如何在項(xiàng)目中推進(jìn)矩陣式管理
隨著我國項(xiàng)目建設(shè)體制的不斷改革，項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用的管理和控制的作用已日益體現(xiàn)出來。項(xiàng)目管理中非常重要的一個(gè)內(nèi)容就是組織形式采用矩陣式管理，這是國際工程公司普遍采用的項(xiàng)目管理組織形式。工程公司或工程項(xiàng)目為了實(shí)現(xiàn)不同業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)及其進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量等目標(biāo)的不同需求， 以相對(duì)固定的專業(yè)部室作為專業(yè)質(zhì)量、人力和設(shè)備資源的保證，臨時(shí)組織項(xiàng)目班子，按照項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項(xiàng)目管理體制，受公司法人代表的委托，全權(quán)代表公司執(zhí)行項(xiàng)目合同，并同時(shí)為工程公司贏得利潤。
矩陣管理中項(xiàng)目的內(nèi)容
工程公司是以項(xiàng)目為經(jīng)營對(duì)象的企業(yè)，主要的工作內(nèi)容是專業(yè)部門建設(shè)和項(xiàng)目管理。矩陣管理最明顯的特征是突破了組織管理上行政命令的統(tǒng)一指揮原則，造成項(xiàng)目人員有兩個(gè)上司：專業(yè)部門主任和項(xiàng)目經(jīng)理，使項(xiàng)目工作中的模糊性大大增強(qiáng)，沖突也容易發(fā)生，處理不好會(huì)帶來混亂，甚至影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。因此，要搞好項(xiàng)目的矩陣管理，必須合理確定施工專業(yè)部室和項(xiàng)目機(jī)構(gòu)兩方面的職責(zé)。
專業(yè)部門的職責(zé)及管理。典型的工程公司專業(yè)部門的設(shè)置是按照施工、物資和項(xiàng)目管理的功能分為幾大部分，以景鷹高速公路及北同蒲項(xiàng)目為例，項(xiàng)目部又分設(shè)施工技術(shù)、物資設(shè)備、安全質(zhì)量、財(cái)務(wù)等專業(yè)部門，這些部門的主要職責(zé)是：適應(yīng)公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，開發(fā)相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；根據(jù)項(xiàng)目的人力負(fù)荷需求，有效地調(diào)動(dòng)和配備專業(yè)人員；進(jìn)入項(xiàng)目的專業(yè)人員的工作指導(dǎo)和專業(yè)質(zhì)量的保證；專業(yè)基礎(chǔ)工作、工作手冊(cè)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工規(guī)定、工作程序的制定；專業(yè)技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)積累和總結(jié)；各個(gè)層次專業(yè)人員的培訓(xùn)和考核；項(xiàng)目所需的其他保證。
專業(yè)部門的管理重點(diǎn)是工作標(biāo)準(zhǔn)、人員培訓(xùn)和行政管理手段，其目標(biāo)是建立適應(yīng)項(xiàng)目需要的工程技術(shù)和工作標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段派遣合格專業(yè)負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員；在項(xiàng)目初期階段組織對(duì)專業(yè)方案的評(píng)審；在項(xiàng)目執(zhí)行過程中對(duì)專業(yè)人員工作的監(jiān)督以保證項(xiàng)目的質(zhì)量，對(duì)人力和設(shè)備資源的合理安排和調(diào)度，以保證項(xiàng)目的進(jìn)度。
項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的職責(zé)及管理。工程項(xiàng)目的臨時(shí)性決定其工作周期的有限性，且往往又很緊迫。工程公司對(duì)項(xiàng)目的要求是在有效時(shí)間內(nèi)，在公司人力、設(shè)備、費(fèi)用和其它資源的條件內(nèi)，滿足合同和業(yè)主明確或隱含的質(zhì)量要求，完成合同規(guī)定的目標(biāo)，使業(yè)主滿意，并為本公司獲取預(yù)期的效益。
