不論是BAT，還是中小企業(yè)，管理者們每天都面臨大大小小的管理難題。
或許你也常因團(tuán)隊(duì)不和、員工不積極而焦慮，也曾試圖改變現(xiàn)狀，但卻始終逃不出“一管就死、一放就亂、不管更糟”的怪圈，或是陷入“要么閑死員工、累死老板，要么累死員工，閑死老板”的循環(huán)，員工沒激情、沒干勁、也沒業(yè)績......就連成立20年的阿里，也開始面臨管理的挑戰(zhàn)。阿里成立的第二年就進(jìn)入了瀕臨倒閉的緊急狀態(tài)，銀行賬戶只剩1000萬美元，每月花銷200萬美元，收入為0，組織架構(gòu)混亂，員工各行其是。阿里前COO關(guān)明生做的兩件事才幫阿里度過了這次危機(jī)：梳理公司使命愿景，統(tǒng)一價(jià)值觀；投資100萬培訓(xùn)員工和管理層團(tuán)隊(duì)，從而奠定了阿里組織管理能力的發(fā)展根基，也為接踵而至的“B2B客戶欺詐、支付寶VIE風(fēng)波、淘寶商城”三次磨難打下了堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)。度過危機(jī)的阿里并沒有停下改革的腳步，作為一家希望存活102年的企業(yè)，阿里以平均每年2-3次的速度向組織架構(gòu)“開刀”。2011年將淘寶網(wǎng)一分為三，2012年“七劍下天下”；
2013年重組為25個(gè)事業(yè)部，到2015年設(shè)立中臺(tái)事業(yè)群；
2016年底提出“五新”戰(zhàn)略（零售、金融、制造、技術(shù)、能源）；
2018年張勇提升阿里云地位，再到如今的馬云退休，張勇接班。
這樣的變動(dòng)對(duì)于一家企業(yè)來說是否過于頻繁？馬云認(rèn)為，“我們總在追求一種穩(wěn)定，但在信息時(shí)代，變化才是最好的穩(wěn)定”。近日，阿里公布了2020財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)，營收1190.2億元，同比增長40%。對(duì)于一家成立20年的老企業(yè)，連續(xù)11個(gè)季度營收增長超40%，核心離不開組織管理。
美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾說：“所有新經(jīng)濟(jì)公司里，只有阿里的組織能力過關(guān)”。
從過去的“18羅漢”發(fā)展到今天的11萬精兵，阿里的組織管理贏在哪？
領(lǐng)導(dǎo)力，阿里的管理者們既具備管理力又不乏領(lǐng)導(dǎo)力。
作為曾效力于阿里的大政委之一，歐德張認(rèn)為管理是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而領(lǐng)導(dǎo)力則是衡量管理好壞的核心標(biāo)準(zhǔn)。
如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只具備管理力而缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，會(huì)怎么樣？阿里曾重金挖過一位跨國公司高管來擔(dān)任某城市區(qū)域經(jīng)理。他的專業(yè)能力毋庸置疑，但他在日常管理中的很多行為都表現(xiàn)出不懂人心，不通人性。
比如對(duì)前任領(lǐng)導(dǎo)不太尊重，常常只盯著事情而對(duì)員工缺乏關(guān)注，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)。因而，他的工作遭遇了很多來自團(tuán)隊(duì)的阻力，甚至最后遭到集體彈劾。公司只好把他調(diào)到中后臺(tái)去任職。在今天這個(gè)時(shí)代，我們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，但領(lǐng)導(dǎo)力并不是天生的，更不是你處在領(lǐng)導(dǎo)的位置上就有了領(lǐng)導(dǎo)力。這是一項(xiàng)你需要通過后天努力持續(xù)提升的能力。你的團(tuán)隊(duì)人心渙散、缺乏自驅(qū)力、業(yè)績堪憂、無從指導(dǎo)和激勵(lì)，你天天忙于救火、心力交瘁，不是你不配成為管理者，歸根結(jié)底，是你缺乏一套科學(xué)的可落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力方法論。一、阿里所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力所以，管理力和領(lǐng)導(dǎo)力不僅是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力，也是企業(yè)想要長期健康發(fā)展不可或缺的兩股動(dòng)力。