導(dǎo)讀：銀行在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)了一些核心的問題，譬如銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是什么？銀行自身處在什么位置上？怎么從現(xiàn)在的狀態(tài)到達(dá)目標(biāo)狀態(tài)，它的實(shí)現(xiàn)路線是什么？CFT50成員孫中東近日就這些問題分享了自己的思考。
注：此文為CFT50成員孫中東在《TGES2020前沿講座：金融人工智能、數(shù)字化金融與風(fēng)險(xiǎn)管理（8月2日）》上的發(fā)言。
銀行在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)了一些核心的問題，譬如銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是什么？銀行自身處在什么位置上？怎么從現(xiàn)在的狀態(tài)到達(dá)目標(biāo)狀態(tài)，它的實(shí)現(xiàn)路線是什么？
行業(yè)趨勢(shì)
從行業(yè)趨勢(shì)來看，國內(nèi)銀行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫，轉(zhuǎn)型需四化并舉，轉(zhuǎn)型是全方位的變革。
轉(zhuǎn)型迫在眉睫主要是由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的速度加快，整個(gè)國內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入新的階段。這里的速度主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一個(gè)是客戶，由于疫情的刺激，無論是零售客戶還是對(duì)公客戶都表現(xiàn)出數(shù)字化進(jìn)程的加快，這要求金融機(jī)構(gòu)能夠跟上；第二個(gè)是技術(shù)，即A（人工智能）B（區(qū)塊鏈）C（云計(jì)算）D（大數(shù)據(jù)）新技術(shù)應(yīng)用趨向成熟，進(jìn)入曲線的快速攀升期，下一階段的顛覆性技術(shù)的應(yīng)用已近在眼前（5G、物聯(lián)網(wǎng)、邊緣計(jì)算）。第三個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)前銀行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)越發(fā)的激烈，可以看見銀行的業(yè)績(jī)?cè)桨l(fā)兩極分化，如數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)先的銀行業(yè)績(jī)提速明顯快于其他銀行。
四化并舉則表明了我們當(dāng)前處于什么階段。所謂“四化”，是將數(shù)字化分為了四個(gè)部分，即信息化、移動(dòng)化、開放化和智能化。由于不同銀行在四波浪潮上所處的位置有較大差異，所以領(lǐng)先者已經(jīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了開放化和智能化，而追趕者還需在信息化和移動(dòng)化上補(bǔ)足短板。全方位的變革指的是從廣度和深度上不斷開拓。從聚焦零售，延伸至零售、對(duì)公和金融市場(chǎng)全面發(fā)力。從聚焦前端營銷，延伸至同步聚焦數(shù)字化的產(chǎn)品、數(shù)字化的風(fēng)控、投資投研等核心能力中臺(tái)的建設(shè)。
“四期疊加”的概念是厘清每家銀行自己目前處于的階段的比較好的工具和方法論。當(dāng)前中國銀行業(yè)是處于信息化末期、移動(dòng)化成熟期、開放化成長(zhǎng)期和智能化探索期。銀行業(yè)一直以來是用科技最早的行業(yè)，大概在2013年左右，大行絕大多數(shù)業(yè)務(wù)的電子化信息化程度已經(jīng)高度成熟。當(dāng)時(shí)信息化的目的是為了取代手工，像現(xiàn)在的核心系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)、對(duì)公信貸審批系統(tǒng)等都是信息化的產(chǎn)物。所以如果當(dāng)前再基于信息化發(fā)力并不能帶來很大的增值。移動(dòng)化也是較為成熟的，譬如手機(jī)替代網(wǎng)點(diǎn)，打造高效、便捷、簡(jiǎn)單的客戶體驗(yàn)。大約在2017年，銀行業(yè)開始發(fā)力于開放銀行，目前國內(nèi)的開放銀行建設(shè)仍是處于成長(zhǎng)期。開放銀行是替代封閉，延伸服務(wù)，實(shí)現(xiàn)無所不在、無縫流暢的客戶體驗(yàn)，其核心能力是與生態(tài)對(duì)接起來。