著，第二次還錯，對不起你別干了。在我們公司，能做決策的人錯兩次下臺，錯一次不用下臺，這是我定的一個規(guī)矩。
中國的老板最難做的就是授權(quán)，我們辛苦出來打拼出來的東西，分給不負責任的經(jīng)理人，幾次下來招牌就掉了。
你要通過一段時間的觀察，授權(quán)也是逐步逐步來。先授權(quán)5000塊，你覺得不錯，從5000變成兩萬。再一年之后，錯得很少，權(quán)限可以增加到五萬，基本按照這個邏輯增長權(quán)限。
三、關(guān)鍵人才使用風險的防范
剛剛講了如何把人用好，在用的過程當中，究竟有哪些風險是你要面對和解決的，哪些風險是你在使用過程中是需要去預(yù)防的？
第一，讓其知道工作半徑與權(quán)限邊界。
你請的是個副總裁或總監(jiān)，他的管理半徑是不一樣的，涉及范圍是不一樣的，可以做什么，不可以做什么，哪一個是他可以做決定的，哪一個不可以做決定的，要清晰的呈現(xiàn)給他。
第二，以合同、書面約定方式，清晰游戲規(guī)則。這是我們中國企業(yè)做得不夠全面的地方。
越是關(guān)鍵，越是核心的崗位，有些東西可以合同的方式，有些東西可以協(xié)約的方式，有些東西可以共識的方式，有些東西可以備忘的方式，其中的內(nèi)容是要清晰而具體的。
備忘、共識、協(xié)議、合同四個維度，你根據(jù)需要來建立。對一些關(guān)鍵的職能關(guān)鍵的事情可以清晰化包括權(quán)限，一個聘用書中不能包羅萬象，所以要從這一點上把它理清楚。
第三，最大可能共守規(guī)則，主動兌現(xiàn)之前承諾。
往往最先打破規(guī)矩的人有可能是企業(yè)主自己。
很多企業(yè)都會有這樣的問題：因為企業(yè)競爭環(huán)境的改變，外部市場環(huán)境的改變以及競爭對手的改變，可能要出一些奇招來改變傳統(tǒng)打法，這可能會破壞一些規(guī)則。
是不是不能破壞呢？我覺得也不是，畢竟我們是真正在經(jīng)營企業(yè)的人，我們知道有些東西不是理論就行的。
因此，在必須破壞這個規(guī)則的時候你要提前告訴他，這件事情會有一個什么變化，我們可能要改變一些約定的東西。說清楚，讓他知道為什么要變。如果你不告訴他，他不知道你改變了，他就會覺得你不守誠信了，會產(chǎn)生誤解，產(chǎn)生隔閡。
第四，遇到新問題，主動與其溝通，尋求共識。
當基本的規(guī)則都遵守之后，有一種情況可能出現(xiàn)：
如果有一年績效表現(xiàn)很好，超出預(yù)期，本來預(yù)期拿到120萬年薪，可是一算，加上績效有340萬。
老板心里在想，怎么辦，原來計劃就是那么多，一下高出兩百多萬給還是不給，給多少？全給嗎？還是找個理由少給點？
我遇到很多老板這個事情真的沒做好。
當你不想全給的時候，你可以開誠布公告訴他。你不要找別的理由說沒達到要求，他心里就特別逆反，因為他跟你相處一段時間還是有感情連接的。怎么做呢？
你就告訴他：
今年業(yè)績下來確實你的團隊非常棒，不僅超越我的預(yù)期，我相信也超越了你的預(yù)期，按照原來的規(guī)則，你今年可以拿到340萬，沒有錯，我也可以把這個全發(fā)給你。
同時我想說一些東西供你參考：
在整個實現(xiàn)績效的過程當中，哪些團隊協(xié)助你共同做這件事情，在其中起了多少作用，但是他們沒有辦法分享到這個勝利的成果。所以，公司有個想法，希望可以從這些錢里面拿出一些分給他們，來體現(xiàn)他們的價值。
我們想從你這340萬中拿出80萬出來，你有沒有什么問題和意見？如果你有意見就告訴我。80萬干什么？不是不給你了，公司在這個基礎(chǔ)上再加100萬用來獎勵在團隊配合的所有人。這80萬還是你的，只是今年不發(fā)給你。
