面對企業(yè)增長受限，多元化擴(kuò)張與頻繁更換企業(yè)管理隊伍真的能夠化解危機(jī)嗎？面對大起大落的銷售業(yè)績和高昂的銷售費用，廣告與渠道費用的比例調(diào)整真的能夠有所突破嗎?
有那么一家立足于“國際品質(zhì)、華人配方”的嬰幼兒配方奶粉本土品牌， 成功地經(jīng)受住了三聚氰胺事件的考驗，后來聲名鵲起，它就是貝因美。然而，這樣一家龍頭企業(yè)，在面臨瞬息萬變、內(nèi)外競爭加劇、消費方式轉(zhuǎn)型的市場環(huán)境下，出現(xiàn)了利潤斷崖式的下跌，貝因美似乎并沒有得到更多消費者的垂青。
我們不禁會想，在面臨國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境新常態(tài)的形勢下，貝因美的問題在哪兒呢？
面對企業(yè)增長受限，多元化擴(kuò)張與頻繁更換企業(yè)管理隊伍真的能夠化解危機(jī)嗎？
面對大起大落的銷售業(yè)績和高昂的銷售費用，廣告與渠道費用的比例調(diào)整真的能夠有所突破嗎？
被忽視的戰(zhàn)略管理
別陶醉在多元化的海洋中
安索夫在《公司戰(zhàn)略》中指出了運用戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)的思想。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有三種，分別是密集增長戰(zhàn)略、一體化增長戰(zhàn)略以及多元化增長戰(zhàn)略。
多元化戰(zhàn)略是許多企業(yè)偏愛的一種，因為它與其他增長戰(zhàn)略相比，具有獨特的優(yōu)點：
?首先，它能夠幫助企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，當(dāng)單個產(chǎn)品或所在行業(yè)出現(xiàn)需求減少的情況，新產(chǎn)品或新市場能夠提高企業(yè)的抗震能力。
?其次，它更容易幫助企業(yè)從資本市場中獲得融資。
?最后，它能夠在主營業(yè)務(wù)無法增長的情況下找到新的增長點，為公司業(yè)績帶來潛在的突破。
所以，許多耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如通用、海爾、阿里巴巴、樂視等等，都曾在發(fā)展的過程中采取過多元化戰(zhàn)略。貝因美也是其中的一個，其前后兩次選擇了多元化增長。
貝因美在2002年的時候提出了全產(chǎn)業(yè)鏈布局的戰(zhàn)略規(guī)劃，要從專做米粉、奶粉產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型成為圍繞衣食玩樂教全面發(fā)展的、針對0～6歲兒童之間的“育嬰專家”。此后，貝因美開始布局嬰童用品、玩具、服裝以及婦幼保健、健康產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)曾一度涉及10多個品類。
可惜，由于2002年是貝因美進(jìn)入奶粉行業(yè)的第一年，在業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)定，管理經(jīng)驗不夠豐富，自身優(yōu)勢不夠突出的時候，加速多元化擴(kuò)張，導(dǎo)致了新業(yè)務(wù)連續(xù)多年的虧損，使得貝因美不得不在上市后不久，將這些業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離。
公司上市之初，貝因美再次瞄準(zhǔn)了多元化，發(fā)展嬰兒輔食、親子食品、兒童健康食品以及母嬰營養(yǎng)食品，打造具有國際水平和中國特色的孕嬰童產(chǎn)業(yè)綜合運營商。
2014年，貝因美開始搶占兒童液態(tài)奶市場。
2017年，貝因美攜手日本三麗鷗，推出了Hello Kitty合作品牌的系列紙尿褲。同年，貝因美參與設(shè)立華大保險, 并收購美國生命科技公司SCL。