智能化當(dāng)前是處于探索期。雖然像大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)本身可能已經(jīng)成熟了，但是這些技術(shù)在銀行的應(yīng)用場(chǎng)景方面，實(shí)際上仍然是乏善可陳的。大數(shù)據(jù)在風(fēng)控上做了很多的嘗試，也發(fā)揮了很大的作用。人工智能主要應(yīng)用在投顧或人臉識(shí)別等方面。人工智能仍然都是處在摸索期，這些技術(shù)的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有發(fā)揮出來。總體來看，信息化是非常重要的基石，移動(dòng)化是主要的展業(yè)工具，開放化是銀行高速成長(zhǎng)的階段，智慧化是處于探索期。而且不同銀行會(huì)處于不同的階段，譬如可能對(duì)于有些銀行而言信息化仍有許多短板要補(bǔ)足，可能有些銀行在移動(dòng)化上主要是有一個(gè)手機(jī)銀行，但是活躍度很低，可能有些銀行在開放化上打造了開放平臺(tái)，有幾個(gè)API，但卻仍然不知如何打造全流程的開放化，可能有些銀行的開放化都沒有起步，所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于我國銀行業(yè)來說確實(shí)是任重道遠(yuǎn)。
就區(qū)域銀行而言，現(xiàn)在來看看總體的形勢(shì)。最近幾年由于四大核心驅(qū)動(dòng)力，即宏觀流動(dòng)性充沛、區(qū)域經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁、物流渠道擴(kuò)張和本地客戶黏性，城商行和農(nóng)商行等區(qū)域性金融機(jī)構(gòu)出現(xiàn)飛速發(fā)展。但展望未來，這四大驅(qū)動(dòng)力都將紛紛減弱，甚至熄火。宏觀流動(dòng)性上，一是M2增速下滑明顯，二是去杠桿的趨勢(shì)持續(xù)。區(qū)域經(jīng)濟(jì)上，一是“新常態(tài)”下區(qū)域經(jīng)濟(jì)增速放緩，二是出口不振，制造業(yè)亟待升級(jí)。渠道網(wǎng)絡(luò)上，異地業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)受限制?？蛻粽承陨希ヂ?lián)網(wǎng)金融滲透威脅傳統(tǒng)銀行根基。由于這些原因，有些領(lǐng)先銀行開始轉(zhuǎn)型打造“新增量、新特色、新生態(tài)和新手段”。新增長(zhǎng)即依靠開放銀行的建設(shè)對(duì)接生態(tài)和場(chǎng)景。新生態(tài)即生態(tài)經(jīng)營，包括了布局戰(zhàn)略級(jí)生態(tài)和多業(yè)務(wù)合力的生態(tài)融合經(jīng)營模式。新特色主要是依靠數(shù)據(jù)能力，即打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智慧中臺(tái)和打造企業(yè)級(jí)的銀行大腦。新手段即打造生態(tài)經(jīng)營的組織形態(tài)，銀行的組織架構(gòu)是銀行的一個(gè)較為明顯的短板，原先的組織架構(gòu)是按照條線、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品來搭建前中后臺(tái)部門，隨著內(nèi)控、風(fēng)控和監(jiān)管的不斷加強(qiáng)，部門墻也越來越高，所以這樣的組織架構(gòu)設(shè)置不是一個(gè)生態(tài)經(jīng)營的組織形態(tài)，這會(huì)導(dǎo)致做事效率較低，部門間的協(xié)調(diào)較難。如果不將這些部門墻打破，銀行很難有活力，也很難去進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型銀行中的第一梯隊(duì)銀行是領(lǐng)先者。領(lǐng)先者在信息化程度上已經(jīng)做得非常完善了，業(yè)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)了線上化，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)管理流程無斷點(diǎn)，基本消滅手工環(huán)節(jié)。在移動(dòng)化方面，領(lǐng)先者的移動(dòng)端成為業(yè)務(wù)經(jīng)營主戰(zhàn)場(chǎng)，移動(dòng)端流量高、客戶體驗(yàn)好，移動(dòng)運(yùn)營體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)。反觀第三梯隊(duì)的銀行，他們的移動(dòng)端僅可提供部分產(chǎn)品服務(wù)，移動(dòng)端流量低、客戶體驗(yàn)有待完善，移動(dòng)運(yùn)營體系不完備。