優(yōu)秀的項目經(jīng)理需要具備哪些品質？
凡事預則立，不預則廢。如果你自己不知道要去到哪里？給你一張地圖也沒有用。
首先要有最基本的計劃管理和時間管理能力。對于一個項目，我們過程中做的所有工作都是為了要達到項目目標，因此在項目各個階段所有活動都需要考慮對達成目標的影響，發(fā)現(xiàn)偏差后及時糾正。
目標驅動讓我們從無目的的事后應急變成了有計劃有目的的事前預測。目標驅動不是要拋棄過程。
項目的目標是什么？
項目當前狀態(tài)和我達成目標的差距是什么？
我如何解決和應對？
影響項目成功的各個因素之間存在正反作用力。
系統(tǒng)思維就是要讓我們能夠清楚的認識到影響項目目標和成功的各個要素，以及它們之間存在的關系。
項目的動態(tài)系統(tǒng)模型中，項目經(jīng)理的一個重要能力就是平衡，懂得了平衡就知道當項目出現(xiàn)變更和調整的時候如何更好的應對。從單要素最優(yōu)的單向思維過渡到關注整個系統(tǒng)的全局思維模式上。
項目在執(zhí)行過程中可能發(fā)生的各種問題都事先預見到了而采取了適當?shù)木徑獯胧?，能夠讓項目能夠按照預先制定的計劃和目標進行。
風險管理的重點正是在于要形成風險意識，要能夠通過歷史經(jīng)驗的積累，能夠把項目的關鍵風險識別出來，使項目能夠從事后的救火轉變到事前的防備，使項目能夠在前面緊張后面輕松。
在軟件項目管理中我們做度量的目的，就是要收集和分析各種歷史數(shù)據(jù)，來知道項目真正的效率，同時為后續(xù)項目提供各種估算參數(shù)數(shù)據(jù)。以數(shù)據(jù)說話讓我們從全憑主觀經(jīng)驗臆斷轉變到對事物的客觀數(shù)據(jù)分析上。
只有能夠收集數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)我們才可能持續(xù)改進。有了數(shù)據(jù)意識后就是要有統(tǒng)計和量化管理方面的意識。
大家都知道要做一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理或者說大項目群管理的項目經(jīng)理是相當困難的事情，如果要說項目經(jīng)理的能力，更加重要的就是對項目本身按目標達成的一種掌控能力，項目經(jīng)理所做的每一件事情都是為了這個目標達成而不斷奮斗。
案例：
項目經(jīng)理核心能力是達成項目目標和識別風險，這里面包括了進度，成本和質量等多方面的目標，同時將風險在轉化為問題之前消除掉。
項目經(jīng)理之間的能力差距有時候不是體現(xiàn)在做一件具體的事情上，而是體現(xiàn)在諸多變成了問題的事情你去應急的時候，別人已經(jīng)提前想到并解決了。
特別是在項目執(zhí)行過程中需要能夠完全掌控資源的任務安排和績效考核等。項目在執(zhí)行過程中就應該是強矩陣式的或干脆就是完全的項目型團隊，只有這樣項目經(jīng)理往往才有充分的信心去計劃和安排任務分解。
項目管理的三個重要時期即招人，用人和留人。自己帶出來的團隊你才可能對每個團隊成員的性格特點，擅長的工作和團隊成員本身的工作效率有清楚的了解，才可能更好的分配工作任務。
但是很多項目經(jīng)理往往即使有公司預算上的支持往往也很難磨合一個有戰(zhàn)斗力的團隊出來。
團隊本身就是一種金字塔結構，有20%左右的牛人足夠，更多的重點還是如何能夠通過工作的分工高效的協(xié)同起來。
沒有一定的技術背景和研發(fā)實踐積累，很難真正的做好一個項目經(jīng)理，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理不是簡單的達成項目進度和質量目標，更加重要的則是能夠用最小的成本來完成和交付項目，實現(xiàn)項目利潤的最大化。
如果項目最終交付客戶不滿意，那么很難真正驗收和回款，另外，如果項目能夠驗收可是付出了更大的成本導致最終項目核算虧本，這就犧牲了公司和團隊的應得利益。
一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須在多個方面思考，用好每一個人，用好每一分錢，既對客戶負責，又對公司和團隊負責。
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