阿里現(xiàn)任CEO張勇認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力就是一場(chǎng)一場(chǎng)的勝仗”。阿里所提倡的領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵在于三點(diǎn)，也是這三點(diǎn)讓阿里的管理體系能夠經(jīng)久不衰：在組織中讓別人跟隨你，并通過他們，讓團(tuán)隊(duì)不斷拿到卓越成果的能力。那如何才能讓別人跟隨你？首先你要弄清楚什么可以驅(qū)動(dòng)他們。一般來說，愛與恐懼是驅(qū)動(dòng)人的兩個(gè)主要因素，即追求快樂和逃避痛苦。越王勾踐被吳王夫差滅國俘虜后，數(shù)次想一死謝天下。可亡國滅種的仇恨激發(fā)了他活下去的欲望，還點(diǎn)燃了他復(fù)仇的火焰。最終復(fù)國雪恨，成就一段傳奇。諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)獲得者維克多，從小養(yǎng)尊處優(yōu)、游手好閑，后因被欣賞的女伯爵當(dāng)眾羞辱，離開家隱姓埋名、發(fā)奮求學(xué)，發(fā)明了“格氏試劑”，最終被瑞典皇家科學(xué)院授予1912年諾貝爾獎(jiǎng)。
作為一名管理者，你要么帶大家追求快樂，要么帶大家逃避痛苦。如果你團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)，要么是沒有達(dá)成目標(biāo)所產(chǎn)生的痛苦不足以使他們刻骨銘心，要么是達(dá)成目標(biāo)的喜悅對(duì)他們僅僅是可有可無的附庸。二、領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)加速器那么，管理者應(yīng)該如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力？作為阿里最會(huì)打仗的大政委，歐德張總結(jié)了五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力加速器。- 造夢(mèng)想：把人當(dāng)人看，讓企業(yè)使命關(guān)聯(lián)個(gè)人使命
- 搭系統(tǒng)：“新官”如何管理團(tuán)隊(duì)？
- 建團(tuán)隊(duì)：適當(dāng)挑戰(zhàn)權(quán)威，建立共識(shí)共性
1、造夢(mèng)想：把人當(dāng)人看，讓企業(yè)使命關(guān)聯(lián)個(gè)人使命
馬云說，HR的職責(zé)就是把機(jī)器人變成人。羅永浩曾拍過一段在星巴克買咖啡的視頻，柜臺(tái)上擺著三個(gè)大小不同的杯子，羅永浩指著中間的杯子和服務(wù)員說“我要中杯”。
眾所周知，星巴克并沒有小杯一說，只有中杯、大杯、特大杯的說法。
所以當(dāng)時(shí)服務(wù)員笑著糾正他說：“先生，這個(gè)叫大杯?！绷_永浩又說，“這不是大、中、小三個(gè)杯子嗎，我就要中間那一杯。”服務(wù)員再次強(qiáng)調(diào)，“先生，這個(gè)叫大杯?！?/p>
幾次往復(fù)后，羅永浩突然發(fā)瘋似的猛扇自己耳光，畫面十分滑稽，但此時(shí)服務(wù)員臉上仍然掛著“職業(yè)”微笑。
可見，星巴克的這位服務(wù)員在面對(duì)消費(fèi)者時(shí)，并沒有把人當(dāng)人看，經(jīng)過培訓(xùn)，她做的只是嚴(yán)格按照公司標(biāo)準(zhǔn)工作，把消費(fèi)者看作是教育的對(duì)象，并努力把公司標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加到消費(fèi)的普遍認(rèn)知上。在過去，星巴克服務(wù)員的機(jī)械性重復(fù)是很多企業(yè)追求的標(biāo)準(zhǔn)化，那時(shí)候的觀念是：三流的企業(yè)賣產(chǎn)品、二流的企業(yè)賣品牌或服務(wù)、一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。但當(dāng)今時(shí)代，隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和發(fā)展，我們不能再用這種工業(yè)時(shí)代的思維去管理一群追求個(gè)性化、注重個(gè)體發(fā)展的年輕人，他們追求真實(shí)、平等，希望得到管理者的關(guān)注、認(rèn)可和尊重。