在開放化上，第一梯隊(duì)的領(lǐng)先者實(shí)現(xiàn)了多樣金融服務(wù)封裝，場(chǎng)景生態(tài)實(shí)現(xiàn)深入靈活對(duì)接，支持第三方開發(fā)對(duì)接，打造了場(chǎng)景+APP+網(wǎng)點(diǎn)的綜合生態(tài)。而第三梯隊(duì)的銀行與第三方對(duì)接無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對(duì)接周期長(zhǎng)，無場(chǎng)景、生態(tài)開放對(duì)接規(guī)劃。在智能化上，領(lǐng)先銀行做了一些有意義的探索，譬如有效整合并融合內(nèi)外部數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)深度挖掘、智能分析應(yīng)用成體系，業(yè)務(wù)流程深度嵌入各類智能應(yīng)用，但是第三梯隊(duì)在智能化上的研究很少。
轉(zhuǎn)型目標(biāo)
銀行的信息化建設(shè)是必備的，對(duì)于銀行而言，信息化的短板必須補(bǔ)足。而移動(dòng)化建設(shè)的方法論是很成熟的，這也是當(dāng)前的一個(gè)主要階段，所以目前移動(dòng)化的工具一定要用好。對(duì)于開放化建設(shè)，目前也有很多銀行開展了很多模式，但是在開放化中普遍存在著一個(gè)問題，即銀行有了開放平臺(tái)后，是由技術(shù)部門在掌控運(yùn)營，但是業(yè)務(wù)部門和場(chǎng)景端的人員都不太清楚，結(jié)果會(huì)很難推動(dòng)開放化的實(shí)現(xiàn)。智能化建設(shè)是未來，它符合我們對(duì)數(shù)字化的最根本的期望。
銀行業(yè)發(fā)展到今天，驅(qū)動(dòng)銀行往未來模式轉(zhuǎn)型的有四大驅(qū)動(dòng)力，即場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)、體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和敏捷驅(qū)動(dòng)。這四大驅(qū)動(dòng)力決定了銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)指的是原先的基于網(wǎng)點(diǎn)的，或基于熟人的地推式的客群慢慢地會(huì)被場(chǎng)景所取代。體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)體現(xiàn)的是“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型，鏈接客戶的生態(tài)系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)有意義的客戶旅程再造。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)指的是廣泛獲取全客戶視角的數(shù)據(jù)，尤其是非金融行為數(shù)據(jù)及全市場(chǎng)數(shù)據(jù)。敏捷驅(qū)動(dòng)指的是如何打造一種平臺(tái)式的組織，打掉部門墻。
開放、智慧和生態(tài)是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的未來之路。首先是“開放”，只有開放了才能走出去。然后是“生態(tài)”，意味著引進(jìn)來。開放和生態(tài)實(shí)際上是一體兩面。但生態(tài)講得更多的是銀行從互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的參與者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲗?dǎo)者，通過金融服務(wù)影響生態(tài)。之后是“智慧”，它會(huì)讓銀行更好地看世界，看清客戶是誰。未來的金融行業(yè)，包括銀行、保險(xiǎn)信托、證券和金融科技等，都將會(huì)走上這樣一個(gè)實(shí)現(xiàn)“開放、智慧、生態(tài)”轉(zhuǎn)型目標(biāo)的道路。
重點(diǎn)任務(wù)