項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目的要求臨時(shí)組建的，各專業(yè)負(fù)責(zé)人作為矩陣管理的交點(diǎn)，受部門主任和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。筆者認(rèn)為，這兩種領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容是有區(qū)別的： 后者是專業(yè)負(fù)責(zé)人在專業(yè)進(jìn)度、采用標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)質(zhì)量要滿足項(xiàng)目分解給本專業(yè)的有關(guān)質(zhì)量、進(jìn)度和投資等的工作要求，原則上對(duì)人無指揮權(quán)；而前者除了專業(yè)的技術(shù)方案、質(zhì)量受到部門的直接監(jiān)督和指導(dǎo)外，本人還要受到部門的調(diào)派和指使。
矩陣管理中項(xiàng)目每個(gè)人員都受雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組織基本上不是行政指揮，而是強(qiáng)化程序化管理，即對(duì)項(xiàng)目的工作范圍，業(yè)主明確和隱含的要求，各個(gè)專業(yè)的工作內(nèi)容，進(jìn)度、投資和質(zhì)量要求，接口條件傳遞，項(xiàng)目輸出要求，與業(yè)主和分包單位的協(xié)調(diào)，文件管理等等，均要求明確化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求項(xiàng)目有相應(yīng)的管理水平和手段，減少“人治”因素。項(xiàng)目在策劃階段就要編制大量的項(xiàng)目管理文件：根據(jù)合同和業(yè)主的各種要求明確項(xiàng)目的工作范圍，規(guī)定項(xiàng)目的執(zhí)行方式，項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、材料、文件和變更的控制方式，與業(yè)主和分包商的協(xié)調(diào)內(nèi)容及方式，施工文件表達(dá)方式，過程中將要涉及的各種標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的確定，質(zhì)量保證和控制文件的編制，結(jié)合項(xiàng)目修訂的工程施工規(guī)定，滿足項(xiàng)目總進(jìn)度的計(jì)劃安排。隨著項(xiàng)目的不斷深入，還將產(chǎn)生大量的管理性文件和項(xiàng)目報(bào)告。
項(xiàng)目中矩陣管理的實(shí)施及作用
一旦項(xiàng)目合同簽訂，項(xiàng)目經(jīng)理正式組建項(xiàng)目班子。項(xiàng)目經(jīng)理一般由公司任命派出。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)內(nèi)是項(xiàng)目的指揮官，受公司主管經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，在工作程序和方法上受項(xiàng)目管理部門指導(dǎo)；對(duì)外，受公司法人代表授權(quán)全面履行合同，全權(quán)負(fù)責(zé)合同執(zhí)行的一切事宜。
對(duì)EPC項(xiàng)目，典型的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)包括：項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理、計(jì)劃工程師、質(zhì)量工程師、費(fèi)用估算師、費(fèi)用控制工程師、材料工程師，有時(shí)還配備工藝經(jīng)理和項(xiàng)目工程師。這些項(xiàng)目的主要管理人員均來自專業(yè)管理部門，負(fù)責(zé)協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目總體的工作范圍、建設(shè)進(jìn)度、投資費(fèi)用、項(xiàng)目總體質(zhì)量與合同管理進(jìn)行策劃、組織實(shí)施、管理指揮和變更審查。
施工專業(yè)人員由施工經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要和工作分解（WBS）確定；施工專業(yè)負(fù)責(zé)人由相關(guān)專業(yè)部門派出，為確保技術(shù)質(zhì)量和項(xiàng)目管理，原則上未經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理的同意，不得中途換人。專業(yè)負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目與施工部門的矩陣交點(diǎn)，代表本施工專業(yè)部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目WBS分解定義為本專業(yè)的所有工作，包括：施工工作范圍，施工規(guī)范，施工質(zhì)量、進(jìn)度和資源的管理；負(fù)責(zé)本專業(yè)的技術(shù)方案、布置、選材、施工規(guī)定；負(fù)責(zé)專業(yè)接口條件的審查、專業(yè)之間工作的協(xié)調(diào)、本專業(yè)施工文件進(jìn)度的管理；本專業(yè)施工人員的工作安排和進(jìn)出。各專業(yè)一般人員的確定由專業(yè)負(fù)責(zé)人與所在部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商。
