不同類型的企業(yè)由于其所處階段、及企業(yè)背景的不同，進(jìn)行組織系統(tǒng)建設(shè)時，工作重點與先后導(dǎo)入順序亦大不相同。下面我們就初創(chuàng)企業(yè)、經(jīng)營10年以上企業(yè)、家族企業(yè)這個三類企業(yè)在進(jìn)行組織系統(tǒng)建設(shè)時各自的重點和先后順序等問題，進(jìn)行了分析與匯總并做出詳細(xì)的說明與思路的梳理。
初創(chuàng)企業(yè)的系統(tǒng)建設(shè)，理論上由于是新企業(yè)，管理屬于一片空白，可以直接指定一整套組織系統(tǒng)并進(jìn)行導(dǎo)入。但實際上企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初最為重要的是“掙到錢”，即這個時候能夠產(chǎn)生銷售，有回報，才有持續(xù)經(jīng)營的資金保障。因此，對于初創(chuàng)企業(yè)要激活營銷團(tuán)隊，一套具激勵的營銷體系薪酬、考核、晉升則是企業(yè)這一時期的重點導(dǎo)入模塊。
注：初創(chuàng)企業(yè)可參照“三位一體”的系統(tǒng)導(dǎo)入計劃，設(shè)計制定自己企業(yè)的導(dǎo)入計劃。
【導(dǎo)入重點與排序】
(一)薪酬
說明：對于初創(chuàng)企業(yè)此時的薪酬導(dǎo)入很簡單，核算企業(yè)利潤率，推演得出提成比例。提成比例的設(shè)定可選擇“市場領(lǐng)先戰(zhàn)略”，即高于同行業(yè)的提成比例，以激勵營銷人員產(chǎn)生銷售，迅速占領(lǐng)市場份額，拿回現(xiàn)金。
(二)考核與晉升
說明：由于初創(chuàng)企業(yè)，大量招人，大量流失與淘汰，發(fā)展速度快，企業(yè)未來發(fā)展的路上會產(chǎn)生大量空缺崗位。則導(dǎo)入考核與晉升，是除薪酬以外的又一個對人才吸引產(chǎn)生重大影響的系統(tǒng)模塊?？己伺c晉升的導(dǎo)入不僅對企業(yè)吸引人才有重大意義，同時對已經(jīng)加入企業(yè)組織的人才有極大的留存意義。
(三)組織架構(gòu)
說明：初創(chuàng)企業(yè)切不可忽略組織架構(gòu)的構(gòu)畫，組織架構(gòu)是初創(chuàng)企業(yè)未來規(guī)劃目標(biāo)的呈現(xiàn)。它的呈現(xiàn)，可推動企業(yè)決策按計劃進(jìn)度推進(jìn)目標(biāo)的逐步實現(xiàn)，即是對掌舵人方向的鞭策，也是向優(yōu)秀人才的愿景展現(xiàn)，告知其企業(yè)未來的發(fā)展方向與目標(biāo)，你在所在的企業(yè)是有希望的，你在這里工作你的未來職業(yè)晉升規(guī)劃是有希望的。最終達(dá)到留人、用人的目的。
(四)招聘
說明：初創(chuàng)企業(yè)要進(jìn)行大量人才招聘，對于人才與企業(yè)的匹配把握要求較高。我們則可從招聘工具的使用入手，如簡歷標(biāo)桿、文化匹配度、價值需求測評等招聘工具的運用。目的是實現(xiàn)快速招人、準(zhǔn)確招人。以滿足企業(yè)的用人需求。
此時的企業(yè)是新生兒，還沒有得到社會承認(rèn)，實力也很弱，公司規(guī)模小、人員少，但卻極富靈活性和成長性。各方面均不成熟，制度基本沒有，企業(yè)文化也未形成，由老板直接管理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求得生存與發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展與業(yè)務(wù)的開展主要依靠老板的個人能力，大家高度團(tuán)結(jié)，效率高，品牌知名度差，市場占有率低，面對的主要問題是市場開拓和產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)期高層團(tuán)隊依靠創(chuàng)業(yè)精神維系比較穩(wěn)定，中層相對穩(wěn)定，但一般員工卻由于企業(yè)管理制度不完善，保障體系不健全，工資待遇低等因素的影響流動率通常較高。