吃過海底撈的朋友都知道，每一個(gè)員工都面帶微笑，那是種發(fā)自內(nèi)心的笑容，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生高度認(rèn)同感和歸屬感時(shí)，才會(huì)真正快樂地工作、用心做事。創(chuàng)始人張勇在談及自己成功的秘訣時(shí)說，沒什么訣竅，就是重視客戶服務(wù)、把員工當(dāng)人看。海底撈的招聘方式也很特別，很多新員工都是老員工介紹來的，張勇希望借此給員工營造一種家的感覺，這樣他們工作的時(shí)候就會(huì)很開心，而且這種正向的情緒往往帶來正向的影響，在員工之間傳遞，也自然會(huì)感染到顧客。這種招聘方式其實(shí)暗含了美國心理學(xué)家、行為科學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素激勵(lì)理論：保健因子和激勵(lì)因子。保健因子包括工資、工作環(huán)境、人際關(guān)系、職位、管理制度等和工作內(nèi)容本身沒有太大關(guān)系的物質(zhì)利益和工作條件。如果工作中這些條件沒有被滿足，員工就很容易產(chǎn)生不滿。舉個(gè)例子，有一天，財(cái)務(wù)通知老王說他工資從五千漲到了八千，老王聽了會(huì)非常開心，但周期最長一個(gè)月。一個(gè)月后，他就會(huì)以八千元月薪的身價(jià)自居。如果這時(shí)財(cái)務(wù)告訴他說搞錯(cuò)了，工資是漲到了七千。這個(gè)時(shí)候老王的心情會(huì)如何？他會(huì)認(rèn)為自己是漲了兩千的工資嗎？他一定會(huì)覺得自己是被降了一千的工資。所以我們?cè)诟淖儽＝∫蜃訒r(shí)，需要非常謹(jǐn)慎。
激勵(lì)因子則是包括工作本身帶來的成就，得到的認(rèn)可，提升的可能性，成長的空間，精神的鼓勵(lì)，額外的獎(jiǎng)勵(lì)等等。激勵(lì)因子能夠讓員工有滿足感，這樣才會(huì)提升績效。A：家有壯丁，抗日出征，光宗耀祖，保國衛(wèi)民。
顯然，后者更容易收獲人心。A中的“光宗耀祖、保國衛(wèi)民”是工作帶來的成就、精神鼓勵(lì)，屬于激勵(lì)因子，而B中的“分到土地”相當(dāng)于工資，屬于保健因子。因此，激勵(lì)因子必須在具備保健因子的情況下才能發(fā)生作用，如果缺乏保健因子作為基礎(chǔ)，激勵(lì)因子不會(huì)產(chǎn)生巨大的作用。2、搭系統(tǒng)：“新官”如何管理團(tuán)隊(duì)？很多事情在沒被定義時(shí)，都會(huì)有一個(gè)自然傾向性，比如，當(dāng)一家企業(yè)沒有定義以客戶為中心時(shí)，那大家可能會(huì)以老板為中心；一家企業(yè)如果沒有強(qiáng)調(diào)以現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)意見為準(zhǔn)，“空降”領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，大家可能會(huì)習(xí)慣性更關(guān)注上任領(lǐng)導(dǎo)的看法。在團(tuán)隊(duì)和組織中，有一股特別的力量在引導(dǎo)個(gè)體和組織，讓他們不是走向目標(biāo)就是走上岔路，這股力量就叫做系統(tǒng)良知。一位德國心理學(xué)家克勞斯·霍恩認(rèn)為，公司、企業(yè)、組織是有生命和靈性的系統(tǒng)。組織系統(tǒng)中存在隱藏的系統(tǒng)法則。
當(dāng)管理行為符合系統(tǒng)法則認(rèn)知的方向時(shí)，團(tuán)隊(duì)將趨于平衡、和諧；相反，系統(tǒng)將自我修正，團(tuán)隊(duì)將出現(xiàn)失衡、沖突、矛盾，持續(xù)惡化的話甚至有毀滅的趨勢(shì)。
由此，他總結(jié)了五條系統(tǒng)良知的運(yùn)作法則：事實(shí)是無法否認(rèn)的，采取行動(dòng)前，組織里的所有成員必須先承認(rèn)事實(shí)。請(qǐng)大家設(shè)想一個(gè)情景，如果一個(gè)公司因業(yè)務(wù)調(diào)整要進(jìn)行大規(guī)模裁員，如何做才能保持剩余員工的穩(wěn)定和士氣？假如你是這家公司的員工，領(lǐng)導(dǎo)A和領(lǐng)導(dǎo)B分別找你們談話，你更愿意為誰留下？領(lǐng)導(dǎo)A：和你們大談未來規(guī)劃，描繪了看似不錯(cuò)的發(fā)展藍(lán)圖；領(lǐng)導(dǎo)B發(fā)表了這樣一席講話：“請(qǐng)問大家：有多少人在變化中備受委屈？有多少人在迷茫中無力吐槽？有多少人想過離開這家公司？有多少人正準(zhǔn)備離開這家公司？真正讓你成為英雄的，是那些至暗時(shí)刻的堅(jiān)守。我代表公司，無論你接下來會(huì)做什么樣的決定，都感謝各位的堅(jiān)守，感謝各位英雄。”