從銀行的角度來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)任務(wù)可以圍繞零售業(yè)務(wù)進(jìn)行一點(diǎn)展開討論。此處給出的零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞是重塑客戶經(jīng)營體系。如何去重塑這個(gè)體系？應(yīng)該以客戶旅程為抓手，以客戶體驗(yàn)為主要工具，注重客戶關(guān)系和客戶價(jià)值主張，這些要點(diǎn)都有具體的方法論支持操作。啟動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的指揮體系主要靠運(yùn)營和IT，而這些又基于多渠道“四肢”，包括物理網(wǎng)點(diǎn)，外拓銷售團(tuán)隊(duì)，網(wǎng)絡(luò)銀行，手機(jī)銀行和呼叫中心。而整合的數(shù)字化管理平臺(tái)如何依靠IT和運(yùn)營來圍繞客戶價(jià)值主張將合規(guī)、風(fēng)控、財(cái)務(wù)、人力等做成一體化的體系？這里最關(guān)鍵的核心問題就是如何將數(shù)字化能力落實(shí)到運(yùn)營中去。具體的客戶經(jīng)營上，包括了獲取、活躍、留存、收入和傳播，建議基于客戶全生命周期體系，圍繞當(dāng)前痛點(diǎn)重點(diǎn)優(yōu)化客戶運(yùn)營工具。遠(yuǎn)期來看，通過長(zhǎng)期數(shù)字化建設(shè)和能力積累，可以實(shí)現(xiàn)端到智能化的客戶全生命周期經(jīng)營，大幅提升效益。所以“強(qiáng)大腦”在客戶經(jīng)營體系中并非僅指的像人的大腦在決策時(shí)很強(qiáng)大，而是作為總行應(yīng)該通過對(duì)數(shù)據(jù)的不斷收集為下面的“四肢”提供這樣的一套能力，“四肢”可以是網(wǎng)點(diǎn)也可以是不同的渠道。
再來看對(duì)公的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，主要是要求數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)重構(gòu)行業(yè)專業(yè)能力。行業(yè)專業(yè)化主要圍繞產(chǎn)業(yè)金融、交易銀行和投貸聯(lián)動(dòng)進(jìn)行。我們需要考慮對(duì)公如何也能像零售一樣去了解客戶，而且在對(duì)行業(yè)的洞察之后如何把所了解的賦能給客戶經(jīng)理。這個(gè)過程需要有非常強(qiáng)的數(shù)據(jù)能力。譬如在行業(yè)洞察上，領(lǐng)先銀行已著手建立強(qiáng)大行業(yè)和客戶洞察數(shù)據(jù)庫。
如剛才所述，零售主要是靠生態(tài)經(jīng)營，當(dāng)前領(lǐng)先銀行均以生態(tài)打造為數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的最佳選擇，以生態(tài)中的客群為中心展開業(yè)務(wù)，在這個(gè)過程中開放銀行是必由之路。在這個(gè)過程中應(yīng)是先B端（對(duì)公）賦能、C端（零售）突圍、G端（政府）連接、F端（金融同業(yè)）協(xié)同。生態(tài)經(jīng)營即從場(chǎng)景切入，重塑客戶旅程，提供全流程端到端的金融服務(wù)解決方案，而非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程僅專注銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。其中端到端全流程解決方案包括了產(chǎn)品搜索、購買決策、產(chǎn)品購買、客戶引入和客戶忠誠管理，其中銀行在客戶旅程中更注重的是產(chǎn)品購買和客戶引入。通過這樣一個(gè)端到端全流程解決方案才能更了解客戶，才能給他們更多的決策建議，也能提高客戶的滿意度和體驗(yàn)?，F(xiàn)在已經(jīng)有更多的銀行通過客戶旅程的思路來重新改造銀行業(yè)的數(shù)字化布局。
打造開放銀行意味著面向生態(tài)的銀行整體商業(yè)模式與經(jīng)營模式的數(shù)字化重塑。開放銀行不只是打造一個(gè)開放API平臺(tái)，而是面向生態(tài)的全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型；它不只是技術(shù)架構(gòu)的開放化，而是戰(zhàn)略布局、商業(yè)模式、經(jīng)營模式的體系化的“開放化”；它不只是前端的獲客渠道拓展，而是前/中/后臺(tái)能力、資源的全面開放；它不只是“走出去”，輸出自己的能力，而是雙向開放，“走出去+引進(jìn)來”；它不只是單純的嵌入，而是與生態(tài)伙伴在能力、模式上的共創(chuàng)共建，產(chǎn)生強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。這需要通過實(shí)戰(zhàn)總結(jié)而成的集頂層設(shè)計(jì)、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、組織機(jī)制設(shè)計(jì)、支撐能力為一體的開放銀行架構(gòu)。在商業(yè)模式設(shè)計(jì)上，需要打造“1+N+M”的開放銀行商業(yè)模式。