掐指一算，中國(guó)銀行業(yè)零售轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)走了十幾年了，從2004年招商銀行開(kāi)始第一次零售轉(zhuǎn)型，到2006年工商銀行、建設(shè)銀行將零售業(yè)務(wù)提升至戰(zhàn)略決策的高度，再到這幾年“得零售者得天下”這一句口號(hào)被喊得那么響亮，整個(gè)銀行業(yè)其實(shí)早就邁向全面零售轉(zhuǎn)型。
1.零售銀行轉(zhuǎn)型之路，并不平坦
長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)銀行在推動(dòng)零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到諸多問(wèn)題，包括產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的同質(zhì)增長(zhǎng)模式、薄弱零散的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和匱乏的專家團(tuán)隊(duì)等，不一而足?？偟膩?lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)銀行在零售銀行轉(zhuǎn)型過(guò)程中主要面臨以下這六大挑戰(zhàn)：
1）成本高、投入大、見(jiàn)效慢
國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)的成本收入比往往高達(dá)60-80%，遠(yuǎn)高于整體銀行的成本收入比（30-40%）；目前零售銀行業(yè)務(wù)主要依賴線下網(wǎng)點(diǎn)和人力，中后臺(tái)比前臺(tái)人員數(shù)比多達(dá)2-3倍，不少理財(cái)經(jīng)理需要同時(shí)服務(wù)800-1200名客戶，缺少集約式發(fā)展模式。
2）總分行制難以推動(dòng)專業(yè)化
當(dāng)前的總分行制度下，分支行人員往往由分支行長(zhǎng)統(tǒng)一調(diào)配，工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)職責(zé)缺乏明確的定義，同時(shí)考核與薪酬也難以直接與工作業(yè)績(jī)掛鉤，難以做到專業(yè)的人做專業(yè)的事。
3）風(fēng)控分散帶來(lái)巨大操作風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)控分散在不同層級(jí)，總分支行管控脫節(jié)，專業(yè)分工不明確，系統(tǒng)管理不到位，導(dǎo)致理財(cái)、線上貸款等業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理存在疏漏
4）利率自由化效應(yīng)下獲取低成本儲(chǔ)蓄的難度日益增加
隨著利率市場(chǎng)化開(kāi)放，低成本獲取負(fù)債的難度日益增加。根據(jù)麥肯錫中國(guó)銀行數(shù)據(jù)模型顯示，國(guó)內(nèi)銀行的存款平均年增長(zhǎng)率將由2010-2016年的12%降至2016-2021年的6%。
5）客戶流失率居高不下
國(guó)內(nèi)銀行零售客戶流失率普遍較高。據(jù)麥肯錫分析，國(guó)內(nèi)銀行新客戶中平均三分之一開(kāi)戶后未發(fā)生任何業(yè)務(wù)，一個(gè)月內(nèi)更進(jìn)一步流失平均15%，六個(gè)月后留存率不到一半。
6）互聯(lián)網(wǎng)金融崛起蠶食零售市場(chǎng)蠶食。
中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)在過(guò)去幾年以驚人速度迅猛發(fā)展，多項(xiàng)市場(chǎng)關(guān)鍵指標(biāo)已領(lǐng)跑全球：互聯(lián)網(wǎng)金融用戶人數(shù)超過(guò)5億，居全球首位；在理財(cái)、貸款、支付三類主要金融功能上，各類金融科技公司對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)造成了一定的沖擊。
2.挑戰(zhàn)面前，必須有策略
面對(duì)4.0時(shí)代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，麥肯錫總結(jié)國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先銀行經(jīng)驗(yàn)，提出零售銀行4.0時(shí)代跨越式發(fā)展的八大策略——
1.智能化大數(shù)據(jù)應(yīng)用：建立以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策和業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的全生命周期經(jīng)營(yíng)與管理，提升交叉銷售。
2. 場(chǎng)景化批量獲客：結(jié)合線上平臺(tái)、線下場(chǎng)景，加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用，嵌入業(yè)務(wù)場(chǎng)景大規(guī)模發(fā)展客戶。
3. 精細(xì)化銷售管理與專業(yè)化營(yíng)銷：建立總分支及個(gè)人目標(biāo)管理體系，系統(tǒng)性、常態(tài)化進(jìn)行銷售檢視督導(dǎo)；打造專業(yè)化營(yíng)銷體系與營(yíng)銷能力。
4. 低成本負(fù)債提升：搭建金字塔差異化定價(jià)策略取代單一定價(jià)，精準(zhǔn)匹配資源，全面提升業(yè)績(jī)和利潤(rùn)管理能力。
5. 打造強(qiáng)總行：構(gòu)建強(qiáng)大的總行“大腦”，突出總行的“發(fā)動(dòng)機(jī)”職能，建立敏捷組織架構(gòu)，全面提升總行能力。
6.提升客戶體驗(yàn)：通過(guò)五大戰(zhàn)略舉措打造卓越客戶體驗(yàn)，將提升客戶體驗(yàn)從愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，有效帶動(dòng)客戶價(jià)值提升。
7. 中后臺(tái)整合優(yōu)化：零售轉(zhuǎn)型成功的重要基礎(chǔ)是條線專業(yè)化，并優(yōu)化整合中后臺(tái)支撐體系，將中后臺(tái)關(guān)鍵支持職能內(nèi)嵌入業(yè)務(wù)條線。
8. 全渠道戰(zhàn)略和智慧銀行建設(shè)：打通各渠道客戶信息，推動(dòng)全渠道戰(zhàn)略，從根本上改變客戶服務(wù)，提升移動(dòng)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力，明確網(wǎng)點(diǎn)定位，運(yùn)用新興科技推動(dòng)智慧銀行轉(zhuǎn)型。
然而，很多時(shí)候，我們都面臨這樣最自然不過(guò)的難題： “道理我都懂，但實(shí)在不知怎么做！”正如此話所言，在銀行規(guī)模、地域、資源、人力參差不齊的情況下，如何開(kāi)展并落實(shí)以上策略，則是銀行目前最頭疼的問(wèn)題。
現(xiàn)在，尋找一條以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的集約式、跨越式、持續(xù)增長(zhǎng)的路徑，成為各家銀行互爭(zhēng)雄長(zhǎng)的制勝關(guān)鍵；而如何據(jù)此建體系、搭平臺(tái)、做運(yùn)營(yíng)、挖數(shù)據(jù)，形成促進(jìn)AUM、中收、存貸款和價(jià)值客戶數(shù)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)的營(yíng)銷體系更是重中之重。
《數(shù)字化場(chǎng)景營(yíng)銷——零售營(yíng)銷轉(zhuǎn)型最佳實(shí)踐》系列課程將從“盈”銷轉(zhuǎn)型序幕篇、定量級(jí)場(chǎng)景營(yíng)銷篇、建體系篇、搭平臺(tái)篇、做運(yùn)營(yíng)篇、挖數(shù)據(jù)篇及案例總結(jié)篇七大篇章全面講解如何通過(guò)系統(tǒng)的方法和手段，實(shí)現(xiàn)零售銀行的數(shù)字化和零售營(yíng)銷轉(zhuǎn)型。
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