對外部人才的需求不突出，數(shù)量少，以一般員工尤其是銷售人員的招聘為主，招聘極少的中層，基本沒有高層招聘。
對人員的要求較高，豐富的工作經(jīng)驗和工作業(yè)績是重點選擇標(biāo)準(zhǔn)，最好是多面手;尤其是一些對企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)比較認(rèn)同、年紀(jì)較輕的人員。
吸引人才的手段主要依靠良好的職業(yè)前景、工作的挑戰(zhàn)性和領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。薪酬雖然較低，但彈性相對要高，最好有較大的增長空間;也可采取股票期權(quán)的激勵方式。
由于企業(yè)資金不充裕，招聘費用較低，多采用朋友介紹、網(wǎng)絡(luò)招聘和招聘會等招聘渠道。
企業(yè)還沒有形成人力資源的專業(yè)部門，甄選主要依賴?yán)习宓膫€人判斷力。
用人的靈活性較強，一人多崗和因人設(shè)崗的現(xiàn)象明顯，對招聘時間和招聘效率沒有明確的要求。
對于相當(dāng)一部分企業(yè)特別是那些已經(jīng)經(jīng)營10年以上的企業(yè)，由于已有部分管理方案在執(zhí)行，如直接進(jìn)行組織系統(tǒng)的導(dǎo)入，打破舊有模式會造成人員的躁動與排斥抵觸，我們建議可針對某一比較平緩的模塊，如工作分析、招聘、培訓(xùn)等模塊在小范圍內(nèi)實施導(dǎo)入，以逐步試溫。當(dāng)時機成熟再進(jìn)行關(guān)切每個人自身利益的模塊導(dǎo)入，如薪酬模塊、考核模塊、晉升模塊等。
【導(dǎo)入重點與排序】
(一)工作分析系統(tǒng)
從修訂工作分析表入手，培養(yǎng)變革習(xí)慣。
1)量化現(xiàn)有工作崗位的工作職責(zé)
讓每個崗位的每位員工，親自量化自己崗位的工作內(nèi)容、所應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，時間占比以及每項工作的重要程度
2)對每個崗位提出相應(yīng)目標(biāo)要求
員工自填的崗位工作職責(zé)，更多的偏重于員工的自我要求描述，集中收集后，由公司統(tǒng)一企業(yè)目標(biāo)要求、崗位需求等，最后進(jìn)行規(guī)范、補充。
3)要求寫出工作計劃，并培養(yǎng)習(xí)慣
要求員工基于工作職責(zé)，結(jié)合部門目標(biāo)(或崗位目標(biāo))分解值，養(yǎng)成制訂工作計劃的習(xí)慣。一般計劃擬定順序為：由規(guī)劃來制定年度計劃，由年度計劃再分解季度計劃，由季度計劃再分解為月度計劃，當(dāng)然，也可細(xì)化到周計劃，甚至日計劃。要培養(yǎng)員工養(yǎng)成按計劃行事，定期回顧總結(jié)，養(yǎng)成每日事每日畢的良好習(xí)慣。
(二)招聘系統(tǒng)
10年以上的企業(yè)正處于逐步走向正規(guī)化，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大并快速增長，人員迅速膨脹，品牌知名度急劇上升，機構(gòu)和規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化逐漸形成;跨部門的協(xié)調(diào)越來越多，并越來越復(fù)雜和困難;企業(yè)面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協(xié)同。高層之間開始出現(xiàn)分歧，跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的員工主動辭職，員工流動性相對較大。