此次，貝因美多元化的道路能夠一帆風(fēng)順嗎？
回顧之前所列舉的多元化企業(yè)，并不是所有的企業(yè)在這條路上都走得很順利。多元化戰(zhàn)略的制定，需要企業(yè)對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、競爭對手等方面進(jìn)行全面深入的分析，需要企業(yè)衡量戰(zhàn)略計劃與企業(yè)的內(nèi)部資源、科研開發(fā)能力、籌措供應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、營銷服務(wù)能力與組織管理能力等方面優(yōu)勢的匹配程度，從而確定戰(zhàn)略的可行性。
若自身資源沒有達(dá)到能夠開展多元化的要求，企業(yè)盲目上馬新項目，會導(dǎo)致資源過于分散，資本結(jié)構(gòu)惡化，引發(fā)連鎖的財務(wù)危機(jī)，最終全線崩塌。
這種情況在我國的知名企業(yè)中屢見不鮮，20世紀(jì)90年代的太陽神、巨人、萬家樂，近年來的波司登、三九、樂視都是曾經(jīng)風(fēng)光一時的榮譽企業(yè)，卻皆因盲目多元化而陷入困境。所以，多元化的經(jīng)營需要適應(yīng)企業(yè)當(dāng)時的成長時期和環(huán)境。
如果一個企業(yè)已經(jīng)具備了多元化的前提，那么它使用多元化就會事半功倍，否則，會出現(xiàn)逆水行舟的后果。企業(yè)的多元化通常需要滿足一些客觀的前提條件和契機(jī)：
1.多元化的發(fā)展需要核心競爭力
核心競爭力是企業(yè)多元化成功的前提，海爾集團(tuán)張瑞敏曾說過：“企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要多元化，而在于到底有沒有能力進(jìn)行多元化。”
由于多元化擴(kuò)張涉及跨行業(yè)產(chǎn)品，就需要企業(yè)具備一定的核心優(yōu)勢來幫助其進(jìn)行拓展。
如本田公司的引擎和牽引動力方面的核心能力就幫助本田公司從一家活塞環(huán)加工廠發(fā)展成為生產(chǎn)汽車、摩托車、發(fā)電機(jī)、農(nóng)機(jī)等產(chǎn)品的國際一流公司。其開發(fā)的50毫升雙缸煙窗式引擎、 四沖程E型發(fā)動機(jī)、Cub F引擎、350cc引擎、750cc引擎獲得了無數(shù)的聲譽，不僅幫助其成為世界上摩托車生產(chǎn)量和銷量第一的摩托車公司，還幫助其成功地轉(zhuǎn)型到汽車生產(chǎn)，為成為國際一流的汽車公司奠定了基礎(chǔ)。
可見，核心競爭力是多元化的一個重要前提，那么貝因美是否已經(jīng)具備了這個前提呢？
貝因美曾在年報中提出，公司已經(jīng)形成由“文化自信”“理論自信”“產(chǎn)業(yè)自信”組成的核心競爭優(yōu)勢，然而根據(jù)貝因美2013～2017年的年報顯示，其奶粉的市場占有率從10%下降到了5%，年營業(yè)收入逐年下滑，從61億元下降到26億元，而凈利潤率更是由盈轉(zhuǎn)虧，從2013年的12%大幅下降至2017年的-40%。
市場份額的下降、銷售業(yè)績的下滑、凈利潤的虧損，是否真是貝因美核心競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)呢？
2.多元化擴(kuò)張基于匹配的企業(yè)資源
多元化成功還需要具備開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品的資金、人才和管理經(jīng)驗，企業(yè)在推出任何一個新產(chǎn)品的時候，都會耗費大量的資金去調(diào)查、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及維護(hù)。
若企業(yè)自身積累的資源小于現(xiàn)有產(chǎn)品擴(kuò)張需要的資源，就會導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)的資源被劃分到其他產(chǎn)品上，從而降低主營產(chǎn)品抵御市場波動的能力，也就增加了企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險。
