談到中國洋快餐品類，有一個(gè)品牌絕對(duì)不能忽略，華萊士。
作為本土最大的西式餐飲連鎖巨頭，剛誕生時(shí)雖以“山寨麥肯”著稱，但截至當(dāng)下華萊士已有20155家門店，早已超過肯德基（9607家）、麥當(dāng)勞（5880家）、德克士（2381家）三家西式快餐的總和。
特別是在疫情三年，別的餐飲品牌都掙扎在生存線上，華萊士卻逆勢(shì)開出8000家門店，一舉從萬店品牌2萬店品牌。僅2020年上半年就開出2000家門店。也就是說，華萊士只用3年開店數(shù)據(jù)就近乎等于當(dāng)下肯德基總門店數(shù)。
眾所周知，中國餐飲賽道目前萬店品牌共有四家，蜜雪冰城、絕味、正新雞排，華萊士。每一個(gè)萬店連鎖品牌，都是品類“燈塔”般的存在。
華萊士到底是怎么做到的呢？它能夠如此快速增長的秘訣是什么？
質(zhì)樸的文字，沒有任何技巧，蘊(yùn)含著卻是當(dāng)代小鎮(zhèn)青年們滿滿的回憶與情感，讓人忍不住淚目。而這并不是特例，只要在網(wǎng)上搜一搜，就能看到無數(shù)小鎮(zhèn)青年們記錄下的，讓人破防的“華萊士文學(xué)”。
而華萊士之所以能成為小鎮(zhèn)青年“情感的寄托”，歸功于品牌兩個(gè)核心策略：低價(jià)與下沉。
但事實(shí)上，華萊士剛開始并不是這樣的。
華萊士創(chuàng)立于2001年，創(chuàng)始人為華懷余和華懷慶兩兄弟。兩人都是溫州人，當(dāng)時(shí)因?yàn)闇刂萆虡I(yè)氛圍濃厚，許多人都因?yàn)樽銎ば獍l(fā)了大財(cái)，當(dāng)時(shí)正在做會(huì)計(jì)的華懷慶一看自己辛辛苦苦打工多年，卻不如別人半年一年的生意賺得多，遂動(dòng)了創(chuàng)業(yè)的念頭。
正好那個(gè)時(shí)候肯德基、麥當(dāng)勞品牌開始進(jìn)入中國一線城市，新穎的吃食和明亮的環(huán)境吸引了一大批消費(fèi)者。各種“挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“超過肯德基”的口號(hào)，層出不窮。
華懷慶看到了里面的商機(jī)，肯德基麥當(dāng)勞雖然很火爆，但門店基本開在一線城市，二三線城市的人想吃卻吃不到，四線小縣城等地更是名字都可能聽不到。這些空白市場(chǎng)正是他的機(jī)會(huì)。
于是，華萊士1.0初始版本誕生了。那個(gè)時(shí)候的華萊士最核心的特點(diǎn)是：做一個(gè)肯德基面積相似的門店，賣肯德基一樣產(chǎn)品，定肯德基一樣價(jià)格，做肯德基一樣活動(dòng)，甚至還學(xué)肯德基建了一個(gè)相似的兒童樂園，主打的就是“肯德基下沉版本”。
但很快，華懷慶就發(fā)現(xiàn)華萊士并沒有延續(xù)肯德基門店的火爆，日均營業(yè)額只有2000元左右，扣掉成本并不賺錢。
更雪上添霜的是，七個(gè)月后，德克士在華萊士斜對(duì)面開業(yè)了。都是做洋快餐的，一個(gè)是正版洋品牌，一個(gè)本土“洋品牌”，在價(jià)格不占優(yōu)勢(shì)的情況下，華萊士本就不理想的營業(yè)額直線下降，很快就到了瀕臨倒閉的狀態(tài)。
危機(jī)之中，華萊士做了一個(gè)重大決策，降價(jià)促銷，直接推出“特價(jià)123”活動(dòng)，即可樂1元，雞腿2元和漢堡3元，用最便宜的價(jià)格狙擊對(duì)手。這個(gè)策略很有用，很快，門店的日營收額就從2000元一路攀升至8000元，華萊士終于迎來人山人海。
雖然有點(diǎn)賠本賺吆喝的感覺，但消費(fèi)者的歡迎也給了華懷慶幾點(diǎn)啟發(fā)，第一：炸雞、漢堡等洋快餐在二三四線城市依然有著廣袤需求，前景很廣闊，因此未來市場(chǎng)潛力很大。
第二、相比于一線城市消費(fèi)者，二三線城市消費(fèi)力有限，太貴的漢堡吃不起。
