首先否定這個基本推論，很多管理者甚至領(lǐng)導(dǎo)者都是技術(shù)出身，成為既懂技術(shù)，又懂管理，還懂人性的優(yōu)秀企業(yè)家。但總的來說，這個題目太大，我先不講大理論，從一個我親身經(jīng)歷的小例子破題吧。

在講例子之前，還是先擺明我的總體觀點：管理者要分幾層、中層和高層三個層次，對懂技術(shù)的權(quán)重比例逐步降低的，到了更高層次，管理者變成領(lǐng)導(dǎo)者，技術(shù)含量已經(jīng)微乎其微。所以，技術(shù)水平越高，成為高層領(lǐng)導(dǎo)者的概率越低。

請看我的小例子：

前幾年，下級單位一把手要交流，需要選拔配置一位接替者。我征求交流者的意見，他推薦了老張，說老張不是技術(shù)最強的，卻是綜合素質(zhì)最全面的。根據(jù)我的觀察，我也認(rèn)為老張比較合適。風(fēng)聲傳出去，技術(shù)大牛老趙就找我來了，非常不服氣，氣呼呼地說，聽說你們要選老張當(dāng)主任，他的技術(shù)根本不如我，為何不選我？

其實，就從這句話，就證明老趙不太合適，即使要質(zhì)問上司也要策略。我心平氣和地對他說，這樣吧，我這里正好有兩個新項目，你和老趙挑一個，組建一個項目組，早一點完成任務(wù)，至于選主任的事情放放再說。

老張讓老趙先選項目和團隊。結(jié)果一個多月，老趙到我這里七八趟，每次都是這個員工技術(shù)不行，那個員工不敬業(yè)，怨聲載道的。后來幾個員工也找我，不想在老趙手下干，他要求太苛刻，要求我們每個人做出的圖紙，都必須像他一樣，他就是一把錘子，看我們誰都像釘子。

一個月后，老張帶著團隊請我們吃飯，說是要慶祝一下項目成功，聚會上，老張給每位隊員敬酒，大家都喝得很開心。老趙這邊的項目，只推進(jìn)到一半。其中還辭職了2位老員工。老趙天天加班加點，把每一項環(huán)節(jié)都把在自己的手里，隊員最后都形成了依賴，老趙怎么說就怎么干，老趙不說就不動作。老趙自己加班加點，每個細(xì)節(jié)都下指令，員工接任務(wù)也非常消極。老趙經(jīng)常抱怨，他自己挑的員工都看走眼了，沒有一個行的。

沒等老趙干完項目，我們搞了一個推薦測評，老張得票第一，老趙的票數(shù)很低。我們宣布了老張的任職決定。老趙不服氣，我給他講了三點：一是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)首先要帶隊伍，而不是自己干。二是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要有組織協(xié)調(diào)能力，把團隊組建好，把每位員工需要的資源組織協(xié)調(diào)好。三是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要會用人，把每一位員工的優(yōu)勢發(fā)揮出來。如果更高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，還需要戰(zhàn)略眼光，能帶領(lǐng)企業(yè)闖出天地，等等。

下面，談?wù)勎业睦碚撚^點：

第一，如果是基層管理者。

比如，就是一個帶領(lǐng)十幾個人干活的“小頭兒”。技術(shù)能力的權(quán)重比較高?？梢灾丶夹g(shù)，輕管理。說句難聽的，他帶著干就行了，下屬干不了的，或者故意刁難他的，他加班加點自己頂起來就行了。這種基層管理者，要具備現(xiàn)場解決實際難題的能力，靠技術(shù)能力讓下屬服氣。上級考核基層管理者，就一條，能不能在規(guī)定時間里完成任務(wù)，至于任務(wù)怎么完成，是基層管理者的事兒，員工不干，你自己就要頂上。