人才需求大，外部招聘數(shù)量多，高層、中層、一般員工等各層級均有。對專業(yè)技術(shù)人才和中層管理人才的需求大幅度增加。
要求人員具備相同職位的工作經(jīng)驗，能直接上手，具備一定的發(fā)展?jié)摿?，同時對變化的適應(yīng)速度快。
吸引人才的手段主要依靠較大的晉升空間、良好的發(fā)展前景和與行業(yè)平均水平接近或以上的薪酬。
有一定的招聘費用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘會為主，網(wǎng)絡(luò)招聘為輔，在專業(yè)人才的招聘上開始引入獵頭的建立廣泛而靈活的招聘渠道。
企業(yè)已經(jīng)設(shè)置了人力資源部，但專業(yè)性不強，甄選主要依賴用人部門的部門經(jīng)理進(jìn)行評判。
要推測業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，用人開始有一定的計劃性，對招聘時間和招聘效率的要求高。
可從招聘體系入手，規(guī)范招聘流程，具體工作如下：
1)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化招聘流程
規(guī)范招聘的組織管理，從招聘計劃入手，設(shè)計人才的招聘、選拔、錄用、評估等各個流程環(huán)節(jié)。
2)設(shè)計結(jié)構(gòu)化測評標(biāo)準(zhǔn)
第一步：先提煉各崗位的簡歷標(biāo)桿，然后對應(yīng)聘簡歷進(jìn)行初步篩選，挑選出與優(yōu)秀人員特征最趨于一致的應(yīng)聘者簡歷;
第二步：測評價值需求
要求應(yīng)聘者進(jìn)行價值需求測評，此項測評可以清晰地反映出應(yīng)聘者目前的狀態(tài)及潛在的需求傾向，能分析出應(yīng)聘者的價值需求與所申請崗位的吻合程度，以及應(yīng)聘者的個人發(fā)展方向，吻合度高的應(yīng)聘者可優(yōu)先考慮錄用。
第三步：測評文化匹配度
首先，要提煉出企業(yè)的現(xiàn)行文化、崗位的現(xiàn)行文化。
企業(yè)的現(xiàn)行文化的確定：一般情況下，公司負(fù)責(zé)人的文化可以代表企業(yè)的現(xiàn)行文化，當(dāng)然，也可以同時結(jié)合高管管理風(fēng)格、公司期望達(dá)到的文化、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)等綜合因素進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，其中，高層管理人員的文化匹配度，以最高管理人員的選擇結(jié)果為主要依據(jù);
崗位的現(xiàn)行文化：從需要測評的崗位現(xiàn)有從業(yè)人員中選擇業(yè)績卓越者，做《文化匹配度》問卷，將其高度統(tǒng)一的文化歸納總結(jié)，則得出此類崗位的內(nèi)部文化匹配度標(biāo)準(zhǔn)。差異較大時，可結(jié)合企業(yè)自身要求、行業(yè)及崗位通用標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行適度調(diào)整。
其次，測評應(yīng)聘者的文化取向，因為每個人都會有自己認(rèn)同、適合的文化氛圍。當(dāng)然，不是所有的崗位都需要對文化匹配度進(jìn)行考查的，一般情況下，以下六大類崗位需要做文化匹配度的測評：高層管理人員、業(yè)務(wù)人員(營銷人員)、生產(chǎn)管理人員、職能管理人員、技術(shù)崗、營銷職能崗。
最后，應(yīng)運于應(yīng)聘人員的測評中，同類項中匹配一項加一分，沖突一項減一分，最后選擇匹配度較高的人員。
第四步：經(jīng)驗面試法