于是，華萊士做出了一個(gè)關(guān)鍵策略，低價(jià)，做低配版本的肯德基，正是這個(gè)策略奠定了品牌未來萬店的基礎(chǔ)。低價(jià)生意并不好做，特別是在品牌初期，又沒有資本幫扶的情況下，華萊士的低價(jià)策略到底是怎么做的呢？
首先，產(chǎn)品價(jià)格控制在肯德基、麥當(dāng)勞一半左右。
肯德基漢堡一二十元，華萊士就賣七八塊錢，有時(shí)候打折甚至更便宜?？系禄u全家桶近50元，華萊士三十多就給你一個(gè)相似的?？傊鞔虻木褪且粋€(gè)，極致性價(jià)比。
其次，極致壓縮開店成本。肯德基開在一線城市，占據(jù)核心商圈地段；華萊士就開到三四線租金便宜的地方去，占據(jù)更加廣大的下沉市場(chǎng)。即便是后來往一二線城市開，也會(huì)主動(dòng)避開麥當(dāng)勞、肯德基所在的核心商圈。
同時(shí)，在門店面積上，將所有面積都利用起來。徹底摒棄了華萊士1.0門店的大店模式，改用更小一點(diǎn)的門店，也不再搞兒童樂園等，爭取每一平米都用于營業(yè)。同時(shí)，所有門店采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一裝修，以規(guī)模來壓縮成本。
正是憑借著低價(jià)+下沉雙殺手锏，華萊士終于跨越了0-100階段，2005年成功在福州開出百家門店，初步在餐飲市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。
當(dāng)下很多人都認(rèn)為華萊士萬店的成功，是因?yàn)榈蛢r(jià)策略。
就連創(chuàng)始人都認(rèn)為，華萊士之所以能夠大獲成功靠的就是極致性價(jià)比。“如果說起商業(yè)模式，華萊士可能不是最會(huì)做漢堡的。但如果說我們靠什么？我們靠的是成本行業(yè)最低，性價(jià)比最高。”
不過，在餐飲O2O看來，華萊士快速實(shí)現(xiàn)萬店規(guī)模，看似是低價(jià)策略的成功，最核心的根本卻是品牌摸索出的獨(dú)特合伙擴(kuò)張模式，即“門店眾籌、員工合伙、直營管理”，如今也被稱為福州模式。
這個(gè)合伙模式可謂是華萊士最了不起的作品，沒有之一。一直被傳言搞加盟的華萊士，除了前期嘗試過短時(shí)期加盟外，這些年其實(shí)一直都沒有再開放加盟。
這個(gè)模式不僅兼容直營與加盟的優(yōu)點(diǎn)，而且最大程度上去規(guī)避了品牌一個(gè)最致命的問題，食品安全。
作為一個(gè)低價(jià)品牌，在難以實(shí)現(xiàn)足夠利潤的情況下，門店管理人員為了節(jié)省成本，很容易導(dǎo)致各種食品安全問題，這是人性與常態(tài)。
何為華萊士合伙模式呢？模式核心關(guān)鍵就一個(gè)：合作共贏
在華萊士，開店的資金是眾籌的，誰找店，誰領(lǐng)投，開發(fā)選址團(tuán)隊(duì)必須出錢投資，用人民幣投票，為結(jié)果負(fù)責(zé)。參與的核心店長與員工也要投資，不拿干股，也不溢價(jià)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。把員工變成同路人，把雇傭關(guān)系變成合伙關(guān)系。
據(jù)悉，早期華萊士開發(fā)選址團(tuán)隊(duì)可占30-40%，區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)和勞動(dòng)團(tuán)隊(duì)30%，其他總部等資源方。后來，隨著華萊士品牌知名度提高，選址變?nèi)菀琢?，開發(fā)選址就只占20%，店長督導(dǎo)運(yùn)營經(jīng)理30%，區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)30%，其他總部等資源方。
總之，價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值貢獻(xiàn)緊密關(guān)聯(lián)，合伙人貢獻(xiàn)改變，股權(quán)比例也隨之改變。