施工經(jīng)理一般由公司派出，其業(yè)務(wù)受項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)。物資經(jīng)理由物資部門派出，其職責(zé)是：與物資部門商量確定項(xiàng)目物資工作所需的人員和其他資源；主要物資管理文件的編制與審查；項(xiàng)目全過程的物資工作；與施工部分的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目控制經(jīng)理是項(xiàng)目控制部門與項(xiàng)目的矩陣交叉點(diǎn)，受項(xiàng)目控制部門的指導(dǎo)，主要是控制的技能和方法，而其工作范圍、控制的內(nèi)容和深度更多地受合同和業(yè)主要求的制約。他受雙重領(lǐng)導(dǎo)，但更多地受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。質(zhì)量工程師也類似。
從以上可見，項(xiàng)目矩陣式管理有以下特點(diǎn)及作用：第一，就公司內(nèi)部而言，項(xiàng)目的每個(gè)人員均受雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理也不例外；第二，物資經(jīng)理、施工經(jīng)理、總工、控制經(jīng)理、質(zhì)量工程師和施工專業(yè)負(fù)責(zé)人都是矩陣管理的交點(diǎn)，分別代表所在部門全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目中相關(guān)的工作范圍。因此，項(xiàng)目經(jīng)理只在項(xiàng)目初期落實(shí)這部分人員時(shí)，與有關(guān)專業(yè)部門發(fā)生聯(lián)系；而在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，原則上只與這些項(xiàng)目管理人員發(fā)生工作聯(lián)系。除非項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為他們不符合要求而需撤換時(shí)才與專業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生聯(lián)系；第三，作為矩陣管理交點(diǎn)的人員，切忌陷入具體的業(yè)務(wù)工作，其主要職責(zé)是技術(shù)方案決策、人員的組織、專業(yè)間的協(xié)調(diào)和控制，而重大的技術(shù)方案要主動(dòng)報(bào)告和接受部門指導(dǎo)，做好資源的合理使用。作為項(xiàng)目控制和質(zhì)量人員，重點(diǎn)是程序、計(jì)劃、信息檢測(cè)、跟蹤監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)和分析與計(jì)劃的偏差，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決的辦法和措施，當(dāng)好項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目目標(biāo)控制和質(zhì)量保證方面的參謀。對(duì)專業(yè)工作量較少的專業(yè)，專業(yè)負(fù)責(zé)人仍然必須這樣工作，如精力和時(shí)間允許，可少安排其他施工人員，而由自己完成全部或部分施工工作；第四，作為矩陣管理交點(diǎn)的人員，要協(xié)調(diào)好項(xiàng)目與部門之間的關(guān)系，一方面做好本專業(yè)在項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量方面的工作，使項(xiàng)目經(jīng)理滿意；另一方面，使本專業(yè)的工作范圍、技術(shù)要求、人力負(fù)荷需求計(jì)劃等工作清晰，便于部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本項(xiàng)目專業(yè)工作的監(jiān)督和指導(dǎo)。如果專業(yè)管理人員做不到這一點(diǎn)，應(yīng)被視為不合格而調(diào)換，否則，將使項(xiàng)目經(jīng)理或施工經(jīng)理等項(xiàng)目管理人員不能全身心地關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目，而陷入這些不應(yīng)由他們處理而又不得不處理的專業(yè)本身的工作；第五，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，矩陣管理在項(xiàng)目內(nèi)部的執(zhí)行范圍應(yīng)是程序化和文件化的管理，是“法制”而不是“人治”。因此，項(xiàng)目將產(chǎn)生大量的初期管理和策劃文件、過程文件、報(bào)告文件、與業(yè)主和分包商的通訊文件等。這對(duì)項(xiàng)目管理人員是這樣，對(duì)專業(yè)管理人員同樣如此。
項(xiàng)目中矩陣管理中存在的問題