顯然，你肯定更認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)B的做法。領(lǐng)導(dǎo)A給人的感覺是在畫餅，很虛，而領(lǐng)導(dǎo)B選擇承認(rèn)事實(shí)的原貌、相信事實(shí)的力量，說出了員工們的感受、委屈，更容易和員工們產(chǎn)生共鳴、拉近距離，往后再說什么，員工也更聽得進(jìn)去。在企業(yè)中，如果讓員工一味付出，而未予以充分的回報(bào)，會(huì)發(fā)生什么？現(xiàn)在很多企業(yè)的兩極分化特別嚴(yán)重，有的部門很閑，有的部門很忙，而大家的收入?yún)s差不多，所以員工們的意見很大，管理者苦惱，根本問題出在哪？公司的施與受失衡了。作為管理者，你沒有給一個(gè)對(duì)公司有很大貢獻(xiàn)的人高薪，這是對(duì)他們的不公和懲罰，并且對(duì)一個(gè)懶散工作的人松懈，這是對(duì)勤奮工作的人的懲罰，如果不及時(shí)調(diào)整，公司施與受的平衡將被破壞，好員工將會(huì)因失望而相繼離開，留下一群懶惰無能的員工。企業(yè)是什么？企業(yè)是一個(gè)極度現(xiàn)實(shí)主義和極度理想主義的結(jié)合體。只有理想主義，企業(yè)活不下去；只有現(xiàn)實(shí)主義，企業(yè)沒有未來。所以理想和現(xiàn)實(shí)一定要有兼容性，這就代表施與受的平衡。站在管理者的角度，你給員工越多，你就可以要求有更多的回報(bào)；站在員工的角度，老板給我更高的回報(bào)，我就必須要給他更多。所以，在企業(yè)里，施與受不平衡，就很容易產(chǎn)生矛盾，從而影響個(gè)人的士氣和團(tuán)隊(duì)的氛圍。企業(yè)的歸屬權(quán)是沒有實(shí)效的，不管是創(chuàng)始人，還是新員工，甚至是離職員工都有歸屬權(quán)。而很多管理者僅僅將在職員工視作擁有歸屬權(quán)，把離職行為視作無情，甚至背叛。去年阿里和騰訊都做了離職員工大會(huì)。在阿里的離職員工大會(huì)上，馬云說，“明年我也成為你們其中的一員了，你們既然出去了，就不要急著回來，在外面好好看看?！?/section>而馬化騰很有意思，他對(duì)離職員工說了幾句實(shí)在話：“現(xiàn)在外面的創(chuàng)業(yè)環(huán)境艱難，融資也沒那么容易了，所以歡迎大家回來繼續(xù)工作，好馬才吃回頭草。”員工離開并不意味著背叛，善待離職員工能夠加強(qiáng)在職員工的認(rèn)同度和忠誠度。如果企業(yè)主不愿意面對(duì)分離，說明還沒有長大和成熟。企業(yè)里普遍存在空降兵落地難的問題。因?yàn)楹芏嗫战当贿M(jìn)到企業(yè)，就特別想顯示一下自己的價(jià)值：我很優(yōu)秀，我很強(qiáng)，我就是要來解決問題的。但在這種心態(tài)下，他的管理動(dòng)作很容易變形，也極易否定以往的成績和文化體系，進(jìn)入自嗨式管理模式。這種一上來就把之前團(tuán)隊(duì)的成果、努力推翻的新領(lǐng)導(dǎo)，老員工肯定不愿意支持他，最終的結(jié)果很可能就是空降兵一個(gè)人孤掌難鳴。在阿里，空降兵初來乍到時(shí)，嚴(yán)禁新官上任燒三把火，甚至允許他在3個(gè)月內(nèi)不出任何成績，這樣就讓他有更充裕的時(shí)間去更好地了解團(tuán)隊(duì)成員、搞好人際關(guān)系、學(xué)習(xí)企業(yè)文化、理清企業(yè)目標(biāo)等，發(fā)現(xiàn)原有系統(tǒng)的價(jià)值，繼而去尊重創(chuàng)造了這些價(jià)值的老員工。只有在得到老員工信任和支持的基礎(chǔ)上，才能更好地開展工作。工作系統(tǒng)中，會(huì)有好幾個(gè)層面的優(yōu)先權(quán)同時(shí)存在，并且相互依賴，只有全面平衡這些優(yōu)先權(quán)，才能達(dá)到和諧的狀態(tài)。3、培養(yǎng)人：情境輔導(dǎo)，因材施教作為一名合格的管理者，應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行分類后針對(duì)性采取管理措施，員工可以大致分為以下四種類型：- 高意愿、低能力，主要是新員工或者是新崗位上的員工。
- 能力有很大的提升，但是意愿有波動(dòng)，不穩(wěn)定。