同時，如果企業(yè)自身管理存在問題，而且還沒有突破性的技術(shù)足以去涉足新的行業(yè)發(fā)展，會加大企業(yè)管理的復(fù)雜性和難度，還有可能引發(fā)管理失控的局面。
實際上，貝因美在2002年開展多元化的時候，采用的是多元業(yè)務(wù)外包的方式。自身負(fù)責(zé)主營業(yè)務(wù)奶粉、米粉的生產(chǎn)、開發(fā)、宣傳和銷售，而對于其他業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和開發(fā)則通過OEM來完成。
可惜，由于非主營業(yè)務(wù)品類的繁多，而貝因美又沒有系統(tǒng)的管理能力，最終出現(xiàn)了代工廠“竄貨”、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，以及渠道價格混亂的問題。而非食品業(yè)務(wù)長期以來的不佳表現(xiàn)，在股東看來，不僅分散了公司的資源，還導(dǎo)致公司利潤增長乏力。所以，后來貝因美出售了這些業(yè)務(wù)。
近年來，貝因美再次發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，是否調(diào)整了資源的配置呢？
從人才結(jié)構(gòu)上看，高管的背景與多元化業(yè)務(wù)并沒有太大關(guān)系，技術(shù)人員的占比也并沒有大大提高。此外，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)費也只有少量用于主營業(yè)務(wù)的拓展。
因此，在人才、管理經(jīng)驗、技術(shù)、生產(chǎn)都沒有足夠資源的情況下，而自身財務(wù)數(shù)據(jù)又表現(xiàn)出盈利能力較弱，經(jīng)營效率較低，貝因美的多元化道路能不能暢通無阻呢？
3.多元化的機(jī)會可能在藍(lán)海市場
莫博涅曾提出，企業(yè)可以通過開創(chuàng)全新的市場，來獲得低成本、差異化的優(yōu)勢，從而擺脫極端激烈的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭。若企業(yè)沒有核心競爭力，但其創(chuàng)造出或發(fā)現(xiàn)了一種新的需求，進(jìn)而提前布局，或可在新領(lǐng)域獲得一席之地。
可是，貝因美所涉足的嬰童行業(yè)，每一個品類中的競爭對手都多如牛毛，需求早就成熟，競爭已經(jīng)白熱化，倘若想占領(lǐng)一定市場份額，企業(yè)需要在該領(lǐng)域內(nèi)具備相對的優(yōu)勢，否則會再次陷入低價競爭中。
雖然貝因美選擇的嬰童用品行業(yè)具有較快的市場增長率，但該市場中，競爭對手?jǐn)?shù)量較多、實力較強(qiáng)，而自身在該領(lǐng)域中研發(fā)技術(shù)、管理經(jīng)驗缺乏，進(jìn)入后潛在市場占有率很難評估，這些劣勢與威脅對貝因美來說，都可能是發(fā)展的絆腳石。
所以，我們不禁會對貝因美近年來的多元化戰(zhàn)略提出疑問：
?生產(chǎn)液態(tài)奶，企業(yè)具有核心技術(shù)優(yōu)勢嗎？
?已經(jīng)擁有1000多個紙尿褲品牌的市場真的是藍(lán)海嗎？
?大健康領(lǐng)域的發(fā)展不需要相匹配的資源嗎？
互聯(lián)網(wǎng)加速了市場變化的復(fù)雜性，企業(yè)的戰(zhàn)略不能僅憑著管理者的意志，還需要根據(jù)市場的實際形式，企業(yè)自身的資源條件來靈活制定。只有戰(zhàn)略可行、有效，并且被完整地實施，企業(yè)才能在激烈的全球化競爭下，良好地生存和發(fā)展。貝因美，作為振興過民族產(chǎn)業(yè)的企業(yè)需要放下曾經(jīng)的輝煌，審時度勢，才能坐穩(wěn)國產(chǎn)奶粉龍頭的位置。