第二，如果是中層管理者。

比如，像老張和老趙爭的這個位置。技術(shù)能力的權(quán)重已經(jīng)降到一半以下了，帶隊伍的能力占80%。因為你帶一個幾十人以上的大團隊，就不能自己干了，你渾身是鐵能打擊根釘子？你一個人的貢獻(xiàn)能比一個團隊的大？當(dāng)然也要懂技術(shù)，但不需要是技術(shù)第一名，懂技術(shù)和業(yè)務(wù)流程夠用就可以，讓一般技術(shù)問題騙不了你就夠了。中層管理人員，更需要懂管理，懂用人，懂人性。

第三，如果是高層管理者。

比如，集團公司的高管層，特別是董事長、總經(jīng)理。他們的責(zé)任就是帶領(lǐng)企業(yè)打拼市場，闖出一條發(fā)展之路，甚至要創(chuàng)造基業(yè)長青的百年老店。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，戰(zhàn)略眼光、市場感覺、決策能力、駕馭隊伍能力、建立現(xiàn)代企業(yè)治理體系、建立激勵機制、選人用人、培育企業(yè)文化和企業(yè)價值觀。

達(dá)到這樣的高度，懂不懂技術(shù)，已經(jīng)非常次要了。當(dāng)然了，如果當(dāng)年出身技術(shù)，精通技術(shù)，又具有以上領(lǐng)導(dǎo)力，那么，這個領(lǐng)導(dǎo)者就更加如虎添翼。實際上，到了高層，懂不懂技術(shù)，已經(jīng)不重要了。比如，職業(yè)經(jīng)理人制度，他們跳來跳去，并不需要精通每一項技術(shù)。一個集團公司，有幾十個技術(shù)線，他能精通得過來嗎？

在職場和商場上，不懂技術(shù)的企業(yè)家和懂技術(shù)的企業(yè)家，其實是并存的。比如，日本的一些著名企業(yè)家，一輩子都在一個公司，從底層干起，他們懂技術(shù)，更懂員工的人性。比如，美國最偉大的企業(yè)家之一，美國通用電氣總裁韋爾奇，他不懂汽車技術(shù)。還有國內(nèi)的企業(yè)家，馬老師不一定懂編程技術(shù)，依然成為老大。那個馬老師其實是懂技術(shù)的。

不管他們懂不懂技術(shù)，其實都不重要，關(guān)鍵是他們是不是具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。

第四，為什么技術(shù)專家很難升到高層次領(lǐng)導(dǎo)者呢？

換一個角度，為什么非讓一個技術(shù)專家當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)呢？

職場上，多了一個不優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，卻少了一個優(yōu)秀的技術(shù)專家。現(xiàn)在大型企業(yè)，都建立了技術(shù)成長成才通道，就是讓專業(yè)技術(shù)人才不要想著當(dāng)管理者，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，鉆研技術(shù)，走技術(shù)成長通道。

技術(shù)骨干為什么不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者呢？這是一個偽命題，有的技術(shù)骨干，也具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，后來成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。但是實事求是的講，搞技術(shù)的一旦時間長了、太精通了，懂技術(shù)的優(yōu)勢就成了管理的制約。

比如，技術(shù)專家思維是線性的。研究一個問題，就圍繞這個問題鉆研深入，直到解決問題。這個思維適合搞技術(shù)，但不適合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也應(yīng)該是多元的，對癥下藥，用直線思維，就如同錘子，見到問題就砸進(jìn)去，但人不是釘子。

比如，技術(shù)專家比較較真。這是搞技術(shù)的精神和品質(zhì)，技術(shù)是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是機械，不是數(shù)字，不是黑白，不是唯一的答案。過于較真，就很難調(diào)動每一位員工的積極性。

比如，技術(shù)專家不會“彈鋼琴”。技術(shù)專家容易鉆到技術(shù)本身里面，不會跳出技術(shù)來看技術(shù)。舉例，他會挑燈夜戰(zhàn)幾十年，就為研究一個難題，可以什么都不管。但是管理者不一樣，他需要跳到更高的角度來看問題，某一項技術(shù)不攻克，是不是研究人員有情緒了，某個技術(shù)不進(jìn)展，是不是用錯人了？領(lǐng)導(dǎo)者的十只手指頭像彈鋼琴一樣，有強音，有低音，把每一個人的作用都用好。