這個錢雖然還是他的，今年發(fā)和明年發(fā)是不一樣的。你要做的就是將這80萬今年拿來做什么事情說清楚，可以加到他明年的獎金中去。
今年他做340萬，明年還是340萬嗎？不一定，明年他可能只拿到170萬，到年底一結(jié)算他自己不太開心，今年比去年差一倍不止。
然后你跟他講，你還記得去年有80萬沒拿嗎，這樣，我們把今年的80萬也放到獎金里面去。今年雖然沒有做好，但是還是有人起作用了，這80萬里面我們再拿20萬，這樣他的心不會起伏太大。
所有的行動都是透明的、公開的、完全承諾兌現(xiàn)的，在這兩年中做了三件事情：
①充分的尊重承諾，兌現(xiàn)了諾言。
②讓產(chǎn)生價值的人都能分享成功。
③還做好了風險控制。
總體一句話：給的方法有很多。時間可以拉長，這是你可以去做的。
在這樣做了之后，會發(fā)現(xiàn)什么效果？他會覺得這個老板值得追隨，言而有信，說的事情總是能夠把各方面都想到。
第五，將可能的危機，持續(xù)解決在萌芽期。
我發(fā)現(xiàn)有些人做事，第一年熱情很高，第二年熱情突然就沒了，有可能第一年拿錢太多，他就不在乎錢了。拿的錢很多，他覺得差不多了，第二年他就不想拼了。這時候老板需要做什么？需要設(shè)定新的目標和新的張力激起他新的熱情。
你告訴他外面誰跟你一樣的，同樣的年份他做成什么樣子，你覺得你有沒有機會超過他；如果你有機會超過他，你告訴我，我們倆商量怎么一起超過他。
把他熱情喚起來，這個過程是你要參與的，并不是只跟這個人說你自己去做，而是要說，我們一起來做，看怎么可以超過他，你需要我做什么來支持你。
第六，不要給關(guān)鍵人才犯致命錯誤的機會。不給人才犯大錯機會，杜絕不可收拾。
授權(quán)也罷，激勵也罷，風險也罷，主要體現(xiàn)在你如何能夠讓這個人才沒有犯致命錯誤的機會。你不能拒絕一個人才在施展才華的過程中犯錯誤，但是你一定可以做到不讓他犯致命錯誤，你可以掌握這個尺度。
這個尺度是決定你能把這個人用到什么水平的關(guān)鍵所在，如果你能把他用到95%就是極致，沒有100%，100%就是風險。
最后說一個管理預(yù)期，當我們的經(jīng)理人在企業(yè)里做得非常出色的時候，怎么管理他的預(yù)期？
第七，管理預(yù)期：錢不必給太多，出名無需太大。
這兩者都要把握好。
第八，建立風險預(yù)警：讓人才說不出“那句話”。
無論怎么管理安排，推動什么事情，最后要記住一句話，如果是你特別看重、特別想持續(xù)使用的人才，就要創(chuàng)造所有機遇條件不要讓關(guān)鍵人才離開。
那么，要如何留住關(guān)鍵人才？
第一，在行動上重視雇主品牌；
第二，持續(xù)創(chuàng)造新的成長機遇；
第三，公平與公正的心理感受；
第四，真正有競爭力的薪酬待遇；
第五，不斷賦予新的成就感和競爭壓力；
第六，建立起與其直接正相關(guān)的更大夢想。
總結(jié)一下，如何讓關(guān)鍵人才與公司長期共舞呢？
①做響應(yīng)者：營造氛圍，讓新加入者從積極響應(yīng)開始；公司的資深者，需保持足夠熱忱。
②做追隨者：若剛開始不熟悉公司的做事風格，先跟著公司大牛和身邊很厲害的人一起向前走，跟上他們就是。
③做貢獻者：在競爭和賽跑中，習慣全力去拼，實現(xiàn)脫穎而出，成為整個團隊的實際貢獻者。
④做引領(lǐng)者：用實力和業(yè)績，奠定其在團隊、在公司、在行業(yè)江湖的地位。成為真正的超級實力派，引領(lǐng)公司不斷獲得新成就！
企業(yè)家最主要的任務(wù)是什么？就是建立起一支招之能來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝、勝而不驕、可持續(xù)發(fā)展的大的團隊，這是我們做企業(yè)家的人一定要記住的核心使命和任務(wù)。