同時(shí)，區(qū)域負(fù)責(zé)人、營運(yùn)經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理投資自己所管轄的門店，店長和優(yōu)秀員工投資自己所在的門店。老店長打造新店，老店長有“優(yōu)先入股權(quán)”和10%分紅權(quán)。二線支持團(tuán)隊(duì)投資門店，利益也跟一線門店掛鉤。
而且，為了快速盤活社會(huì)各方資源，華萊士還邀請(qǐng)上游供應(yīng)商、服務(wù)商等社會(huì)資源方投到“內(nèi)部資金池”。
不過，外部資源方加盟必須先經(jīng)過總部的培訓(xùn)，合格后才能加盟，而且投資比例不能超過40%。據(jù)悉，如今參股的上游供應(yīng)鏈企業(yè)有8～10家。
（圖片源自逸馬，政策可能有更新）
通過這樣的方式，華萊士把社會(huì)資金資源、門店管理者、公司管理者、相關(guān)供應(yīng)商等所有對(duì)品牌門店有價(jià)值貢獻(xiàn)的相關(guān)者全都鏈接起來，并且織了一張捆綁幾萬股東的巨大利益網(wǎng)絡(luò)，有錢出錢，有力出力，上下同欲，合作共贏。
但同時(shí)，在實(shí)現(xiàn)利益捆綁的同時(shí)，華萊士又做了兩點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)把控：第一，總部管錢官人管物，嚴(yán)格把控產(chǎn)品品質(zhì)。
雖然總部不出所有開店資金，但與加盟模式不同的是，華萊士總部管控所有投資資金。華萊士會(huì)根據(jù)未來半年或者一年開店計(jì)劃，以“內(nèi)部資金池”的方式，先籌資，再開店，分散投資未來新開的所有門店，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，有效降低投資風(fēng)險(xiǎn)。
同時(shí)，華萊士門店經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，管控力強(qiáng)，但換人調(diào)崗不退股，店在股在，人走股在，店沒股沒。
通過這樣的方式，華萊士以類加盟的擴(kuò)張模式，直接實(shí)現(xiàn)了管理的直營化。
第二，總部與單店在法律上從屬加盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隔離。雖然門店是合伙的方式開設(shè)的，但在門店與公司實(shí)體的關(guān)系上，仍然采用加盟的關(guān)系，一旦經(jīng)營不善或出現(xiàn)什么問題，不會(huì)直接影響總部公司。
通過以上模式，華萊士成功實(shí)現(xiàn)了3個(gè)目標(biāo)，1、調(diào)動(dòng)了所有員工的積極性，最大化減少了人工管理成本；2、把“房東”、上游供應(yīng)商納入了“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)池”，最大化減少了房租、原材料、食材等成本，成功分散了品牌經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。3、以最小的成本撬動(dòng)了最大的社會(huì)資金資源，實(shí)現(xiàn)了門店的快速擴(kuò)張。
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期間還有金小峰律師事務(wù)所創(chuàng)始人洪鳳平（華萊士法務(wù)顧問）、致勝餐飲培訓(xùn)創(chuàng)始人謝凡（原華萊士培訓(xùn)總監(jiān)），餐飲O2O特約系統(tǒng)導(dǎo)師張舟，帶我們深入解剖華萊士合伙人模式的成功之道。
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