經(jīng)驗面試屬于真正的面試環(huán)節(jié)，經(jīng)驗面試法，主要目的是通過客觀的面試內(nèi)容設(shè)定，如對人生定位、工作定義、工作距離、工作追求、工作責(zé)任等內(nèi)容的客觀設(shè)定，來對應(yīng)聘者進(jìn)行面試，以了解應(yīng)聘者對自身、對應(yīng)聘崗位的實際經(jīng)驗和具體認(rèn)知，從而判斷該應(yīng)聘者是否能具備擔(dān)任該崗位的能力和經(jīng)驗。
在做經(jīng)驗面試時，宜采用“開放式”問答法，給應(yīng)聘者以足夠的闡述空間，要注意甄別應(yīng)聘者的回應(yīng)是否有實際的事實依據(jù)作為支撐，以最大化的識別匹配人才。
第五步：行為面試法
行為面試法，主要是透過面試者的行為，來判斷其背后的品行、思想。在進(jìn)行行為面試時，要以考核表中的品行標(biāo)準(zhǔn)及品行目標(biāo)得分為衡量基礎(chǔ)，問話方式宜采用對過去行為的詢問的方式，采用連環(huán)發(fā)問的形式，要環(huán)環(huán)相扣，深挖經(jīng)歷，反復(fù)求證。
結(jié)構(gòu)化的招聘設(shè)置，目的是為了最大限度的降低人為誤區(qū)，從而在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一測評、統(tǒng)一方法下提高企業(yè)招聘的科學(xué)合理性。
民營企業(yè)中有相當(dāng)比例的企業(yè)是家族企業(yè)，不少企業(yè)在剛創(chuàng)立時出于信任、或出于安全、或者情感等多方面因素，較多的任用親屬擔(dān)任管理人員或把持重要崗位，如很多企業(yè)的采購?fù)衫习逵H人兼任。這些人員一方面對企業(yè)具備更強的責(zé)任感，但另一方面往往又是特權(quán)和更多干預(yù)的代表。
組織系統(tǒng)的導(dǎo)入將改變家族企業(yè)很多的工作習(xí)慣，由人治轉(zhuǎn)向法治，由感性管理轉(zhuǎn)向理性管理，由無標(biāo)準(zhǔn)到標(biāo)準(zhǔn)化，由情感性評分到量化考評，這個過程一開始可能會有不習(xí)慣、不適應(yīng)甚至抵觸，要求企業(yè)在進(jìn)行導(dǎo)入時必須注意藝術(shù)和方法，說服親人及家族完全支持改革。
而隨著企業(yè)走向規(guī)范化管理道路，企業(yè)將更多的依靠制度、依靠規(guī)范、依靠標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行管理，當(dāng)出現(xiàn)問題時，再不是企業(yè)老板“我想想看”，而是“我們按照***制度來執(zhí)行”。在這個轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)老板的親人、企業(yè)老板的家族要率先 起到示范作用、帶頭作用，從自身做起，從自身開始規(guī)范，這樣才能讓員工為之信服，員工才能相信企業(yè)建設(shè)組織系統(tǒng)的決心和信心，才會愿意為之遵守。
請謹(jǐn)記，一個只要求員工遵守，而不要求管理層或特權(quán)階層遵守的系統(tǒng)不能稱之為健全的組織系統(tǒng)，充其量只是一個“偽系統(tǒng)”。
【導(dǎo)入重點與排序】
(一)股權(quán)
說明：多數(shù)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初由于種種原因，造成股權(quán)結(jié)構(gòu)存在隱患，如不盡早處理將為企業(yè)下一步發(fā)展帶來極大風(fēng)險隱患。
某企業(yè)老板在創(chuàng)業(yè)之初將企業(yè)100%的股權(quán)所有者寫為其父親所有，但實質(zhì)上該公司的投資及經(jīng)營等等均是該老板自己的資金與人力投入，其父親僅是掛名董事長。同時該老板還有兄弟五人，這種隱患是顯然的，一旦該老板的父親離世，按法律規(guī)定，其名下的公司股權(quán)應(yīng)按法律順序進(jìn)行遺產(chǎn)分配……