其中“1”是指1個(gè)頂層設(shè)計(jì)，即開放銀行建設(shè)整體規(guī)劃；“N”是指N個(gè)具體業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)，即生態(tài)場(chǎng)景具體業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)；“M”是指M個(gè)業(yè)務(wù)模式落地實(shí)施，即生態(tài)場(chǎng)景業(yè)務(wù)模式落地。打造生態(tài)需要結(jié)合銀行內(nèi)外部資源優(yōu)勢(shì)，篩選出目標(biāo)行業(yè)和場(chǎng)景。組織機(jī)制設(shè)計(jì)上要考慮改變組織分工決策流程，組織分工要打造四位一體的敏捷團(tuán)隊(duì)解決銀行與互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景對(duì)接的痛點(diǎn)。流程上采用PMO管理將流程細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)銀行從業(yè)務(wù)構(gòu)想到最后上線運(yùn)營完成標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品上銀行要打造客戶化的產(chǎn)品，要以合作場(chǎng)景、合作平臺(tái)為中心的產(chǎn)品體系，要避免以銀行為中心或以銀行的標(biāo)準(zhǔn)要求合作場(chǎng)景。技術(shù)上打造1+1+N技術(shù)平臺(tái)，提升配套支撐能力。
在轉(zhuǎn)型的過程中，技術(shù)服務(wù)能力的支持是很重要的。科技部門和業(yè)務(wù)部門應(yīng)該處于一個(gè)高度融合的狀態(tài)。現(xiàn)在我們來看技術(shù)服務(wù)能力主要是看架構(gòu)，特別是應(yīng)用架構(gòu)。信息化時(shí)代，銀行金融基礎(chǔ)的七大服務(wù)能力包括：統(tǒng)一的客戶及賬戶管理能力、集中的總賬管理能力、公司及零售客戶的產(chǎn)品研發(fā)及服務(wù)能力、銀行高效的交易能力、多渠道整合能力、精準(zhǔn)的客戶關(guān)系管理及分析能力、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。而移動(dòng)化、開放化和智能化對(duì)信息時(shí)代的服務(wù)能力也提出了很多挑戰(zhàn)，譬如開放化該怎樣實(shí)現(xiàn)？全渠道的能力該怎么實(shí)現(xiàn)？用戶經(jīng)營怎么做？線上產(chǎn)品怎么做？如何打造良好的客戶體驗(yàn)？線上的反欺詐，風(fēng)控怎么實(shí)現(xiàn)？整個(gè)線上的產(chǎn)業(yè)鏈怎么做？為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，銀行應(yīng)該展開1+1+N應(yīng)用架構(gòu)布局，兼容傳統(tǒng)應(yīng)用及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，有效支持銀行全面打造數(shù)字銀行。在金融基礎(chǔ)七大服務(wù)能力之外，還應(yīng)該再加上十四大數(shù)字化生態(tài)新能力。
要搭建“開放+生態(tài)+智慧”的數(shù)字化平臺(tái)架構(gòu)。特別要提到的是要融入生態(tài)就要依靠業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)和銀行大腦。由于銀行業(yè)務(wù)之間的區(qū)分度是較強(qiáng)的，所以整合起來是較困難的，業(yè)務(wù)中臺(tái)的適用度在銀行是值得討論的，可以在渠道對(duì)接或者客戶體驗(yàn)上做整合，具體是圍繞用戶中心、產(chǎn)品中心、營銷中心、風(fēng)控中心和旅程中心打造業(yè)務(wù)中臺(tái)。而數(shù)據(jù)中臺(tái)顯得更為重要，所以我建議銀行應(yīng)該從數(shù)據(jù)中臺(tái)先入手來打造中臺(tái)的體系，提升十四大數(shù)字化生態(tài)新能力，并最后與生態(tài)對(duì)接起來。銀行大腦通過對(duì)數(shù)據(jù)的學(xué)習(xí)，建立起銀行的決策中樞，也就是將智慧能力建立起來。