被混淆的營銷策略
別陶醉在營銷手段的溫床中
提到營銷，很多人通常只會想到廣告和促銷。當(dāng)然，廣告和促銷能夠讓人們看得到摸得著，所以商家對于這兩者的使用樂此不疲。
廣告會讓商家誤以為投入越多，銷售業(yè)績越高。促銷會形成“沒有促銷就沒有業(yè)績的惡性循環(huán)”“無激勵就磨洋工的惰性思想”以及“多方比價的購買心態(tài)”。 所以，廣告和促銷不可亂用，否則會產(chǎn)生負(fù)面效果。
實際上，營銷策略是一個體系，它包括產(chǎn)品與服務(wù)策略、定價策略、分銷策略、溝通與促銷策略以及品牌策略。
貝因美進(jìn)入行業(yè)之初，為了提高產(chǎn)品知名度、美譽度、擴(kuò)大市場份額，促進(jìn)銷量和擴(kuò)大行業(yè)影響力，采用了圍繞知識營銷開展的全渠道促銷手段，包括面對面的公益講座、參與母嬰電視節(jié)目來開展早教、宣傳母嬰知識等等。由于效果很好，貝因美的名字很快就傳遍了江南一帶的大街小巷。
三聚氰胺事件以后，貝因美在全國各區(qū)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開展了“冠軍寶貝系列奶粉”的冠軍寶貝大賽，通過路演車和地面推廣人員進(jìn)行大肆宣傳，并通過使用“冠軍寶貝屋”等終端形象店進(jìn)行促銷。
后來，貝因美還圍繞“成功生養(yǎng)教理論”，開展與消費者互動的“育嬰工程”“愛嬰工程”“親母工程”三大渠道營銷工程，返聘當(dāng)?shù)貗D保院離退休的“育嬰專家”，結(jié)合自身的營養(yǎng)講師隊伍，進(jìn)行戶外地推和會銷活動。短短的幾年時間，貝因美的年銷售業(yè)績達(dá)到了30多億元。
上市后，為了產(chǎn)生規(guī)模傳播效應(yīng)，貝因美采用了整合傳播的方式：除了在央視、衛(wèi)視、專業(yè)育嬰雜志投放廣告以外，還采用了電臺、戶外廣告、搜索引擎排名、博客、論壇、門戶網(wǎng)站廣告等互聯(lián)網(wǎng)傳播工具進(jìn)行宣傳。
根據(jù)貝因美的年報顯示，在2012～2017年，貝因美的銷售費用常年保持在20億元左右，占到其營業(yè)收入的35%～45%，高出行業(yè)水平10%左右。高額的銷售費用幫助貝因美迅速提高了市場份額，一度成為我國嬰幼兒奶粉市場占有率第一的本土品牌。
可惜，過高的銷售費用率也使貝因美形成了高毛利、高費用的惡性循環(huán)模式。這種模式致命的缺點就是，一旦銷售費用降低，其利潤也會大大降低，進(jìn)而導(dǎo)致凈利潤斷崖式的下跌。
2016年及2017年，貝因美的毛利率分別為59.6%、60.1%，而凈利潤率則分別為-27.9%、-39.8%，凈利潤增長率更是較上年分別下跌了853%及35.4%。
貝因美近5年的年報顯示，其銷售費用中最大的兩項是代理商促銷費及廣告宣傳費。其中，2011～2013年，廣告費用略高于渠道費用，各8億元左右。而從2014年開始，貝因美開始逐年削減廣告宣傳費用，增加渠道促銷費用，到2017年，廣告費用與渠道促銷費用之比為1:3，產(chǎn)品的銷售主要依賴渠道費用維持。
由于經(jīng)銷代理的費用主要包括 “商品陳列費、商超進(jìn)場費、導(dǎo)購管理費以及導(dǎo)購工資等費用”，其導(dǎo)購費用占到了渠道費用的70%。由此看來，貝因美從廣告依賴者變成了促銷依賴者。
根據(jù)美國得克薩斯基督教大學(xué)教授George S.Low調(diào)研發(fā)現(xiàn)，廣告支出大于促銷支出的企業(yè)往往會獲得更多的消費者青睞、更強(qiáng)的品牌資產(chǎn)以及更高的市場份額增長率和利潤。
綜觀企業(yè)歷史長河，跨國企業(yè)在擴(kuò)張過程中，往往不會盲目地與其他企業(yè)進(jìn)行低價競爭，它們會努力構(gòu)建品牌資產(chǎn)，降低產(chǎn)品的價格彈性，從而獲得額外利潤。因此，品牌最終成為其競爭優(yōu)勢，也成為其能夠存活百年的根基。
