2018年，萬(wàn)科又進(jìn)行了顛覆性的管理再造，首先就是從組織架構(gòu)層面與事業(yè)合伙人制度進(jìn)行耦合。
在組織架構(gòu)變革前，萬(wàn)科的總部共有12個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)平行，職能分割。組織機(jī)構(gòu)調(diào)整之后，萬(wàn)科果斷砍掉了總部全部12個(gè)部門(mén)，取而代之的是另外成立的三大中心，即事業(yè)發(fā)展中心、管理中心和支持中心。
三個(gè)中心分別承擔(dān)相應(yīng)的職能：
√ 事業(yè)發(fā)展中心——戰(zhàn)略與研究、投資管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、設(shè)計(jì)管理、海外業(yè)務(wù)管理、境內(nèi)資金管理、境外資金管理、客戶關(guān)系管理、研究開(kāi)發(fā)中心等職能。
√ 管理中心——財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)共享、成本管理、資產(chǎn)管理、投資者關(guān)系、人事管理、人才培育、稅務(wù)、董事會(huì)事務(wù)、宏觀研究、信息化管理、信息化應(yīng)用開(kāi)發(fā)等職能。
√ 支持中心——信息管理、重大事項(xiàng)跟進(jìn)與督辦、行政與會(huì)務(wù)、品牌、媒體、黨群社工、公共事物、法務(wù)、監(jiān)察審計(jì)、名譽(yù)主席事務(wù)等職能。
與組織架構(gòu)調(diào)整相對(duì)應(yīng)的，新成立的三大中心也都設(shè)置了合伙人機(jī)制。萬(wàn)科取消了原有的V1-V7職級(jí)體系，同時(shí)還開(kāi)啟了工資改革，取消工資與職級(jí)絕對(duì)掛鉤。
當(dāng)前的合伙人有四層，第一層為集團(tuán)合伙人，由萬(wàn)科副總裁級(jí)高管構(gòu)成，設(shè)立了三位牽頭合伙人主要負(fù)責(zé)三個(gè)中心；第二層為中心合伙人，多是原架構(gòu)中業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人；第三層為執(zhí)行合伙人，包括了26位總部相應(yīng)職能板塊的業(yè)務(wù)骨干；第四層合伙人則為總部的普通員工。
這一次的組織架構(gòu)調(diào)整完成后，成功實(shí)現(xiàn)了以下幾個(gè)目標(biāo)：
1) 萬(wàn)科的總部成功實(shí)現(xiàn)了架構(gòu)的扁平化，管理層直接對(duì)接三大中心；
2) 撤掉所有部門(mén)后，新成立的三大中心成功打破了原有部門(mén)之間的部門(mén)壁壘，使得信息共享更為高效，隔閡減少；
3) 組織架構(gòu)的調(diào)整是對(duì)萬(wàn)科合伙人制度的進(jìn)一步完善，前期萬(wàn)科的事業(yè)合伙人構(gòu)建了合伙人的利益分配機(jī)制，讓合伙人收益與公司的收益同步，而組織架構(gòu)變革后，相當(dāng)于為合伙人的權(quán)責(zé)進(jìn)行了重新界定，架構(gòu)調(diào)整后，再無(wú)“領(lǐng)導(dǎo)”，只有“合伙人”。
萬(wàn)科的任務(wù)導(dǎo)向型組織變革被叫做“GTVK”，G代表公司級(jí)別的任務(wù)，目前北京公司有7-10個(gè)，T代表戰(zhàn)團(tuán)級(jí)別的任務(wù)，是G的分解，目前有50到60個(gè)，V是戰(zhàn)隊(duì)級(jí)別的任務(wù)，數(shù)量則達(dá)到100到200個(gè)，而K則是指戰(zhàn)斗級(jí)別的任務(wù)。同時(shí)，V和K是可以自下而上發(fā)起的，發(fā)起人可以組建自己的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)當(dāng)中并沒(méi)有職級(jí)的區(qū)分，這一團(tuán)隊(duì)就是事件合伙人。
合弄制是由角色來(lái)承擔(dān)工作的管理系統(tǒng)。合弄制的組織結(jié)構(gòu)與科層制組織架構(gòu)完全不同，在合弄制的組織架構(gòu)中，不存在CEO，它把管理的職責(zé)進(jìn)行拆解后歸納到不同的角色當(dāng)中。合弄制的組織架構(gòu)是一個(gè)圈子，最大的圈子叫根圈，圈子里還可以套一個(gè)或幾個(gè)子圈，子圈還可以再嵌套子圈。每一個(gè)圈子保留自治權(quán)，同時(shí)又是更大圈子的一部分，圈子作為一個(gè)獨(dú)立的整體能夠協(xié)調(diào)它的各個(gè)部分，作為其中的一部分又能夠?qū)ι霞?jí)進(jìn)行控制，還能夠結(jié)合當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境進(jìn)行自我進(jìn)化。
