現(xiàn)在企業(yè)越來(lái)越追求組織架構(gòu)的扁平化，在科層管理方式中，扁平化意味著管理層級(jí)減少進(jìn)而員工的上升空間減少，解決這個(gè)問題的一個(gè)主要方式就是建立職位發(fā)展體系，相對(duì)于更多起保健作用的薪酬激勵(lì)體系，職位發(fā)展體系更能起到激勵(lì)作用。
建立職位發(fā)展體系之前首先需要明確一個(gè)概念：管理層級(jí)與職位等級(jí)的區(qū)別。管理層級(jí)是指從行政管理的角度劃分的層級(jí)，比如一般公司的管理層級(jí)包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主管、部門員工。職位等級(jí)是從崗位價(jià)值對(duì)公司價(jià)值的角度劃分的等級(jí)，同一個(gè)層級(jí)內(nèi)部可以有多個(gè)等級(jí)，比如從管理層級(jí)的角度同樣是部門經(jīng)理，但是研發(fā)部門的經(jīng)理的職位等級(jí)可能比其他部門經(jīng)理的等級(jí)要高。組織架構(gòu)的扁平化更多的是管理層級(jí)的扁平化，但并不意味者職位等級(jí)的也要扁平化。
建立職位發(fā)展體系的核心是解決四個(gè)事情：職位序列、職位通道、任職資格、評(píng)價(jià)與管理機(jī)制。
1.職位序列
職位序列是一組崗位性質(zhì)相近的職位組合，劃分職位序列一般遵循知識(shí)/技能的統(tǒng)一性與職能定位一致性，即同一序列對(duì)知識(shí)/技能的要求只存在程度的差別，不存在種類的差異，不同序列之間存在知識(shí)/技能的壁壘，同時(shí)針對(duì)同一職位序列，其職能定位基本相同。
職位序列從大的方面來(lái)說(shuō)包括兩個(gè)方面，即管理序列與專業(yè)序列，專業(yè)序列下面又可劃分更多的子序列，常見的子序列包括技術(shù)、職能管理、銷售、生產(chǎn)操作、服務(wù)支持（當(dāng)然，不同的公司可以有自己的更個(gè)性化的劃分），有些公司還會(huì)在子序列下面劃分孫序列（有些公司的序列等級(jí)叫法是簇、序列、子序列）。序列劃分的意義在于將職位發(fā)展的管理統(tǒng)一化、系統(tǒng)化。
2.職位通道
職位通道（或者叫職位發(fā)展路徑）是指每個(gè)崗位可以發(fā)展的空間，職位通道結(jié)合后面的任職資格才更有意義，一般情況下最需要建立通道的是技術(shù)類（尤其是研發(fā)類）崗位，因?yàn)閺膯T工的角度來(lái)講技術(shù)類崗位的員工是高知識(shí)型員工，這類員工更看重自身的職業(yè)發(fā)展，從公司的角度講這類人才一般是公司的核心人才，公司要保留這些核心人才就要給他們充足的上升空間。
職位通道設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是通道的長(zhǎng)度，職位通道的長(zhǎng)度是由公司對(duì)該序列的定位和任職資格決定的，一般來(lái)說(shuō)技術(shù)類崗位的通道較長(zhǎng)（有些強(qiáng)技術(shù)性的崗位最高甚至可以到達(dá)副總理級(jí)別）。
（職位通道的一個(gè)示例）
3.任職資格
任職資格是職位通道中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的任職要求，任職資格是整個(gè)職位發(fā)展體系中最復(fù)雜也是最核心的部分。
任職資格一般包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力素質(zhì)等（有些理論認(rèn)為能力素質(zhì)不應(yīng)該屬于任職資格，我們的建議是要從公司的實(shí)際需要出發(fā)，如果公司看重員工能力素質(zhì)，但是沒有另外建立能力素質(zhì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建議加入能力素質(zhì)要求，其他情況可以不加入）。任職資格從簡(jiǎn)單到復(fù)雜一般包括三種類型：
類型 | 特點(diǎn) | 優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) | 適用范圍 |
高度統(tǒng)一的任職資格 | 所有崗位采用一個(gè)序列，一個(gè)任職資格 | 優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，便于統(tǒng)一管理 缺點(diǎn)：任何資格針對(duì)性不強(qiáng) | 小型公司/職位類型單一的公司 |
按照序列建立的任職資格 | 按照序列來(lái)建立任職資格 | 優(yōu)點(diǎn)：任職資格有一定的針對(duì)性 缺點(diǎn)：同一序列內(nèi)部崗位的任職資格針對(duì)性不強(qiáng) | 中型公司，人力資源管理相對(duì)薄弱的公司 |