要想形成一個強(qiáng)勢的品牌，就必須形成一個鮮明的品牌定位，并通過營銷組合加以強(qiáng)化。貝因美的廣告宣傳費用和渠道促銷費用常年保持在行業(yè)最高水平，但其品牌拉力較弱的主要原因還是定位不夠清晰。
回顧歷年貝因美的廣告語： “智能卓越、贏在未來” “貝因美，媽媽愛的保障！” “均衡營養(yǎng)，造就冠軍寶貝！”，幾乎所有的廣告詞都是感性訴求的內(nèi)容，而這些感性廣告語，既不能給消費者樹立鮮明的產(chǎn)品形象，也沒能成為說服消費者購買的動機(jī)。
誠然，感性訴求是廣告的常用方式之一，可是感性訴求通常是建立在消費者已經(jīng)能夠識別產(chǎn)品特征的情況下才發(fā)揮作用的。
根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，互聯(lián)網(wǎng)時代下的年輕消費者相比于線下時代的消費者變得更加精明，這些年輕媽媽們知道通過互聯(lián)網(wǎng)搜集信息，通過評論找出品牌和產(chǎn)品間的區(qū)別，通過對比識別性價比。所以，在沒有強(qiáng)烈理性訴求的說服基礎(chǔ)上，企業(yè)光打情感牌很難讓消費者辨別產(chǎn)品之間的差異性，也就更難產(chǎn)生購買欲望。
實際上，貝因美的產(chǎn)品本身就具有可以宣傳的清晰特征。貝因美關(guān)于“中國人母乳組成成分分析及相關(guān)功能研究”獲得了2015年上海醫(yī)學(xué)科技獎?；谠擁椦芯?，針對中國媽媽母乳所調(diào)制的奶粉配方就可以作為其宣傳的一個差異化特征：其減少嬰兒大便干燥的作用很可能會成為打動媽媽們的潛在理由。同時，這種鮮明的作用也會給媽媽們留下非常獨特的印象。
美國知名教育家Jef I. Richards曾經(jīng)說過： “沒有策略的創(chuàng)造叫作藝術(shù)，而廣告是有策略的創(chuàng)造?！?nbsp;
大量的廣告宣傳已經(jīng)為貝因美帶來了廣泛的知名度，而三聚氰胺事件后貝因美已經(jīng)建立了品牌美譽度，現(xiàn)在它只差建立良好的品牌忠誠度和品牌聯(lián)想，就能形成強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)價值。
這就必須讓消費者能夠快速地想到產(chǎn)品的USP（獨特的銷售主張或賣點, Unique Selling Proposition）。就像提到怕上火，我們會想到王老吉，提到去除手上細(xì)菌我們會想到舒膚佳，這種清晰、鮮明的定位才會對貝因美的品牌起到事半功倍的作用。
被輕視的管理團(tuán)隊
別陶醉在習(xí)慣性的結(jié)構(gòu)中
從1992年開始生產(chǎn)米粉，到后來生產(chǎn)奶粉，貝因美在成長之初最需要的就是專業(yè)化的指導(dǎo)。作為一家專業(yè)從事母嬰食品運營的團(tuán)隊，在漫長的歲月積累中，貝因美弄清了消費者需求、掌握了渠道成員的心思、摸透了競爭對手的策略，通過不斷努力，取得了本土奶粉冠軍的成績。
所以，貝因美當(dāng)初的輝煌離不開曾經(jīng)與謝宏一起打下江山的核心團(tuán)隊的功勞。
上市后，表面上貝因美的管理層不斷地在調(diào)整，實際上，其企業(yè)高層管理團(tuán)隊(TMT)成員的整體背景還是趨于同質(zhì)化。管理層當(dāng)中大多數(shù)人的經(jīng)驗與工作背景都與食品相關(guān)，貝因美董事長職位由謝宏（食品）、黃小強(qiáng)（生產(chǎn)）、王振泰（食品）等人擔(dān)任過；而總經(jīng)理職位由葉宏（商超配送）、王振泰（食品）、黃燾（食品生產(chǎn)）等人擔(dān)當(dāng)過。
誠然貝因美的團(tuán)隊與其他很多知名企業(yè)的創(chuàng)始團(tuán)隊一樣，在初始領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗，對行業(yè)的運作也輕車熟路，而具有相同背景的團(tuán)隊，也有利于形成共識、統(tǒng)一思想，加強(qiáng)成員之間的交流，提高決策的速度，形成和諧融洽的工作氛圍。