其中第二類員工很容易掉入一個(gè)職場(chǎng)黑暗期，第四類員工狀態(tài)不穩(wěn)定，如果長期得不到管理者關(guān)注，都可能隨時(shí)離開。所以人才的管理其實(shí)是要管理人才的狀態(tài)，一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，要懂得因材施教，先觀察、判斷每個(gè)員工的狀態(tài)，然后有針對(duì)性地運(yùn)用一些方法來提升他們的工作能力和提高他們的工作意愿，這也是一個(gè)管理者價(jià)值的體現(xiàn)。在一個(gè)企業(yè)中，如果你掌握了前文提到的三種領(lǐng)導(dǎo)力加速器，恭喜你，你的團(tuán)隊(duì)建設(shè)長征路走過了60%，但要走完剩余的40%，還需要“建團(tuán)隊(duì)”和“打勝仗”。很多企業(yè)都很羨慕阿里巴巴團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，也有很多企業(yè)去效仿阿里，有效果好的，也有效果不理想的，甚至有PK完之后，團(tuán)隊(duì)徹底崩潰解散的。那么阿里巴巴是如何運(yùn)用這兩種因子讓員工加班到很晚，不領(lǐng)加班費(fèi)，還無怨無悔、充滿活力的？在管理中，阿里是怎樣植入戰(zhàn)爭(zhēng)文化的？又是怎樣通過PK方式來推動(dòng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績?cè)鲩L的？在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，不同的成員往往性格、背景和經(jīng)歷都不一樣，處事風(fēng)格也就大不相同。如何才能打造一支凝聚人心的團(tuán)隊(duì)？快速拉近大家的距離，在團(tuán)隊(duì)中建立一種共識(shí)和共性的行為習(xí)慣，從而形成團(tuán)隊(duì)的文化，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力？
張衛(wèi)華，花名“歐德張”，2006年加入阿里巴巴，是阿里鐵軍文化的奠基人之一，被稱為阿里最會(huì)打仗的大政委。他曾帶阿里巴巴千人團(tuán)隊(duì)勇奪全國第一。如今作為布道教育的CEO，他總結(jié)的阿里鐵軍領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)過騰訊、京東、滴滴等行業(yè)TOP10在內(nèi)的上千企業(yè)、上萬學(xué)員，某行業(yè)龍頭運(yùn)用這套領(lǐng)導(dǎo)力體系，一年后月毛利率提高了300%。今天，為了幫助更多身處逆境的領(lǐng)導(dǎo)者/管理者，他帶著阿里這套“凝聚人心、常打勝仗”的領(lǐng)導(dǎo)力心經(jīng)來到更新學(xué)堂（筆記俠兄弟品牌），為你解析阿里組織領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)秘籍和對(duì)干部梯隊(duì)的建設(shè)方法。歐德張出鏡解析阿里領(lǐng)導(dǎo)力
在《阿里鐵軍領(lǐng)導(dǎo)力24講》中，歐德張將結(jié)合阿里、華為、星巴克、海底撈等66個(gè)工作場(chǎng)景實(shí)例，告訴你如何打造一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)常打勝仗，其中包括：- 個(gè)體高效激勵(lì)因子、建立激勵(lì)媒介，讓企業(yè)使命關(guān)聯(lián)個(gè)人使命的具體方法；
- 對(duì)于四種類型員工應(yīng)采取的管理模式；
- 凝聚人心的四大法則、打開團(tuán)隊(duì)心門的三種方式；
- 用政委體系為組織提供保障、三種為戰(zhàn)役做準(zhǔn)備的團(tuán)建形式；
- 文化打造的八大工具（提煉自阿里、騰訊、華為企業(yè)文化，幫助領(lǐng)導(dǎo)者把文化“虛”的東西在企業(yè)中落“實(shí)”）；
- 如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行組織蛻變、籌劃戰(zhàn)斗的三種方法（總結(jié)自阿里多年戰(zhàn)斗實(shí)操經(jīng)驗(yàn)）。
想要提升領(lǐng)導(dǎo)力、落實(shí)企業(yè)文化的企業(yè)創(chuàng)始人；決心打造精銳團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、核心高管；想要提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績成果的銷售VP、經(jīng)理、主管；想要掌握體系化企業(yè)建設(shè)知識(shí)的HR部門負(fù)責(zé)人。
