基層要有饑餓感，是因為生存需要，重當前利益。
中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續(xù)利益。
高層要有使命感，是因為發(fā)展需要，創(chuàng)長遠利益。
雖然利益是企業(yè)與員工核心驅(qū)動，但決定不能成為唯一動力。
傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設(shè)計最大的缺點是：
1） 彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮螅绶菢I(yè)務(wù)崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關(guān)系。
工作量 = 產(chǎn)值 + 價值
薪酬的彈性越大，員工的創(chuàng)造力就越強！
1.企業(yè)效益下降，員工的績效評分為什么在高位或得高分？
2.員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
3.干多干少干好干壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
4.員工具體表現(xiàn)、貢獻與其薪酬是什么關(guān)系？
5.如何令員工具有成本意識，主動關(guān)注企業(yè)成本與浪費？
6.如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
李總是一家銷售型公司的老板，手底下9成的員工是業(yè)務(wù)人員，為了更好的達到目標，有更高的回報，黃總規(guī)定在公司每半年加一次薪的基層上，只要當月業(yè)績超出目標的5~10%就按比例給員工加工資，剛開始員工們還動力滿滿，但是漸漸時間長了動力也就慢慢減弱了，目前公司的業(yè)績也沒有達到黃總的預期，黃總現(xiàn)在也陷入是否還要員工加薪的困境中。
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創(chuàng)造力。
2、加提成點數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數(shù)的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態(tài)。況且加少了員工沒感覺，加多了企業(yè)吃不消。
1、KSF增值加薪：
在銷售業(yè)績之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標
2）高毛利產(chǎn)品銷售指標
3）新客戶開發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標
4）新市場開發(fā)銷售指標
5）客戶服務(wù)滿意度指標
6）客戶投訴率或數(shù)量指標
7）客戶開發(fā)或服務(wù)成本指標
8）客戶有效服務(wù)數(shù)量指標
9）協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品指標
操作：以過去的實現(xiàn)值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
目前已有上千家企業(yè)、萬名學員參與學習并終身受用。對薪酬績效激勵感興趣的老板，可以了解全國唯一一本針對老板與員工進行共贏設(shè)計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關(guān)注，從而讓企業(yè)業(yè)績倍增。
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銷售崗位ksf案例設(shè)計：
那么設(shè)計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。
第六步：測算、套算
選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。對于關(guān)鍵的指標，占比要高一些。
2、PPV量化加薪：
薪酬激勵能有效的提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進效率的提高，最終能夠促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現(xiàn)自我價值。
讓業(yè)務(wù)員做到一專多能、成為復合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
1）跟單員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨。跟單產(chǎn)值工資；
2）調(diào)查員，調(diào)研市場，提供完整的市場信息。市場調(diào)查產(chǎn)值工資；
3）統(tǒng)計員，除了自己的業(yè)績，協(xié)助統(tǒng)計和分析。統(tǒng)計產(chǎn)值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產(chǎn)值工資；
5）分析員，收集外部與內(nèi)部產(chǎn)品信息，并提供數(shù)據(jù)分析資料。分析產(chǎn)值工資；
6）根據(jù)企業(yè)崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、后勤、網(wǎng)絡(luò)、美工等工作，并獲得各種產(chǎn)值收入。
完整的PPV設(shè)計：
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分布規(guī)律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數(shù)量、價值分析；容易測量的工作占總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織模擬定價；根據(jù)定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產(chǎn)值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業(yè)技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業(yè)技能的人。
公共產(chǎn)值：通過培訓或指導，可以公開招募執(zhí)行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優(yōu)化后的人力成本一定要低于之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優(yōu)化：
做完后就不用擔心沒人干活，一個事情定價后總有人愿意干；不愿意做的人就優(yōu)化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否愿意接受新的機制。
1、激勵多化：
按周期、按三線目標（保健線、激勵線、挑戰(zhàn)線）、按個人與團隊、按職責內(nèi)外等組合設(shè)計。
2、層次差異化：
按不同層次、年齡員工的需求差異進行設(shè)計。
3、雙向擴展化：
由單向激勵發(fā)展到雙向驅(qū)動，增加驅(qū)動力。
4、未來價值化：
除當下價值激勵外，開始注重潛力與未來價值，如股權(quán)、愿景等。
1、挖掘員工深層次的需求；
2、必須懂得激勵理論；
3、選擇最佳的薪酬模式；
4、設(shè)計合理的薪酬流程；
5、設(shè)置薪酬體系的保障。
銷售員是每家企業(yè)里面沖鋒上陣的關(guān)鍵崗位。所以一套有效的激勵管理辦法可以使銷售員更加充滿斗志激情，讓公司業(yè)績翻番。
但是很多企業(yè)在設(shè)計銷售崗位薪酬激勵的時候，通常都是按照底薪+提成的方式來進行工資發(fā)放。從激勵的角度來看，這樣的模式顯得比較的單一，激勵不夠豐富多樣。激勵單一的結(jié)果，最終也會體現(xiàn)在銷售的業(yè)績上面來。
所以說，一個企業(yè)的薪酬績效模式是否具備豐富的激勵性。多樣性，對于企業(yè)的發(fā)展、員工的積極性都具有至關(guān)重要的因素在里面。
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