施工項(xiàng)目采用的以項(xiàng)目管理為核心、部門為基礎(chǔ)的矩陣式項(xiàng)目組織管理形式，既適應(yīng)各種項(xiàng)目服務(wù)方式的需要、解決項(xiàng)目運(yùn)行的組織指揮、保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又不斷提高施工項(xiàng)目工程化、物資和施工管理、項(xiàng)目控制、專利技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、分包管理等的水平和專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)，從而提高項(xiàng)目部及公司的綜合能力，保持其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。國內(nèi)不少施工單位已經(jīng)進(jìn)行了相應(yīng)的體制改行項(xiàng)目矩陣管理的模式，并取得相當(dāng)大的成績。但其管理的有效性也暴露出一些問題。主要有以下方面：
項(xiàng)目管理體制未完全形成。我國目前能開展EPC的工程公司大多由施工單位轉(zhuǎn)制而來，從傳統(tǒng)的施工體制改為符合國際慣例的體制，由單一的工程施工業(yè)務(wù)拓展到進(jìn)行項(xiàng)目管理和控制、提供物資和開車服務(wù)、進(jìn)行施工管理以及進(jìn)行項(xiàng)目前期咨詢等工程建設(shè)全過程的服務(wù)和項(xiàng)目總承包。一些大的施工單位實(shí)現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變，其中有的工程公司在國內(nèi)外都開展了一些業(yè)務(wù)。盡管項(xiàng)目建設(shè)全過程的服務(wù)在國外發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)成熟，但國內(nèi)由于投資主體對(duì)這方面的需求不大，這種建設(shè)市場(chǎng)還沒有怎么發(fā)育，工程公司這方面的業(yè)務(wù)所占比例還較小。因此，工程公司的項(xiàng)目管理體制建設(shè)的外部環(huán)境不完善。而且我國項(xiàng)目管理的工作程序很不健全，項(xiàng)目建設(shè)全過程的各項(xiàng)技術(shù)和管理工作還不完全規(guī)范。這樣對(duì)矩陣管理的高效運(yùn)行，對(duì)各個(gè)專業(yè)部門如何給項(xiàng)目以技術(shù)和資源保證，就產(chǎn)生了較大的難度。鑒于此，工程公司或施工單位的經(jīng)營管理者要把項(xiàng)目管理模式對(duì)一個(gè)單位的生存與發(fā)展聯(lián)系起來，給以充分重視。必須從根本上完善項(xiàng)目管理的體制、程序、方法和運(yùn)行的機(jī)制。
項(xiàng)目管理人員的管理水平和能力還有待提高。從項(xiàng)目經(jīng)理到施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等，以及施工各專業(yè)負(fù)責(zé)人等項(xiàng)目的管理人員，應(yīng)既懂業(yè)務(wù)又懂管理、經(jīng)濟(jì)和法律等知識(shí)。但實(shí)際上其相當(dāng)部分是技術(shù)人員，往往在技術(shù)上是把好手，但在組織、協(xié)調(diào)、控制等能力比較欠缺，也缺乏經(jīng)濟(jì)和綜合管理能力。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)， 一部分項(xiàng)目管理人員在獲得項(xiàng)目后，既不在項(xiàng)目初期對(duì)項(xiàng)目的合同和業(yè)主需求等文件進(jìn)行認(rèn)真研究，對(duì)項(xiàng)目的工作范圍、技術(shù)要求未進(jìn)行認(rèn)真定義，又不對(duì)項(xiàng)目的工作計(jì)劃、重要工藝和技術(shù)方案、采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、項(xiàng)目進(jìn)度安排、投資費(fèi)用等進(jìn)行策劃；而是匆匆忙忙進(jìn)行項(xiàng)目的施工實(shí)施，進(jìn)行工藝發(fā)表和開展全面深入的工作。因此，項(xiàng)目執(zhí)行過程中不該出現(xiàn)的問題不斷發(fā)生，到處“起火”，使項(xiàng)目經(jīng)理把大量的精力和時(shí)間用于“救火”等事務(wù)性工作，或向各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“求救”，無法顧及或忽視了對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用的把握；使施工專業(yè)負(fù)責(zé)人把大量的精力與時(shí)間消耗在具體的施工工作上，忽視了本專業(yè)技術(shù)方案的優(yōu)化、與其它專業(yè)之間的施工接口銜接、本專業(yè)的進(jìn)度要求與資源的有效使用等。特別應(yīng)提出的是，實(shí)際工作中，我們非常重視項(xiàng)目經(jīng)理的管理技能，而對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)人的管理技能缺乏明確的管理要求和培訓(xùn)要求，如他們的任職條件、職責(zé)和工作程序、培訓(xùn)計(jì)劃、分級(jí)管理辦法等。多數(shù)單位對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)人的選用比較隨意，沒有管理辦法。筆者認(rèn)為，項(xiàng)目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的許多問題都是由這個(gè)因素造成的。