從銀行的數(shù)據(jù)價(jià)值地圖來看，數(shù)據(jù)從產(chǎn)品、全生命周期的客戶管理、風(fēng)控，再到運(yùn)營都具有明顯的價(jià)值。而且數(shù)據(jù)價(jià)值在三方面體現(xiàn)，包括了對(duì)未來的判斷，對(duì)現(xiàn)狀的監(jiān)督或警報(bào)，對(duì)歷史的借鑒，可見數(shù)據(jù)在銀行的經(jīng)營管理中是最重要的。那么基于數(shù)據(jù)中臺(tái)該怎么建設(shè)？實(shí)際上，銀行在數(shù)據(jù)上已經(jīng)做了很多年，有些大行在這方面已經(jīng)做得很好了，包括數(shù)據(jù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市、數(shù)據(jù)提取、報(bào)表，但是當(dāng)前銀行的數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)仍然普遍不完善。而且在先前提到的數(shù)據(jù)價(jià)值地圖中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用其實(shí)有業(yè)務(wù)友好度和時(shí)效性的雙重要求，譬如說現(xiàn)在更希望的是在客戶剛觸達(dá)渠道時(shí)，銀行就能給出產(chǎn)品推薦。在業(yè)務(wù)友好度的實(shí)現(xiàn)上更好的是把數(shù)據(jù)的使用交給業(yè)務(wù)部門。實(shí)現(xiàn)了更高的時(shí)效性和更高的業(yè)務(wù)友好度就會(huì)達(dá)到一種新的狀態(tài)，即業(yè)務(wù)自助狀態(tài)。業(yè)務(wù)自助的狀態(tài)也是數(shù)據(jù)中臺(tái)的頂級(jí)處理方式，比原來的數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市等要更好地服務(wù)到銀行的業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)對(duì)銀行來說最主要的問題表現(xiàn)在“臟、亂、差、弱”，譬如數(shù)據(jù)供給不及時(shí)、數(shù)據(jù)無法復(fù)原、數(shù)據(jù)質(zhì)量不好、業(yè)務(wù)需求響應(yīng)慢等，實(shí)際上這些問題是非常復(fù)雜的，那么該如何解決呢？就用技術(shù)數(shù)據(jù)碎片化嚴(yán)重的問題舉例：銀行由于歷史原因和傳統(tǒng)應(yīng)用開發(fā)模式而出現(xiàn)“數(shù)據(jù)煙囪+信息孤島+應(yīng)用碎片”的問題，之前銀行是通過建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫解決，但是伴隨著非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的進(jìn)入，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)倉庫的思路在邏輯上的標(biāo)識(shí)的方式發(fā)生了變化，所以現(xiàn)在我們更多的是用業(yè)務(wù)標(biāo)簽。再一個(gè)例子是業(yè)務(wù)需求響應(yīng)慢，無法滿足業(yè)務(wù)快速變化的需求，目前我們已經(jīng)完全可以通過技術(shù)手段讓客戶能用到數(shù)據(jù)、查找數(shù)據(jù)。銀行還應(yīng)該將離散、凌亂的“技術(shù)數(shù)據(jù)”轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)人員容易理解和使用的“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)”，同時(shí)業(yè)務(wù)人員也應(yīng)該提高使用數(shù)據(jù)的能力?？傮w來看，銀行在數(shù)據(jù)上確實(shí)是投入了很多，但更多的是投入在大數(shù)據(jù)平臺(tái)，大數(shù)據(jù)技術(shù)已經(jīng)成熟了，我認(rèn)為銀行由于自身是做業(yè)務(wù)的，所以不必要投入太多到基礎(chǔ)的技術(shù)上，這些基礎(chǔ)的技術(shù)是可以購買到的，反而是銀行應(yīng)該思考怎樣去從數(shù)據(jù)中提煉更多對(duì)自身更有價(jià)值的東西。
數(shù)據(jù)中臺(tái)除了提供各種API以外，其最核心的應(yīng)用還在于能支撐起銀行的決策中樞。最近幾年，一些大行在這方面已經(jīng)進(jìn)行了有益的嘗試。銀行大腦是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的指揮中樞，是數(shù)字銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
該如何保障銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？總結(jié)一下就是在文化、組織、人才和資源等四個(gè)方面為數(shù)字化保駕護(hù)航，時(shí)間關(guān)系，就不展開了。
(來源：孫中東)
聯(lián)系客服