但是，同質(zhì)性團(tuán)隊也容易導(dǎo)致缺少跨專業(yè)領(lǐng)域的信息來源等情況。近年來貝因美的擴(kuò)張涉及嬰童用品和保健領(lǐng)域，而管理層中卻缺乏相關(guān)背景、專業(yè)的人員。
根據(jù)David Naranjo-Gil的研究發(fā)現(xiàn)，多元化的擴(kuò)張中，企業(yè)由與擴(kuò)張領(lǐng)域相關(guān)的、異質(zhì)化背景的管理團(tuán)隊來帶領(lǐng)可以起到提高績效的作用。
?首先，他們能根據(jù)企業(yè)的實際情況，從不同的角度、企業(yè)內(nèi)外等方面對問題進(jìn)行多維度分析。
?其次，通過發(fā)揮他們在該領(lǐng)域所擁有的教育背景、職業(yè)經(jīng)驗，企業(yè)能獲得跨領(lǐng)域范圍的信息。
?再者，憑借多元化的思維風(fēng)暴，他們能夠靈活地調(diào)整戰(zhàn)略，提高企業(yè)決策的質(zhì)量，幫助企業(yè)更好地應(yīng)對復(fù)雜的業(yè)務(wù)拓展問題。
當(dāng)然，沒有人能保證異質(zhì)化背景的管理層就能夠幫助企業(yè)縱橫四海、一統(tǒng)天下。團(tuán)隊的同質(zhì)性是把雙刃劍，合不合理，調(diào)不調(diào)整應(yīng)該由環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展來決定。
引進(jìn)多元化相關(guān)背景的高層管理人員對于實現(xiàn)多元化擴(kuò)張的目標(biāo)，或許能夠帶來意想不到的結(jié)果。
看看飛鶴奶粉近年來的異軍突起，就與其引入了專業(yè)的管理團(tuán)隊息息相關(guān)。飛鶴憑借其優(yōu)良的管理能力，一舉殺入國產(chǎn)前5的品牌排名之中，其逐年增長的業(yè)績，得到了市場的肯定。
所以，貝因美或許是時候思考一下了：同樣是奶粉銷售者，面臨同樣的市場環(huán)境，為何飛鶴騰飛了，而貝因美卻看起來不再那么“美”了？當(dāng)秘方不起作用時，試一試“偏方”又何嘗不是一種辦法呢？
盡管貝因美近年來業(yè)績有所下滑，我們?nèi)韵嘈咆愐蛎肋€會扭轉(zhuǎn)乾坤。
?首先，注冊制為貝因美提供了市場機(jī)會。在2016年10月實行的《嬰幼兒配方乳粉產(chǎn)品配方注冊管理辦法》下，為嚴(yán)格嬰幼兒配方乳粉產(chǎn)品配方注冊管理，保證嬰幼兒配方乳粉質(zhì)量安全，市場上將會有70%的貼牌和小品牌奶粉企業(yè)被淘汰，相當(dāng)于挪出200億元左右的市場，而這些市場主要集中在三四線城市。
同時，貝因美是目前注冊奶粉名單中擁有配方通過數(shù)量最多的企業(yè)，其17款產(chǎn)品51個配方，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了飛鶴、雅士利、伊利等競爭對手。因此，市場的規(guī)模擴(kuò)大，競爭企業(yè)的減少，對于深耕在三四線城市的貝因美來說，具有天時地利。
?其次，線上線下渠道的整合有利于貝因美適應(yīng)新的銷售潮流。
線下，貝因美在三四線城市中擁有眾多的經(jīng)銷商，而母嬰渠道一直是其發(fā)力的主要工具。根據(jù)尼爾森報告顯示，母嬰渠道在這些城市中占據(jù)70%的作用，其發(fā)展也比較穩(wěn)定。
線上，貝因美最近兩年連續(xù)在“雙十一”網(wǎng)銷活動中，獲得了天貓全網(wǎng)銷售桂冠、 “訪客數(shù)第一”“雙十一粉絲數(shù)第一”“單店銷售總額破億”的華麗成績。所以我們有理由相信，貝因美的全渠道銷售能夠成為其浴火重生的主要因素。
貝因美可能只是在短暫的休息，待它調(diào)整過來，重整旗鼓的時候，留給它的將是更美好的一片未來。我們期待貝因美能像其英文名字Beingmate（生命伴侶） 一樣，能夠永遠(yuǎn)陪伴千千萬萬個中國嬰兒健康成長?！?/span>
作者單位 | 四川大學(xué)商學(xué)院
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