某企業(yè)老板將企業(yè)股權(quán)80%寫為其堂弟所有，一次其堂弟出現(xiàn)嚴(yán)重車禍后逃逸，按法律規(guī)定，有關(guān)部門即凍結(jié)其名下房產(chǎn)與銀行資金，亦包括其名下的公司股權(quán)……
(二)薪酬
說明：由于家族企業(yè)在最初是一家人一起經(jīng)營某一產(chǎn)業(yè)，大家都沒有拿工資，只是在掙到錢后，大家進(jìn)行分配。雖然在企業(yè)發(fā)展一定時間后大家開始“領(lǐng)工資”，但這種工資比例是較少的，且并沒有按崗位價值發(fā)放。這種弊端會造成：
1)員工看到?jīng)Q策層崗位所拿工資較少，自己未來不可能拿到高工資，于是造成人員流失，或崗位人不再發(fā)揮其工作潛能。
2)稅務(wù)增加
某企業(yè)老板任職其名下企業(yè)總經(jīng)理一職，從來不拿總經(jīng)理崗位工資，認(rèn)為公司是自己的，肉爛在鍋里。但實質(zhì)上由于沒有拿崗位工資造成公司賬面結(jié)余的錢，無形中上了更高的企業(yè)所得稅，且如企業(yè)老板想從公司賬面上拿錢，運用了違背法律規(guī)范的方式，則造成法律風(fēng)險……
3)股東任職，卻沒有按該崗位拿工資，造成即便不具備崗位勝任力，亦無法管控要求，同時沒有辦法引進(jìn)合適的崗位人替換不合格的股東任職。
某企業(yè)老板的弟弟任職其名下企業(yè)副總經(jīng)理一職，其本身并不具備副總經(jīng)理崗位任職資格，且當(dāng)該企業(yè)老板預(yù)備引進(jìn)大型設(shè)備時，該副總經(jīng)理出于自身利益考慮，極力反對設(shè)備引進(jìn)，要求分錢。于是處處阻礙老板的決策，如在生產(chǎn)車間散布消息說：“設(shè)備引進(jìn)后，就不需要人工了，那時大家就要下崗”。該企業(yè)生產(chǎn)工人亦受到煽動，共同反對企業(yè)設(shè)備引進(jìn)。造成該企業(yè)老板的戰(zhàn)略規(guī)劃無法實施推動……
(三)考核
說明：家族企業(yè)往往是一家人推動企業(yè)經(jīng)營，一般都是家族中的帶頭人能力最強，而出于親情角度，家族中一些不具備崗位勝任力的人亦在公司任職。由于沒有對自己人考核，導(dǎo)致對家族企業(yè)中的非家族成員即多數(shù)員工，沒有科學(xué)的考核方式。或沒有考核。在這樣的環(huán)境下，員工多數(shù)是言聽計從，讓干什么干什么，但干的好壞則沒有評判標(biāo)準(zhǔn)，造成整個公司沒有積極的競爭氛圍，久而久之留下的人要么是能干但沒有思想與想法，或?qū)е掠心芰Φ娜瞬帕魇А?/p>
因此，考核是家族企業(yè)由人治轉(zhuǎn)向法治的第一步。
(四)組織架構(gòu)
說明：沒有清晰的組織架構(gòu)圖，內(nèi)部部門間的隸屬關(guān)系不清晰，跨權(quán)限管理現(xiàn)象繁多，因為凡事都要管，老板越做越累，這亦是企業(yè)內(nèi)責(zé)權(quán)不清晰導(dǎo)致的，而責(zé)權(quán)不清的根本是組織架構(gòu)的存在問題的體現(xiàn)。
(五)晉升
說明：由于家族企業(yè)的家族成員占據(jù)了企業(yè)各重要崗位，導(dǎo)致內(nèi)部員工的晉升通道被封死。在這里的員工沒有晉升方向，一些有能力有想法的優(yōu)秀人才會選擇離開。能力差的員工在這里僅僅停留在工作執(zhí)行層面，決策力等方面的能力完全不具備。直至導(dǎo)致企業(yè)幾個核心人員越做越累，每一件小事情都要一一過問。優(yōu)秀的被引進(jìn)人才會感覺在這樣的環(huán)境中老板事事過問，沒有自己施展拳腳的地方，則不會選擇加入企業(yè)……
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