當(dāng)建立一個(gè)圈子后，需要確定該圈子的角色。合弄制中，是根據(jù)工作來(lái)定義角色的，每個(gè)圈子不過(guò)是一群角色的組合而已。每個(gè)角色都有自己明確的職責(zé)和權(quán)力，可以寫(xiě)到角色說(shuō)明書(shū)上，并定期進(jìn)行更新，同時(shí)一個(gè)人可以擔(dān)當(dāng)多個(gè)角色。
事件合伙人制度是萬(wàn)科對(duì)“合弄制”的試水，從以人為主進(jìn)化到以事件為主是萬(wàn)科事件合伙人制度的核心。根據(jù)事件的需求，拆解原有部門(mén)/中心職務(wù)劃分，臨時(shí)組織事件合伙人參與工作任務(wù)，事件群組中推舉最有發(fā)言權(quán)的人做組長(zhǎng)，而非職位、職級(jí)最高的人做組長(zhǎng)。事件解決后，事件合伙人就回到之前所在的部門(mén)/中心，而且，同一個(gè)人可以同時(shí)加入到多個(gè)事件群組中。在事件合伙人群組內(nèi)部，信息是完全扁平的，不再存在傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)。
事件合伙人可以是項(xiàng)目跟投人投票選擇的操盤(pán)團(tuán)隊(duì)，也可以是針對(duì)辦公室改造進(jìn)行設(shè)計(jì)的一個(gè)小組，這種制度的運(yùn)轉(zhuǎn)是針對(duì)一個(gè)特定的事件成立事件合伙人小組，這一事件中包含的權(quán)-責(zé)-利由事件合伙人承擔(dān)。
組織架構(gòu)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)后，事件合伙人管理便可以充分運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而將公司徹底打造成為任務(wù)導(dǎo)向型組織。
在具體定任務(wù)方面，萬(wàn)科采用的是任務(wù)包模式。任務(wù)包模式是把城市公司的項(xiàng)目線和各職能的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)以及拓展業(yè)務(wù)，切分成很多個(gè)任務(wù)包，每個(gè)任務(wù)包都設(shè)有目標(biāo)和一定的獎(jiǎng)金，任務(wù)包既定目標(biāo)達(dá)成就會(huì)有獎(jiǎng)金，由任務(wù)包的牽頭人分配給組員，原則上每個(gè)人都有參與和主導(dǎo)任務(wù)包的機(jī)會(huì)。當(dāng)任務(wù)存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，通過(guò)引入雙選機(jī)制來(lái)解決，公司合伙人對(duì)團(tuán)隊(duì)感興趣，就會(huì)申請(qǐng)成為團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)師，如果出現(xiàn)幾個(gè)合伙人搶團(tuán)隊(duì)，就由團(tuán)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)來(lái)決定到底選誰(shuí)做導(dǎo)師。
根據(jù)當(dāng)前萬(wàn)科的工資體系，員工的工資為40%的基本工資和60%的崗位責(zé)任工資，而崗位責(zé)任工資則是根據(jù)員工崗位真實(shí)價(jià)值，即擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任大小、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高低確定，也就是說(shuō)，與他承擔(dān)任務(wù)的級(jí)別和在任務(wù)中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧嘘P(guān)。
當(dāng)任務(wù)完成后，事件合伙人回到原有的部門(mén)/中心或繼續(xù)其他事件群組內(nèi)的工作。
與GTVK相匹配，萬(wàn)科通過(guò)季度戰(zhàn)略評(píng)價(jià)（QSR, Quarterly Strategy Review）對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核，即每個(gè)合伙人對(duì)每個(gè)季度所做的事項(xiàng)進(jìn)行質(zhì)詢、評(píng)價(jià)和劣后擔(dān)當(dāng)（劣后擔(dān)當(dāng)是指當(dāng)環(huán)境變得非常復(fù)雜，使得更多資源需要投入時(shí)，合伙人就會(huì)幫隊(duì)長(zhǎng)把后面的事情接下來(lái)，包括領(lǐng)導(dǎo)溝通和調(diào)整方向等）。萬(wàn)科的任務(wù)導(dǎo)向型組織運(yùn)作，既賦予了員工在事件中作為合伙人的自主權(quán)，又設(shè)置了公司層面的兜底機(jī)制，形成了完整的體系閉環(huán)。
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