部門基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理有待加強(qiáng)。專業(yè)部門是工程公司該專業(yè)的技術(shù)和人才庫，扎實(shí)和完善的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工規(guī)定、技術(shù)指南等基礎(chǔ)工作是專業(yè)人員工作開展和規(guī)范的基礎(chǔ)。如這些工作做得不好，將直接影響專業(yè)人員的技術(shù)技能和工作質(zhì)量，影響項(xiàng)目的水平、質(zhì)量和效益。筆者認(rèn)為，凡是領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理在組織項(xiàng)目過程中感覺實(shí)行矩陣管理浪費(fèi)人力、影響施工質(zhì)量和工作進(jìn)度的，都由以下原因造成：專業(yè)部門的技術(shù)基礎(chǔ)工作不系統(tǒng)；沒有建立健全的適應(yīng)工程施工相關(guān)專業(yè)的施工規(guī)定；沒有健全的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理制度；沒有項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)機(jī)制；專業(yè)人員的工作方式各行其是；施工計(jì)算依據(jù)各顯神通。
忽視在項(xiàng)目執(zhí)行過程中對(duì)項(xiàng)目人員的技術(shù)管理和指導(dǎo)。部門將人員派到項(xiàng)目以后，除了對(duì)專業(yè)的重大方案要進(jìn)行審查外，還應(yīng)負(fù)有過程中的指導(dǎo)和監(jiān)督責(zé)任。不能認(rèn)為“只要項(xiàng)目經(jīng)理不叫，專業(yè)工作就沒有問題”，進(jìn)而就采取不管的態(tài)度。在目前實(shí)行項(xiàng)目矩陣管理的單位，這是個(gè)非常普遍的問題。項(xiàng)目進(jìn)行工作分解后，每個(gè)專業(yè)管理人員都必須清楚本專業(yè)的工作內(nèi)容。各專業(yè)相關(guān)工作的完成情況項(xiàng)目經(jīng)理肯定很關(guān)注，如存在問題也會(huì)被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并要求加以解決。但相關(guān)的工作做得好與否，比如標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的采用是否是最新版并適合這個(gè)項(xiàng)目、專業(yè)技術(shù)方案是否優(yōu)化、施工依據(jù)的選擇是否正確等等問題，施工經(jīng)理往往不可能也不會(huì)去管，這就必須由專業(yè)部門指導(dǎo)和監(jiān)督。另外，專業(yè)人員的培養(yǎng)職責(zé)屬于部門，而人員的培養(yǎng)和水平的提高又必須在項(xiàng)目工作過程里進(jìn)行，因此，專業(yè)人員在項(xiàng)目中的工作方法和工作態(tài)度是部門領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)注和考察的。當(dāng)然，這并不是指部門領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻跟蹤項(xiàng)目。
人員的工作層次拉不開差距。無論是項(xiàng)目管理和部門管理，尤其是矩陣式的管理方式，必須講究管理層次，注重分工和程序，從而提高工作效率。這有兩個(gè)含義：一是管理工作職責(zé)要分層次，包括管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層；二是人員的工作范圍和內(nèi)容要分層次。對(duì)項(xiàng)目的工作職責(zé)，在項(xiàng)目初期的管理文件中就須明確。人員在分配到項(xiàng)目前就必須按照OBS（即組織分解結(jié)構(gòu)）明確負(fù)責(zé)哪個(gè)層次哪個(gè)方面的工作，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中各負(fù)其責(zé)，作好本職工作。管理層即項(xiàng)目經(jīng)理，如去做執(zhí)行層或作業(yè)層的事情，則被視作破壞管理秩序的行為，其他項(xiàng)目人員也如此；否則結(jié)果將是項(xiàng)目職責(zé)不清、管理混亂和工作效率低下。
在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，做好項(xiàng)目矩陣組織管理，對(duì)理順和健全項(xiàng)目組織管理程序、強(qiáng)化專業(yè)部門的專業(yè)基礎(chǔ)和制度建設(shè)、培養(yǎng)項(xiàng)目管理各方面的合格人才、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)并使業(yè)主滿意、提高工程公司的競(jìng)爭(zhēng)能力等方面都具有重要意義。