按照崗位建立的任職資格 | 在序列內(nèi)部按照崗位來(lái)建立任職資格 | 優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性很強(qiáng) 缺點(diǎn)：操作復(fù)雜，需要有專門的人力資源管理 | 人力資源管理精細(xì)化的公司 |
在實(shí)際執(zhí)行中員工（主要是非HR 和管理人員）對(duì)任職資格經(jīng)常有一個(gè)誤區(qū)就是“把我提升到這個(gè)級(jí)別我才會(huì)具備這個(gè)級(jí)別的要求”，實(shí)際上建立任職資格的目的是給員工確定一個(gè)目標(biāo)，只有達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)才能晉升，任職資格給員工建立的是發(fā)展導(dǎo)向，而不是給員工的一個(gè)福利。
4.評(píng)價(jià)與管理機(jī)制
有了序列、通道、任職資格，如何確定員工能晉升是評(píng)價(jià)與管理機(jī)制要解決的問題。
關(guān)于評(píng)價(jià)有兩種思路，一種思路是評(píng)價(jià)的核心是部門負(fù)責(zé)人，因?yàn)椴块T負(fù)責(zé)人對(duì)員工是最了解的，而且部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工評(píng)價(jià)時(shí)更能參考員工日常的表現(xiàn)；另一種思路是評(píng)價(jià)的核心是評(píng)審委員會(huì)，因?yàn)椴块T負(fù)責(zé)人容易走偏，而評(píng)審委員會(huì)是相對(duì)公平的。第一種思路是歐美管理思想的核心，很多外資企業(yè)都是將晉升的決定權(quán)下放給部門，評(píng)審委員會(huì)僅是一個(gè)監(jiān)督和最終審批機(jī)構(gòu)，而且評(píng)審委員會(huì)一般不否決部門的晉升決定（當(dāng)然，部門的晉升指標(biāo)是受公司制度限制的）。通常這種方式要求公司文化有很大的影響力，而且部門負(fù)責(zé)人的管理能力要很強(qiáng)，但是國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)達(dá)不到這個(gè)要求，所以很多國(guó)內(nèi)公司采用第二種思路，第二種思路是一般的操作流程是員工申請(qǐng)、部門批準(zhǔn)、評(píng)審委員會(huì)評(píng)價(jià)，評(píng)審委員會(huì)的評(píng)價(jià)是核心，部門負(fù)責(zé)人的批準(zhǔn)在操作的時(shí)候一般是走過(guò)場(chǎng)，這種方式需要評(píng)審委員會(huì)的成員了解員工日常表現(xiàn)，而且能公平評(píng)價(jià)申請(qǐng)人。這種方式實(shí)際上是將本應(yīng)是部門負(fù)責(zé)人的權(quán)利收歸了委員會(huì)，從一定程度上降低了部門負(fù)責(zé)人的權(quán)威和責(zé)任。
如果任職資格中有能力素質(zhì)項(xiàng)的要求，在評(píng)價(jià)時(shí)如何評(píng)價(jià)能力素質(zhì)項(xiàng)是一個(gè)關(guān)鍵，因?yàn)槟芰λ刭|(zhì)項(xiàng)一般都是定性描述，很多企業(yè)對(duì)能力素質(zhì)項(xiàng)的評(píng)價(jià)依據(jù)是某一個(gè)人擁有的特質(zhì)或評(píng)價(jià)人的想象，但是實(shí)際上對(duì)公司來(lái)說(shuō)這些都不產(chǎn)生價(jià)值，對(duì)公司產(chǎn)生價(jià)值的是員工表現(xiàn)出來(lái)的行為，因此評(píng)價(jià)能力素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是員工的關(guān)鍵行為，也就是說(shuō)任職資格中的描述是導(dǎo)向，有沒有經(jīng)常表現(xiàn)出來(lái)相關(guān)的行為才是評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
最后一個(gè)提示：在我們輔導(dǎo)的很多企業(yè)中，職位發(fā)展體系沒有發(fā)揮作用的一個(gè)原因是不知道職位發(fā)展體系如何同薪酬體系進(jìn)行關(guān)聯(lián)，這就導(dǎo)致員工晉升后，薪酬激勵(lì)上沒有相應(yīng)的回報(bào)，其實(shí)只要明白職位發(fā)展通道背后的基礎(chǔ)是崗位等級(jí)，而薪酬體系背后的基礎(chǔ)也是崗位等級(jí)，就很容易將兩者建立關(guān)聯(lián)了。
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